采购组织与人力资源管理

第14讲采购组织与人力资源管理

Organization&HumanResource

14.1采购组织管理14.1.1采购组织设计原理14.1.2采购组织结构模式集中采购模式分散采购模式混合结构模式14.1.3采购组织机构设置CPO及汇报采购部门人员配置14.1.4采购组织开展趋势在线组织联合采购与协同采购团队工作方式14.2人力资源管理1、采购人员的招聘2、采购人员的培训3、采购人员的鼓励14.1.1采购组织原理采购供给职能：流程化和部门化传统的战略〔strategy〕-结构(structures)-流程(processes)-绩效(performance)框架图组织系统：组织-结构-部门-人员采购组织机构设置原那么部门设置应同企业的性质和规模相适应。任何一个企业均有相应的采购组织，当然由于企业的性质不同，企业的采购组织形式也是不一样的。

在工业企业中，原材料的采购通常由一个专家组〔或称采购委员会〕完成，他们直接向董事会汇报。在一些中小企业中，采购可能是总经理独有的责任。因此，采购的组织极大地依赖于公司的特点和所购置的产品特点。部门设置应同企业采购目标、战略相适应。部门设置应同企业的管理水平相适应。采购供给职能的各种组织方法根据最终产品进行组织：采购供给部门内由一名团队领导负责与某特定最终产品相关的所有原材料的采购根据原材料分类进行组织：各个团队负责各类原材料的采购〔如原料、资本设备、办公品〕根据价值分类进行采购：高级采购人员负责高价值产品的采购；初级采购人员负责次要产品的采购根据利润中心进行组织：采购部门变成下游用户的“供给商〞，他们的运营本钱被加到用户的原材料本钱中进行核算，采购部门自负盈亏，独立进行运营预算和本钱控制14.1.2采购组织结构采购机制的组织结构与地点依业务特性与状况因素而定……分散结构〔分权采购结构〕集中结构〔集权采购结构〕集中/分散结构〔混合采购结构〕在线管理组织合并采购跨功能供给团队

DecentralizedPurchasingStructure

CentralizedPurchasingStructure

Centralized/DecentralizedStructure

Line-ManagementOrganization

PoolingStructure

VoluntaryCo-ordination

LeadBuyership

LeadDesignConcept

Cross-FunctionalSourcingTeams〔1〕集中采购与分散采购

Centralisation&Decentralisation定义权力组织业务集中采购企业或企业集团的采购活动由专门采购部门集中进行。大多数物品都由中央办公室采购，除了在当地购买低价值物品外。集权化：并向负责采购的副总经理汇报工作。满足集权化的要求，方便公司管理集中式结构：采购部门独立设置集中化：适合于企业规模较大，如跨国公司或大型国有企业；或者业务较多、管理复杂的企业。分散采购企业或企业集团的采购活动由各需求单位分散进行。允许各个单元内部自治，在本地购买一切。分权化：分散式结构：采购部门归属生产部门或计划部门，其主要职责是协助生产顺利进行。分散化：适合于“生产导向”的企业，其采购功能比较单纯，且材料价格比较稳定。董事会集团部门2集团部门1事业部Ａ事业部Ｂ事业部Ｃ销售生产采购销售生产采购董事会集团各部门集团采购部事业部Ａ事业部Ｂ事业部Ｃ销售生产销售生产图集中的采购机构设置分散的采购机构设置〔2〕组织结构设置〔3〕集中采购的优点和缺点优点缺点１、组织范围内的总需求合并Co-ordinationoftotalrequirementsacrosstheorganisation，规模效益，降低采购成本、物流成本和库存成本：降低整个企业的储备，避免分散的库存，加速资金周转；供应商折扣；外地区批量运输，减少进料费用；集中下料，降低损耗，材料利用率高；２、与供应市场联系的中心Focalpointofcontactwiththesupplymarket，和供应商议价能力更强Greaterbargainingpowerwithsuppliers。增强主动权和谈判势力，改善与供应商的关系；

