采购与供应链管理概述

采购与供给链管理1.采购流程2.采购政策和程序〔自学为主〕3.进行采购整合提高竞争优势〔自学为主〕4.采购和供给链组织采购运作和结构案例：通用公司的采购实践

据统计，GM在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共到达1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美、亚太、非洲、欧洲，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供给商的情况，把某些供给商的不良行为在全球采购系统中备案。在资源得到合理配置的根底上，通用开发了一整套供给商关系管理程序，对供给商进行评估。对好的供给商，采取持续开展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供给商一起协商，寻找解决问题的最正确方案；而在评估中表现糟糕的供给商，那么请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购本钱大大降低，而且使各个公司与供给商的谈判能力也得到了质的提升。1.1采购目标支持运营需求快速有效的管理采购流程供给库管理与其他职能部门组织建立牢固的合作关系支持企业的最终目标和具体目标制定支持企业战略的综合采购战略支持运营——6R适宜的价格-合理的价格购置适宜的来源-从正规合法的渠道购置所需的规格-符合用户的要求适宜的数量-准确的数量适宜的时间配送-规定的时间进行交付适宜的内部客户-交到正确的内部客户手中做到适宜不容易提高运营效率及效果的方式确定员工人数及水平确定并坚持行政预算为员工提供职业培训和开展时机引进能够提高生产率并有利于做出更好决策的采购系统供给库管理〔选择、开展和保证供给源〕形成供给商库与供给商合作其他章节详解与其他职能部门组织合作倡导团队协作〔市场、生产、工程、财务等部门〕支持企业总体目标采购部门的目标和公司目标一致〔实际很难！〕——特别是库存最小化问题开展能支持企业总体目标的完整采购战略其他章节详解制定支持企业战略的综合采购战略采购与战略性规划过程一体化—采购部门积极地参与到公司战略性规划流程的制定中采购部门可以提供的有效供方市场信息：观察供方市场及其趋势〔物料价格的上涨、市场短缺、供给商方面的变化〕，并解释这些趋势对公司战略的影响识别在关键领域中支持公司策略所需的重要物料和效劳，特别是在新产品研发阶段制定支持公司规划的供给选择和应急方案为建立一个多样化和具有全球竞争力的供给库提供支持。1.2采购部门的职责评估和选择供给商审查规格质量作为主要联络对象与供给商进行联系制定授予采购合同的方法竞标or谈判竞标参与供给商数量谈判主导部门〔控制整个流程，作为公司代表与供给商签订合法协议，商议采购价格〕两种交流模型的比照

