强化战略成本管理提升企业竞争优势

强化战略本钱管理

提升企业竞争优势

－－理论与实践探索

王耕上海交通大学教授非执业注册会计师财政部会计准那么咨询专家中国会计学会理事上海市审计学会理事上海市总会计师工作研究会理事上海市会计学会理事学术委员会委员

电子邮件：wanggengc@EPW公司战略本钱管理的实践

实例〔1〕EPW公司战略本钱管理的实践EPW公司是一家国有中型电器制造企业，应用战略本钱管理指导本钱管理工作，尝试性的实践取得实效：①在采购阶段，仅对一种另件的采购改进就节约10万元/年，降幅达45%；②在销售阶段，消除非增值作业。在天津地区销售费用下降了35%；③纠正了扭曲的产品本钱，通过整合价值链，使其主导产品的制造费用降低了25%。实例〔2〕SK上海公司运用战略质量本钱管理,提升企业竞争优势。上述研究数据说明，SK上海公司通过引入TQM和以稳定产品质量为特征的战略质量本钱控制，取得满意的结果：

客户抱怨减少产品美誉度上升

公司核心竞争力上升市场份额占有率提升SK上海公司质量本钱及销售增长图一、两种本钱管理观念二、战略本钱管理的程序三、作业本钱管理

四、战略本钱管理实践中的探索一、两种本钱管理观念

传统的本钱管理观念:

1/以产品本钱为核心，着重生产本钱;

2/以事后核算为重点,加一点简单分析;

3/只限专职财务人员，与决策不挂钩;

4/经常造本钱钱计算不实，本钱信息失真。战略本钱管理观念:

1/全方位的本钱管理

2/关注企业在市场中的竞争地位

3/为决策效劳→二、战略本钱管理的程序

1、制定竞争战略：战略定位2、价值链分析3、战略管理中的本钱动因

→

制定战略由决定长期目标和使命开始；使命，又可被细化为业绩目标，然后由具体企业战略实现。→1、制定竞争战略：战略定位(1)战略竞争分析的框架

本钱领先战略

差异性战略

目标集聚战略

本钱领先战略本钱领先是指企业以行业最低的本钱提供产品或效劳从而获得成功的竞争战略。本钱优势常常来自生产率、配送效率和整体管理效率。只有当顾客认为你的产品和效劳与对手相同而本钱更低时，本钱领先战略才有优势。

差异性战略差异性战略是指企业通过为顾客开发并保持产品的独特价值而获得成功的竞争战略。差异性战略的一个弱点是企业可能会尝试降低本钱，或者忽略维持自身优势差异所需的持续而进取的营销方案，从而损伤企业实力。

目标集聚战略目标集聚战略是指公司通过将目标集中在市场细分的某一局部来获取成功的竞争战略。集聚战略的一个主要劣势是由于技术变化或顾客品味改变，企业的市场领域会很快消失。注意企业在以一项战略为主时，很可能同时使用两项甚至更多的战略，如同时使用本钱领先和产品差异战略。然而，使用混合战略，只有在其中一项战略显著成功时方才有利。(2)关键成功因素与SWOT分析

识别一个企业的可持续竞争战略可分为三个步骤：

第一步：使用SWOT分析法对一个企业进行战略性分析。

观察企业内部的特定资源可以轻松地识别一个企业的优势和劣势：

＊生产线

＊管理

＊研究与开发

＊制造

＊营销

＊战略识别企业的时机和威胁应从外部着手:时机和威胁可以通过分析企业的竞争者及企业所处的行业来轻松地识别：

＊进入壁垒＊竞争强度＊替代品压力＊顾客讨价还价能力＊供给商的讨价还价能力(3)关键成功因素的衡量指标

第二步：为第一步中识别的关键成功因素制定相关的和可信赖的衡量指标。关键成功因素如何衡量关键成功因素其他因素政府方面违法数量，社区效劳活动衡量关键成功因素(4)关键成功因素的信息系统第三步：为支持企业的整体战略和向有关的经理汇报关键成功因素，建立战略性本钱信息系统。(5)平衡计分卡