３、更高效的库存控制和减少订货总量Moreeffectiveinventorycontrolandreductionintotalvolumeofordersplaced。管理上的优势：集中决策制止腐败；减少采购人员，便于人才培养与训练，采购专业化；技术力量强，专业性强，有利于择优选购，保证质量；减少重复劳动。·１、增加环节，流程长，延误时效，不适于紧急情况下的采购；

２、非共同性物料集中采购，并无折扣而言

３、采购与使用单位分离，不利于规格确认

4、价格方面容易产生矛盾地方分权采购的优缺点〔DecentralizedPurchasing〕优点缺点1、对利润中心直接负责1、采购权力分散，缺乏规模经济性2、对内部用户有更强的顾客导向，对内部顾客较重视，与内部运作关系更紧·Relationshipswithintheoperationarecloser2、缺乏对供应商的统一态度3、较少的官僚采购程序，采购程序较简便，决策迅速·Decisionscanbemadequickly3、分散的市场调查，市场商情分散各地4、较少需要内部协调，内部协调较低，较少干预·Lessadministration4、在采购和物料方面形成专业技能的可能性有限，不易培养特定采购及材料专业人员5、直接与供应商沟通，与供应商联系更近·Closerrelationswithsuppliers5、对不同的经营单位可能存在不同的采购条件，不同单位可能有不同的交易条件〔4〕适用条件集中采购（主体和客体）分散采购（主体和客体）1、主体：集团采购；跨国企业；连锁经营；特许经营；外包制造（OEM）：企业各部门及工厂比较集中，或者虽然地理上相距较远，但有良好的通讯设施，能保证采购时效；企业虽有数个生产机构，但是产品大同小异，集中采购可取得批量优惠；企业规模适度，全公司只有一个采购部门能够完成采购工作。1、主体：分散组织适用于有地方工作单位的授权和代理政策的组织。二级单位；子公司；分厂车间；远离主厂区或集团供应基地；异国异地供应2、客体：批量小或单件产品，且价值低，开支小；过程短、手续简，决策层次低；问题反馈快，针对性强，方便灵活；占用资金少库存空间小，保管简单方便。2、客体：大批量物品；高价值物品；关键原材料零部件；战略性资源；容易出问题的物品；定期采购的物品。〔5〕集中-分散混合结构大型组织或企业集团都会采取结合集中购置和分散购置的折中方法，目的在于平衡实力优势和灵活性优势。兼取集中、分散制的优点而成：凡属共同性材料，采购金额较大者，或国际采购等，均实行集中采购；小额、因地制宜、临时性的采购，那么由各用料单位分散进行采购。董事会集团各部门集团采购部事业部Ａ事业部Ｂ事业部Ｃ销售生产采购销售生产采购图混合的采购机构设置采购组织1995年1998年2000年2005年集中式的23%28%30%28%分散式的12%13%10%11%集中/分散式65%59%60%61%美国和加拿大进行的采购组织调查案例：东方俱乐部

——采购管理的革新实践东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部在海淀区。俱乐部为私人所有，大约有15年的历史。为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的东西，包括机器和设备的部件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。公司没有专门的采购部门，只有惟一一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购方案：一、俱乐部旧的采购体系

过去，每一家俱乐部负责自己的采购事项，绝大多数的健身中心不保持自己的库存而是随需随买(例如，需要什么就到附近的商店购置)。在总部曾经有一个兼职人员来负责采购和库存控制，不过他只负责总部的工作，不负责其他健身中心的物品采购，仅仅做出记录。东方俱乐部采购管理〔续〕二、集中化采购体系