传统的采购联系仅满足不缺货

点对点的采购联系环节合作——多赢！1.3采购流程——6阶段识别用户对产品和效劳的需求评价潜在的供给商招标、谈判及选择供给商采购核准发布和接收采购需求考核供给商绩效识别用户对产品和效劳的需求物料需求：仪器设备、元件、原材料或零部件、产成品的需求。效劳需求：电脑程序员、危险废料处理人员、承运人或及维修效劳人员等。需求表现方式：采购通知单巡回采购通知单客户预测订单〔Forcast〕重复订购点系统存货盘点跨部门的新产品开发团队。客户填写，用以说明对特定物料的需求的一种内部文件。用于常规、非复杂部件的采购。由商品说明卡组成的表格；用于常规物品；适合非自动化方式〔计算机化的系统包括订购点和订购数目〕评价和选择供给商评价供给商：评价指标的选定选择供给商：竞争性招标谈判方式竞争性招标：采购量足够大，值得进行竞争性报价；卖方很清楚细节和要求，有能力准确估计生产所需工程的本钱；竞争性的市场环境，即有足够多的合格竞争者；买方只向技术合格的供给商发出竞标，愿意接受供给商报价；供给商有足够的时间来评估询价；买方没有优先考虑的供给商。任何竞争性报价的标准都不存在时；当采购要求在诸多绩效因素〔价格、质量、交货、风险分摊以及产品支持等〕方面必须达成一致；买方要求供给商早期参与时；供给商需要很长的时间来开发和生产采购工程时，并且预测供给商的采购本钱很困难。采购单证采购通知单〔需求部门或客户到采购部门〕征求建议书〔采购部门向潜在供给商〕采购订单〔选定供给商后，法律文件〕综合采购单〔重复向一个供给商购置，开放式〕采购发货单〔样本见后〕其他单证及表格物料装运通知托运单接收不符报告即时制采购〔如美国本田〕采购通知单内容包括：物料或效劳说明数量和期限；单位本钱；应支付账款；日期通知单有效期；负责人签名。征求意见书或询价单〔RFQ〕应用于谈判中采购订单〔PO〕样本即采购合同采购订单的常见条款和条件p36采购发货单〔样本〕货运和接收程序的其他单证及表格物料装箱单提单收货误差报告准时制采购〔如美国本田〕1.4采购类型原材料半成品和零部件成品维护、维修和运行设备的物料和效劳生产支持产品效劳资本设备运输及第三方采购原材料采购包括石油、煤、木材以及铜、锌等金属，农业原材料等。特征：〔1〕没有经过供给商的任何加工而变成一种新形式的产品；〔2〕质量差异较大半成品和零部件包括：供给商提供支持企业最终生产过程的所有产品。单件号零件、部件、组件和系统。举例：〔电脑、彩电的零部件〕成品包括：成品及在转售给最终消费者前不需要深入加工的产品。企业采购制成品进行销售。提高核心竞争力——产品设计能力。〔举例：IBM、惠普、通用汽车等〕维护、维修和运行部件〔MRO〕在生产过程中不直接构成产品的物料和效劳。这些物料和效劳对公司的运营至关重要。〔备用零件、办公和电脑用品及环境清洁用品〕得到企业的关注。例：美国联邦快递与史泰博公司(Staples)的采购合作。生产支持产品包括包装和运输最终产品的物料，如托盘、箱子、主运集装箱、袋子、包装纸、插件及包装材料等。需要企业创新采购方式。效劳企业所需的效劳在逐年增加。例：草坪修理、机器维修、除雪、数据录入、咨询以及自助餐厅管理等。资本设备指对拟用超过1年以上物品的采购。包括：标准的普通设备，无任何特殊要求。物料搬运设备、电脑系统和家具等。经特殊设计用于满足采购者特定需求的资本设备。专业化的生产机器、新制造厂、用于专门用途的机床及发电设备等。〔需要买卖双方的技术支持和合作〕适用于工程采购。资本设备采购特点：采购频率低采购本钱高极易受到整体经济环境的影响运输及第三方采购评价和选择物流供给商；评价和选择第三方合同商等。1.5改进采购流程20/80原那么应用从用户到采购部门的在线请购系统向用户分发采购卡网上采购电子商务长期采购协议在线订购系统重新设计采购流程电子数据交换使用电子目录的在线订购系统允许用户直接与供给商取得联系〔低值物品〕案例：美国联邦快递的采购流程研究P47-49综合采购订单系统合同的扩张使用使用有限采购订单在线客户订购通知分销商的直接订货系统经典案例重点讨论1.采购流程2.采购政策和程序〔自学为主〕3.进行采购整合提高竞争优势〔自学为主〕4.采购和供给链组织第二篇采购运作和结构1.采购流程2.采购政策和程序〔自学为主〕3.进行采购整合提高竞争优势〔自学为主〕4.采购和供给链组织第二篇采购运作和结构案例：p96-97