平衡计分卡是通过上述战略信息系统制定的会计报告。它用于连接关键成功因素和战略并监控企业战略目标的实现。平衡计分卡是一种行动方案，它是实施由关键成功因素描述的战略的根底。它们表现在以下四个方面：〔1〕财务业绩；〔2〕顾客满意度；〔3〕企业内部流程；〔4〕学习与创新

这四个方面代表了绝大多数公司的战略重点。图表1-2平衡计分卡通过关注四个方面的关键成功因素为赢得竞争成功提供一个行动方案财务业绩指标收入增加了吗？创新与学习今年有多少申请中的专利？企业内部流程生产率提高了吗？顾客满意度准时送货的百分比增加了吗？竞争性的胜利如何编制有效的平衡记分卡？〔1〕应该制定得非常详细，以便雇员能够理解。〔2〕平衡计分卡应该具有结果和过程指标。

2、价值链分析价值链分析的目标是找出在价值链的哪一阶段可以增加顾客价值或降低本钱。图表2-12制造业的价值链产品流程设计获得原料生产、组装、测试、包装仓储和零售配送零售顾客服务价值链分析关注产品的整个价值链，从产品的设计、生产到售后效劳。价值链分析的目标是，找出在价值链的哪一阶段可以增加顾客价值或降低本钱。分析的根本概念在于认为每个企业都是整个价值链中的某个或某几个组成局部。价值链分析分为三个步骤：

步骤1：识别价值链活动。关于上图第三步的补充说明：*尽管第三步中显示了部件生产的两个阶段，但也可能是一个或多个阶段，这取决于行业特征。**这一步需要两个阶段，一阶段负责芯片、处理器和其他根本部件，另一阶段负责主板及其他根本部件组装成的部件。步骤2：识别每一项价值活动的本钱动因本钱动因是导致总本钱变化的任何因素。本步骤的目标是识别出企业具有现实或潜在本钱优势的活动。步骤3：通过降低本钱或增加价值建立可持续竞争优势1、识别竞争优势〔本钱领先或差异性〕。2、识别增加价值的时机。3、识别降低本钱的时机。3、战略管理中的本钱动因

作业根底本钱动因是在详细的生产层次上制定的，它与特定的生产作业相联系，如机器准备、产品检查、材料处理、包装。图表3-3

一家医院的作业和成本动因作业成本动因1病人日程安排安排病人数量2验证保险验证次数3接收病人接收次数4准备病房准备次数5复检医生报告复检次数6喂病人进食用餐次数7订单检测订单数量（而非检查数量）8往/从实验室的移动移动次数9管理实验室测试测试次数10订药订单数量（而非药物数量）11完成病人报告报告数量12检查病人重要症状检查数量13准备病人的手术准备次数14往/从手术室的移动移动次数15进行手术所用手术室程序的数量；手术复杂程度指标16收费收费次数17病人离院离院手续数量18病疗保险的处理兑付单数量上图资料来源：JamesA.BrimsonandJohnAltos,Activity-BasedManagementForServices,GovernmentEntitiesandNonprofitOrganizations(NewYork:Wiley,1994),pp.328-329

数量根底本钱动因是在一个总体水平上制定的。数量根底的作业本钱动因在本钱动因的某一范围内，本钱动因的实际价值会减少；并且总本钱与本钱动因数量间的关系假设为线性的，这一范围便称为相关范围。图表3-4

总成本和生产能力限制的影响总成本总成本（受高生产能力的影响）总成本（受低生产能力的影响）低生产能力限制高生产能力限制本钱动因量〔产量〕图表3-5

总成本和相关范围总成本相关范围（3500～3600件）总成本线成本动因数量35003600图表3-6在相关范围内实际总成本的线性近似图总成本相关范围线性成本状态成本动因数量35003600两者的一个重大差异是：数量根底本钱动因一般在总体水平上建立，如总产量和总工时；而作业根底本钱动因一般在详细分析的层次上建立——在作业层次，有时包括单个机器或工作单位。

结构性本钱动因结构性本钱动因具有战略性质，涉及诸如规模、经验、技术、复杂性等有长远影响的方案于决策。以下问题被加以考虑：1、规模。2、经验。3、技术。