经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用集中化采购体系。集中化采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如可找到一家供给商，俱乐部向其成批量购置卫生用品，这家供给商可以把价格降低一半左右，几乎等同于批发价格。于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供给商，并制定出了集中化采购体系的细节。这个集中化采购体系根本上把所有的采购集中到总部，各连锁俱乐部的经理们不能再像以前那样各自购置所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。这一工作的最后期限是每周五的下午5点钟。在下个星期一，各健身中心所需采购的物品将被送达。采购管理人员如发现各中心所请购的物品不适宜时有权力加以否认或者减少采购量。不过，每一中心有1000元人民币的自主支配现金，用于应付可能发生的紧急需求。东方俱乐部采购管理〔续〕三、实施中的困难

在新方案实施1个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对这一方案加以抵抗，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理联合起来拒绝接受新的采购体系。而且，为所有的采购申请所设立的1个星期的周转期限在实际当中也不是都能到达的。四、点评

陈旧的分散的采购体系毫无疑问带来了巨大的浪费，增加了公司运营的本钱。公司采购集中化不仅是采购管理开展的趋势，更是切实降低采购本钱的正确举措。然而，任何新管理思维的引入、管理方式的变革，都会受到旧思维和既得利益者的抵抗和反对，前进的道路上会有很多困难和挑战。俱乐部采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下三个方面着手：

进一步取得总经理的坚决支持，为变革的实施提供组织上的保证；

建立一个强有力的采购部门，单枪匹马仅仅是英雄主义行为，采购团队的建立是实施变革的关键；

对各健身中心的经理组织培训，帮助他们接受新的管理方式。14.1.3采购组织机构设置1.责任授权〔1〕供给经理或首席采购官〔职位〕〔2〕汇报关系或内部关系2.部门设置〔独立性〕3.人员配置〔部门规模〕供给经理或首席采购官〔CPO〕首席采购官(ChiefPurchasingOfficer)是一个通用的称谓，而实际中常见的称呼可能有很多种，比方供给副总裁、供给链经理、供给经理、首席采购官、采购主管等。供给经理或首席采购官是公司“最高层级〞的采购执行人员，他拥有正式的授权和责任来管理公司从外部供给商那里购置货物或效劳的职能。供给经理或首席采购官的职位虽然被划分到职能部门或执行人员的角色中，但是应该明确，采购部门的所有责任必须由供给经理或首席采购官承担，它和组织的其他职能部门处于平等的地位。首席采购官一般管理传统的采购活动，例如需求/采购方案，合同管理，订单处理，质量，可支付货款/文件管理，供给流程的领导关系等，除此之外，首席采购官也负责供给物流，包括国内外运输，仓储，原材料处理，存货管理，第三方物流管理等。汇报关系或内部关系首席采购官向谁汇报工作，这一点很能说明供给部门的状况和企业对供给重视的程度。供给部门在企业中汇报工作的级别越低，供给对公司战略的影响就越小。如果首席采购官已经是企业副总裁，并且直接向首席执行官〔ChiefExecutiveOfficer，CEO〕汇报工作的话，这说明供给被放在组织管理高层的位置。如果供给部门不及其他职能部门的地位高时，它往往被安排在另一个高层部门主管之下，首席采购官与首席执行官之间相隔着一两个层级，它有可能直接向副总裁或者财务部、运营部、行政部或者工程部的高级主管汇报工作。因此，在决定供给部门向谁汇报工作的问题时，应以最有效的最大化的实现供给部门对组织目标的奉献为原那么。随着供给在企业战略管理中的地位提升，供给部门向企业更高层的人员汇报工作成为一种必然趋势。采购供给部门设置单一产品的小型组织：采购供给部门人员的工资和地位较低；采购供给人员对企业战略没有发言权；采购供给活动没有专业化，采购决策被分割，采购人员附属于财务或生产部门。单一部门的采购组织：适合于生产规模不大，材料在制造本钱中所占比率较高的情况。采购部门直接归总经理督导，提升了采购人员的地位和执行能力，主要目的是发挥降低本钱的效能，使采购部门真正成为公司“利润的第三来源〞。流水线生产型组织〔如汽车工业〕：采购部门在企业战略中有很大的发言权；生产活动有很高的专业性如开支、原材料控制、仓储和库存控制等；采购活动也有很高的专业性如原材料采购人员、电器采购人员等；采购供给主管可能是职能部门主管；采购供给人员的工资和地位较高。大型跨国性组织〔如福特、通用汽车、壳牌、索尼以及零售巨头沃尔玛、家乐福等〕：花费巨资采购原料和供给品；采购供给部门通常得到很好的开展，有很重要的地位。采购部门的人员配置采购部门内部人员是按照权力等级、职责分工等要求分成各种职能专业化小组。图小型采购部门的人员构成图中型采购部门的人员构成图大型采购部门的人员构成14.1.4采购组织开展趋势1、联盟采购2、协同采购3、合并需求4、多权分立5、采购团队6、在线管理1、联合采购