哈雷—戴维森公司建立了一支强大的采购队伍4.1采购部在组织结构中的地位1、影响采购部等级地位的因素历史采购和营销同等重要。行业类型创新性企业更加重视采购。货物和效劳的总价值很多IT企业采购价值越来越大。其他因素企业创始人所持有的管理思想、采购物料的种类及重要程度、采购部门绩效能力等。2、采购部门的管理层级总体上采购由配角变为主角行政副总营销副总财务副总技术副总生产副总采购部作为高级别部门总经理采购副总行政副总营销副总财务副总技术副总生产副总采购作为第二级功能总经理采购主任实际很复杂以浙江某化纤为例行政副总营销副总财务副总技术副总生产副总采购作为低级功能总经理物料管理主任采购经理4.2采购功能部门的组织结构1、采购部的专业化采购和谈判小组采购调查小组运营支持和订单进度查询小组行政管理和支持小组与供给商进行磋商，并且进行商品和效劳的购置。进行长期物料预测、价值分析、方案制定、供给商能力评价和供给商本钱结构分析。支持采购和物料管理部门日常运作的活动。对很多作业负责，如制定采购人员遵循的政策和程序等；制定部门方案。2、采购部门活动购置催货库存管理运输和物流管理对消贸易自制/外包决策价值分析采购调查或物料预测供给管理其他职责每个使用地点现有或正在采购过程中的货物库存的日常管理。对运输和托运人的评价、洽谈、最终选择决策。预测物料和供给市场的短期和长期变化。制定物料供给方案和物品需求预测；重要物品和效劳与供给商磋商长期合同；开发供给商能力；新产品开发中早期供给商参与；涉及价值与本钱的产品功能进行一系列的组合研究分析。3、区分战略性采购和操作性采购管理与关键供给商的关系成立电子采购系统实施公司范围内最好的业务操作方式为公司供给合同进行谈判管理关键性商品管理与供给商的交易使用电子系统，通过商品目录采购标准和间接商品采购对于运营部门而言非常特殊产品制定和提交物料审核单提供供给商绩效反响战略性采购活动操作性采购活动日常操作即时性长期职责战略性常被无视职责划分，别离管理4.3采购部的权利划分按照采购行为的组织方式划分：集权式采购。将集团或企业的所有采购工作集中到一个部门办理；分权式采购。将采购职权分散到几个部门，各部门按各自所需自行进行采购；混合制采购。指对采购活动兼顾集中和分散之特点，对共同所需物品，采购金额较大及进口品等，均集中于一个部门采购，通常称总公司采购部门。1、集中化管理采购的优势协调采购量减少重复性的采购工作协调采购方案和战略协调和管理整个公司的采购系统开拓专业技能管理公司变革降低本钱；统一绩效标准协调资源利用和调配时间集中采购可以为分公司开展专业技术采购谈判；国际采购；采购的法律事务；培训和开展方案；供给商质量标准；预算和测量系统；采购研究，包括宏观经济趋势分析价值分析技术；公司商品管理；所有权的总本钱；团队建设技巧；全面质量管理计算机和信息系统技术；集中方式可以对变化的采购环境进行控制和协调2、分散式管理采购的优势速度和响应理解特殊的操作性需求产品开发支持所有权可以快速响应市场信号；对用户和消费者需求快速反响；熟悉当地产品、流程、业务惯例和客户；和当地供给商建立稳定关系；供给商早期参与多在业务〔分公司〕层次具体途径有：供给商较早参与设计过程；评估物料产品的长期需求；制定战略方案；确定替代品的可得性；预测产品需求和选择最正确供给商集中采购与分散采购优点比较分权式和集权式采购比较分权式采购集权式采购缺点采购权力分割、职责不清；采购时间拉长、效率低下；目标利益冲突、难以协调；采购投入过大、资源浪费。权力过于集中、容易滋生腐败；采购工作任务和难度较大；人员管理成本和难度较大；优点有利于提高采购透明度；有利于实现部门相互监督；有利于提高采购内部控制效果有利于降低采购管理成本；有利于节省采购人力资源；有利于缩短采购的时间；有利于增强工作协调性；有利于采购提高采购效率。注意事项1．注意各部门间的沟通和协调；2．加强各项工作的连续性。1．加强采购人员的教育和培训；2．必须实行采购人员的轮岗制度。寻找集中分散最正确结合点需考虑采购物品的共性要求地理分布供给商市场结构批量与本钱的关系价格弹性客户需求$一种混合的采购结构纯分权最不受欢送混合式结构中，某些任务的决策由集权化管理小组掌握，有些权利那么分布在各运营操作层。50集中采购分散采购混合采购缺点采购过程复杂、时效性差；不为共同之需、集中采购的价格优势无法体现；采购和使用分离，缺乏激励因素、采购制度难以衡量采购绩效；采购数量分割、无法获得价格优惠；不利于企业统一核算；监控效果较差。