CombinedPurchasing〔1〕联合采购联合采购是多个企业之间的联盟采购行为。企业在采购过程中的联合已成为企业降低“企业群体规模采购本钱〞、提高效益的重要途径。

联合采购所带来的好处可以表达在：

采购环节：批量优惠：采购数量越大，价格越低

仓储环节：降低储藏；大幅度减少备用物资的积压和资金占用

运输环节：合并运输；大批量货物的合并运输，降低单位运输费率管理环节：同类产品实施联合，归口管理相关工作

联合采购的具体形式〔1〕采购战略联盟〔联合采购中心，采购联合体〕两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取一种长期性联合或合作的采购方式。联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主权，彼此依靠相互间达成的协议联结成松散的整体。〔2〕通用材料的合并采购

同一行业的几家企业拥有共同的通用性材料，可以采取合并采购的形式。如美国施乐公司〔Xerox〕、斯坦雷公司〔StanleyWorks〕和联合技术公司〔UnitedTechnology〕三家组成的钢材采购集团。通过这种联合采购方式获得大规模采购的低价好处案例1：日本4家船舶企业联合采购物资近期，日本4家船舶配电盘生产厂商就联合采购零部件问题达成共识。这4家企业是：大洋电机公司、赤崎电气公司、涡潮电气公司和JRCS。该项合作是日本为增强船舶配套设备的国际竞争力而实施的“日本船用配套工业行动方案〞的一项具体措施。该方案是日本船用工业协会于2024年制定的，内容包括六个方面。其中关于促进行业内部的交流与合作问题，提出了从促进零部件等物资的联合采购方面入手。目前这项措施已首先在中型发动机〔阪神内燃机工业公司、赤阪铁工所〕、中速柴油机〔洋马柴油机公司、大阪柴油机公司〕、配电盘〔大洋电机公司、赤崎电气公司、涡潮电气公司和JRCS〕这三种产品开始实施。此外，经营起重机、泵类、冷冻装置和空调等产品的公司也开始着手为物资联合采购进行前期研究、准备和推广。案例2：雷诺公司和日产公司建立联合采购中心据报道,在实施联盟的大框架内,雷诺公司与日产公司于2001年4月正式建立了其第一个共同机构———全球联合采购中心,双方各出资50%。建立联合采购中心的目的是为双方带来更大效益,其任务是完成机械配套、汽车零部件及材料等方面的采购。建立初期的采购量为总采购量的30%,最终目标是向双方公司提供70%的采购量。案例3、国内首个客车制造业采购联合体近日，科龙、美菱在全国各大媒体刊出联合采购招标公告，宣布对科龙、美菱的冰箱、空调、冷柜、配件生产用原材料及零配件，以及运输、仓储效劳等物流工程，进行全球招标、联合采购，涉及品类超过５００种，涉及金额超过１００亿元人民币。美菱重组以来，格林柯尔掌门顾雏军和科龙集团副总裁严友松曾在不同场合表示，重组后的美菱，将与科龙在原材料采购、物流、市场、信息等多个平台上进行共享，以充分发挥协同效应和规模经济效益。此次联合采购、全球招标，不仅意味着代表中国冰箱业半壁江山的科龙、美菱的战略联合已进入实质阶段，更是科龙、美菱实施全面战略联合的一个信号。案例4：科龙、美菱联合采购全球招标资料：战略采购联盟国外组建采购联盟的成功经验：

两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取的长期性联合或合作的采购方式。联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主权，彼此领先相互间达成的协议联结成松散的整体。联盟采购绽放多赢局面

只要有商业时机，就存在着竞争。在以往的历史中，无论什么行业，竞争对手之间都是相互提防、不露口风的，甚至有些互为竞争对手的公司职员在长达几十年的生涯中从来没有沟通过。但在今天，共同的利益，终将这种死寂般的沉默打破。同样是进入2000年以来，在各个不同的行业，一些互为直面竞争对手的公司开始尝试着以采购领域为起点开展不同层次的合作，也就是逐步实现采购联盟化。局部国际及中国联盟买家采购平台行业联盟采购买家百货业(Convisint,国际)沃尔玛、家乐福、麦德隆汽车（GME,国际）福特、通用、克莱斯勒化工（ERS,国际）道康宁、拜尔、巴斯夫、杜邦家电（E-DAS,中国）科龙、小天鹅通用行业（ECantata,中国）摩托罗拉、三峡清江、南通机床采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最正确、最有效的供给商资源和渠道，从而进行比较、选择，最终下单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率来表达的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功机率，这就使联盟采购有了存在的根底和前提。通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德隆共同搭建的纵深行业〔verticalIndustry〕联盟采购平台中，联盟买家多为竞争对手，采购商品种类亦大致相同，在共同的采购中将极大地加大联盟采购量，从而造成采购本钱的共同下降，形成假设干个联盟买家多赢的局面。而在像ECantata这样的水平行业〔HorizontalIndustry〕联盟采购平台中，联盟买家并不一定是同业对手，完全可能是毫不相干的行业制造商。但他们可能就同一类、同一种产品有着共同的需求。当这种共同需求积累到一定数量时，联盟采购也就成为必然并为多个买家同时带去利益。需要指出的是，当同行业买家通过联盟采购的形式获得同等采购利益后，更多的较量将存在于生产、管理、协调及销售团队的建立上，乃至于人才之间的竞争，最终从销售额和市场占有率上分出上下。2、协同采购

SynergeticPurchasing〔1〕供给链企业之间的协同采购美国汽车行业的企业协同式供给链的运用。该模式将通过国际互联网，建立起世界范围的汽车制造商和供给商的虚拟网络。该网络将与汽车制造商相关的供给商用电子网络方式密切联接起来，大幅度降低了制造商和供给商的信息传递和信息处理本钱，同时也提高了供给链的总体效率。该方案已于2000年全面推广，进一步缩短了产品开发和制造周期，并改善许多关键业务的流程。〔2〕企业内部部门的协同采购协同采购管理系统是基于信息技术为根底，将采购管理与设备管理、财务管理、人力资源、生产制造、质量管理、市场销售等功能协调起来，实现信息共享和协同运作。协同采购管理系统供给商管理采购需求管理采购方案管理产品质量跟踪采购信息接收需求平衡管理采购合同管理设备管理系统财务管理系统人力资源系统生产制造系统……质量管理系统数字化管理集成平台：计算机网络、Web应用、数据库、操作系统图：企业协同采购管理信息系统结构合并需求DemandPooling自愿合作VoluntaryCoordination采购方领导者〔领导购置〕LeadBuyership设计领导者〔领导设计〕LeadDesignConcept3、合并采购