对采购对象种类、采购时间、采购地点、采购方式难以界定。优点有利于大额商品集中采购、减少订货次数和费用；有利于获得批量价格优惠；有利于统一组织、合理配置资源、降低库存成本、提高采购效率。决策快、效率高，有利于缩短采购时间；有利于激励机制的实施；有效应付紧急之需要。兼有两者的优点适用条件适用于各部门集中生产办公，生产规模不大、采购物品品种单一的企业。适用于生产规模较大、需要因地制宜地采用不同采购活动的企业介于集中采购和分散采购之间的情况。4.4供给链管理的组织物料管理〔供给链一局部〕管理从供给商到生产之间的物品、效劳和信息；实体配送管理〔供给链一局部〕协调从生产到终端用户之间的物品、效劳和信息。每个单独活动的本钱最低并不意味着系统总本钱最低！供给链活动和功能采购入库运输入库质量控制接货和存储物料或者存货控制订单处理生产方案和时间安排仓储出库运输客户效劳接受客户订单，为履约在内部进行订单排序。集成化供给链管理(ISCM)经典案例：电脑零售商、电脑制造商、零部件生产商以及半导体制造商合作创立了一个可以提供未来销售预测、估计生产需求及掌握供给链中任何一个环节库存水平的系统。这样，每方都可以精确地制定自己的生产方案和分销方案。集成带来的优势：更低的库存；更短的周期；更高的方案能力；更低的本钱。一个供给链管理结构p108图5.5$4.5将小组团队作为未来组织结构的一局部小组团队得到重视成功工作小组方案指南P108,表5.1小组团队面临的挑战：很多企业的小组成员都是兼职人员；很多企业都不能对队员在执行任务时所做出的努力给予认可和奖励；与个人主义的民族文化有关4.6建立未来组织：水平组织垂直组织。上下部门或团队之间分配工作和传达信息通过组织层次来管理作业和信息；员工擅长于营销、采购、工程和财务等部门领域缺乏合作能力；水平组织。在同一级别的团队和组织之间分配任务或传递信息。跨越企业和部门来管理作业和信息；围绕流程来开展工作；强调团队合作水平组织示意图p110案例：

在布莱克－德克尔运用集权和分权的采购采购团队建设采购整合采购关系跨部门资源团队新产品开发团队采购连接采购的内部连接生产质量工程会计和财务营销/销售法律环境管理、健康和平安案例：亚星比价采购

〔见下页〕案例：亚星比价采购潍坊亚星集团有限公司是国家512户重点企业，拥有5个控股和全资子公司，在职职工4200人，总资产12亿元。主要生产氯化聚乙烯、聚氯乙烯、烧碱、合成洗涤剂等十几种产品。1994年以来开展购销比价管理成绩显著。五年来化工公司共节支7092万元，其中1998年节支1810万元〔该年度集团完成销售收入5.26亿元，实现利税7962万元，其中利润4254万元。〕价格监督领导小组方案处销售处供给处设备处信息中心经营管理处质检处物管处财务中心审计处企管处审核控制控制控制效劳效劳监督监督监督监控考核方案实施检查处理比价管理组织体系及职责方案处供给处分管副总财务中心信息中心采购合同货比三家台帐进货明细帐质量台帐供给商物管处质检处审计处13签发入库单1、下达采购方案12持相关票据办理入库11开发票7、采购进厂9、检验报告5、签署最高采购限价10登记20计入台帐3、询价6、签订合同4填报价格申报单18结算17签单16、发票、报签15签发“采购物资审核通知单〞盖审计章14单据会审8报检2量化业务员19付款案例：亚星比价采购采购的外部连接供给商政府部门当地社会团队沃尔玛实例