PoolingStructure4、多权分立目前，许多跨国公司，同时设置多个与采购相关的部门，搞权力分立，如设立：需求方案部门〔负责包括采购方案在内的方案管理〕；供给商管理部门〔战略供给部、战略资源部〕〔负责供给源搜寻，供给商管理〕；采购部门〔负责采购谈判，签订合同，订货处理等标准性工作〕；供给物流部门〔负责具体货物接收，原料库存管理，运输和配送等供给物流业务〕；这种四权分立的组织模式在外企中非常常见，并且国内也在效仿。5、采购团队联合体/需求合并可看作是组织之间的采购团队。组织内部的采购团队也成为采购管理的一种流程的工作方式。企业的组织机构是一个不断调整的动态过程，为了提高采购管理效率，可以采取多种灵活使用多种方法，组建采购团队就是众多方法中的一种。跨职能采购团队：跨职能团队按照执行的任务主要有供给源开发团队、新产品和效劳的开发团队、商品管理团队等有供给商参与的采购团队：在新产品设计和开发中，供给商早期参与〔EarlySupplierInvolvement，ESI〕；有些企业让供给商在采购企业中同地办公，让关键的供给商进入到采购企业，有客户参与的采购团队：相对企业的采购供给职能部门，其顾客有几个层面：内部顾客、供给链下游的分销商、最终顾客或消费者。顾客参与的团队一般是邀请供给链下游顾客、最终消费者参与到企业的团队中来，委员会制：委员会是一种常见的有针对性的团队工作组织。供给商委员会。很多大型企业面临庞大的供给商队伍，而供给商管理业务复杂且重要，因此设立专门的供给商委员会来负责供给商关系管理。供给商委员会通常由企业的高层管理人员和主要供给商的高级代表组成，通常人数有10-15人，其中采购企业高层管理者6-8人，下设办公室或秘书机构，负责日常事务。供给委员会。在大型企业中，供给职能具有突出重要的战略地位，有必要建立供给委员会，对企业内部供给问题进行决策，并协调供给部门与业务单位、分公司及工厂之间的合作在线管理组织具有以下几个特点：通过网络实现采购协调虚拟组织〔具有组织功能，无实体〕实时性、信息共享无纸化办公6、在线管理

Line-ManagementOrganization14.2采购人员管理采购人员的职责划分：战略层面〔决策人员〕采购调研长期方案预测能力政策制定单一采购贸易往来道德标准策略层面〔管理人员〕购置方式谈判预算协调开展合同签订消减本钱的技术等操作层面〔作业人员〕赶工档案和系统管理票据清算需求处理询价/报价价格制定赢利等图采购人员的职责范围：战略、策略、操作层面的采购活动1、采购人员的选择集团采购总经理分部采购总经理工厂采购经理战略采购人员前期采购员后期采购员品质工程师专业采购员知识要求采购管理高高高高高低高高采购物品相关知识低高高高高低高高财务管理高高高一般一般低低一般相关法律高高高一般一般低低一般信息系统一般一般一般一般一般一般高高能力要求逻辑思维高高一般一般一般低高一般决策能力高高高一般一般低一般低个人魅力高高一般一般一般低一般低灵活性一般一般高一般一般低低低团队精神一般一般高一般一般低一般低沟通交流高高一般一般一般低一般一般市场能力高高低一般一般低低低供应商关系处理高高一般一般一般一般高一般表采购者的知识能力和职责的要求评价的项目评价方法1．采购成果A.购额（采购总额，以商品计或以帐面金额计）B.采购定额的完成（以产品单位或以帐面金额计）C.采购费用D.采购利润E.各类产品(产品的组合)的采购分析2．采购活动A.采购公关活动B.采购训练C.采购库存检查D.采购价格检查E.工作时间相对空闲时间F.采购活动所占时间相对于其他活动所占时间G.出差费3.采购人员素质、工作态度和发展前途1、采购量、费用、利润分析A.采购分析――定出某时期采购计量的绝对单位，与其他采购员的业绩或与采购员本人过去的业绩相比较B.采购分析――将某时期实际的采购成果与预先决定的同一时期的采购额相比较，并把所得的相对比值同其他采购人员作比较。C.费用分析――决定某时期采购费用；计算直接费用与采购总额的比例；将目前计算的采购费用标准和其他采购员的执行情况或与采购员本人以往执行的情况相比较D.利润分析――确定某时期采购总利润，相对利润贡献，按采购产品的类别分配的利润量；将目前计算的利润标准与其他采购人员执行的情况采购员本人过去执行的结果相比较E.采购分析――决定某时期按产品计算的绝对单位或采购金额数；计算总的采购量或在总的采购量中较重要的产品类所占的比重；将计算的标准同其他采购员的执行情况作比较2、采购时间费用分析――在某时期规定的活动中所需的时间和费用；将计算的标准与其他采购员的执行情况相比较或与其本人过去的执行情况相比较3、通过上级或其他观察者对采购人员进行考核表采购能力的选择评价方法

2、采购人员的培训对采购人员的培训，不外乎三个目的：第一，灌输知识；第二，提高工作技巧；第三，改变观念和行为。培训主要方法灌输知识培养技巧改变态度授课√程式化学习√会议√在职培训√管理竞赛√角色扮演√√敏感训练√方格训练√√表采购人员的能力训练国际贸易及运输基本采购训练物流能力训练自制或外购决策谈判技巧训练法务及合同签约个性能力训练供ISO应9000商认关证系标处准理汇率波动影响销售技巧训练一般管理训练谈判者R最佳供应商的选择RR与工程人员共事的能力RR人际关系处理能力R法律专家RR生意人RRRRRRR具有远见R清楚地了解企业的需求R清楚地了解顾客的需求R整体成本的考察R后勤运送专家RR需要接受的训练采购者的角色和能力员工手册与采购培训采购人员应掌握采购工作标准和格式：采购制度：标准或规章。采购政策：定义采购部门角色的政策；界定采购人员行为的政策；明确买卖双方关系的政策；解决运输问题的政策；支持环境和社会事业目标的政策等。工作程序手册：采购周期的每一步都有具体的操作规程，阐述了各部门或人员履行职责或任务应采取的合理做法。格式化：各种文件、单据、表格标准化。3、采购人员的鼓励DastonE1ectronics公司的采购经理PhilipWang认为，让采购人员感受到工作带给他们的成就感，同时通过物质上的奖励激发工作热情是鼓励采购队伍的两个重要方面。鼓励是管理的支持，有效鼓励的前提是明确的标杆和目标：建立监控体系和鼓励机制使采购团队在面对大量现金流和物流的环境中摆正自己与公司的关系，有效的管理方法能提高工作效率。然而，如何将管理制度与管理方法有机结合，在提高效率的同时，使采购员能一切从公司利益出发仍是一个有待继续探索的问题。采购人员的职业道德与鼓励有关的职业道德问题：1、忠诚、信用、商业机密；2、遵守合同、法律和交易规那么；3、反对贪污、贿赂等腐败行为；4、公平、公正、公利心；5、敬业爱岗，责任心。【资料】采购人员资格认证越来越多的岗位要求从业者持证上岗，许多行业实行执业资格审查制度。对于中介行业，没有职业执业资格证就根本不能上岗。会计师、律师、建筑师、医生、工程管理等职业都需要职业资格证书。目前，采购从业人员虽无此担忧，但是拿一本权威采购协会颁发的资格认可证书对就业来讲其优势是不言而喻的。在20世纪，西方兴旺国家相继成立了各种的采购协会，如美国的国家采购管理协会〔National

AssociationofPurchasingManagement,NAPM)；加拿大采购管理协会〔PurchasingManagementAssociationofCanada,PMAC；英国皇家采购与供给学会〔CharteredInstituteofPurchasingandSupply，CIPS〕等已有数十年的历史，是世界著名的采购协会。还有国际性的采购协会，如采购与物料管理国际联盟〔InternationalFederationofPurchasingandMaterialsManagement,IFPMM).这些协会的主要目的是从事采购教育与培训，它们在对采购从业人员进行适当的考试后，给合格者颁发证书。下面主要谈谈由美国采购协会〔Ame