福特-人力资源研究

浅析福特汽车公司人力资源组员：

XXXXXXX目录福特汽车公司简介福特公司的危机福特公司的应对策略——合适的人力资源管理福特汽车公司简介1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共到达了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子〞的人。在1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人〞以表彰他和福特汽车公司对人类工业开展所作出的杰出奉献。亨利.福特先生成功的秘诀只有一个：尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最好的员工，为群众制造人人都买得起的好车。

福特汽车公司〔FordMotorCompany〕是世界第一大卡车生产厂家，也是世界第二大汽车生产厂家。2000年《财富》杂志按销售额评出的世界500家最大企业名单中，福特排名第四。福特汽车公司成立于1903年6月16日，那天亨利·福特和11位合伙人在密歇根州递交了成立公司的申请报告。福特汽车成立后仅几个星期，便向加拿大的一位客户售出了一部A型汽车，从此开始了福特走向世界的伟大历程。十年之间，福特汽车已经销遍欧洲、南美和亚洲。福特卡车与轿车的销售网普及6大洲、200多个国家，经销商超过一万零五百家。福特的企业和员工形成了国际网络，在世界各地从事生产、试验、研究、开发与办公的福特员工超过了37万人。福特汽车公司简介福特广告点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本视频3视频2点击添加文本点击添加文本视频1福特汽车在70年代到90年代，曾经受到日本汽车工业的冲击：1978-1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。80年代，福特〔英国〕公司在劳动关系方面借鉴了在当时较为著名的日本企业的管理方式。然而，这种“日本化〞的管理模式并没有被该福特公司的雇员完全接受。最终，在1988年，公司发生了十多年来的第一次工人罢工，罢工持续了两周。然而，尽管面临巨大的压力，福特公司却在五年内就扭转了局面，福特公司在人力资源管理方面的具体做法是什么呢？福特公司——危机来临福特汽车公司之所以取得强大的盈利能力和良好的开展势头，与福特近创立独特的人力资源管理不无关系。员工创新及协同能力的不断提高，大大增进了企业对环境的适应能力和竞争实力。1.建立以人为本的管理制度建立以信息技术为根底的根底设施福特采用的另一个重要方式是相互教育。他们提出并实行了“观点教育〞，即将某人所了解或总结的有关自己业务或通常商业上的成功因素表达出来，并与他人共享的一种学习机制。每个员工都可以给出自己的观点，但在实践中关键要注意一个次序问题。先由领导翻开这个机制启动的按钮。所有领导最初给出的观点都将被讨论、辩论或纠正。这种沟通的形式多种多样，有的可能包含图表，有的仅是文字。这种教育机制在迅速变化的环境中起到以下三种作用：产生并检验思想和价值观，有利于提高领导素质；产生了多种影响并极快速扩散，有助于各级领导完成最艰巨且是使命级的任务早培养人才，不但增强了各级员工的个人素质，而且宣传了公司政策与文化，促进了员工与组织的融合，提升了组织的资本。劳资关系，化敌为友据介绍，福特的劳资关系一度十分紧张，员工曾以对管理层强硬而闻名，对管理层极为不信任。而管理层对员工的各种要求也很少关注，双方关系可以用“水火不容〞来形容，由此导致生产效率低下，并产生巨额亏损。福特二世上任后，首先从拙劣的企业人力资源管理入手，努力改善管理者与员工〔工会〕的关系。经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，福特公司的转机也由此开始。在福特〔中国〕，每位员工都有充分的空间表达其想法。公司有面向全体员工意见的“脉动调查〞，通过这份包括５５个核心问题的详尽调查，员工能够毫无保存地表达个人观点，而且不必担忧身份被泄漏；管理层那么可从中掌握并仔细研究和探讨更多工作中的信息，包括问题、时机和障碍等，从而更好地与员工互动。目前，福特公司内部已形成了一个“员工参与方案〞。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产本钱减少了１９５美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的“知遇之恩〞，从而努力工作促进企业开展。2.实行适宜的鼓励措施

熨平利益差异

“提高管理效率和效益〞实际上是以公司利益为主体的，而与消费者、股东及员工利益存在着差异，有时甚至是对立的，尤其与后者的对立更是直接。因此，应将人事管理的重点放在“熨平〞这种差异上，以减少由于目标冲突带来的损失。并充分利用现代信息技术，尤其是网络，可以大大减少管理上的本钱支出。管理实际上是让组织中所有人朝统一的目标或方向做出努力。人才培养既要注重层次性又要注重普遍性，既要建立一个有续滚动的核心管理梯队，又要不断提高员工整体素质。这样才有希望获得持续开展，才会防止“独木难支〞或“树倒猢狲散〞的局面。企业公民的领导者安德鲁·杰克逊：福特公司提出“企业公民〞这个概念主要是出于社会责任的考虑，一个企业就像一位公民一样，不能只考虑索取权利，还要主动承担责任。比方，福特在中国设立了奖金为100万元人民币的“福特汽车环保奖〞，旨在奖励并支持在环保领域做出奉献的团体和个人。这样做可以极大地鼓舞员工士气和自信，使其坚信自己不仅仅是为企业工作，更是为整个社会做奉献。“这种做法对员工来说无疑产生了强大凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣兴盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。〞安德鲁·杰克逊说。3.提供合理的薪酬管理为保证客观和公平，福特〔中国〕每年都会参与一项第三方提供的薪资调查。依据对薪资市场的了解，为员工提供有竞争力的薪资和福利。薪资评定由几个局部组成，分别由员工的工作技能和职责、教育背景和工作经验、对公司做出的奉献等决定。为此，福特中国内部的员工开展委员会定期对员工进行评估，并通过评估为员工制定详尽的培养方案，包括晋升和加薪。除了政府规定的社会福利外，福特〔中国〕还为员工提供了一些额外的福利工程，例如各种员工活动、进修方案、购车方案和协助购房工程等。可持续开展在福特公司，对员工持续开展的投入分两个局部：一是对员工健康与平安的投入；二是对员工教育、培训的投资。福特〔中国〕特别设立了员工健康效劳工程并确定其使命是：保障员工平安和健康，使之免于受伤和生病。公司为此专门设立了许多专门职位，如产业卫生工程师、有毒物品工程师、生物工程师和医生、护士等等，在各个领域开展和执行健康与平安工程。与其他生产型企业相比，福特汽车公司为员工提供了更为全面的教育、培训时机和资源，如网站上的电子课程、面授课程、领导和管理技巧培训以及其他业务相关技能培训。公司还大力资助员工进行后续学历的学习，平均每年都会选出多名员工，为其出资进修MBA课程。福特汽车认为，只有员工才是公司可持续开展的动力，技术进步可能会带来暂时的领先，但这种差距会随着其他公司的进步很快消失。所以真正成功的企业致力于拥有高素质、有上进心的员工队伍，能够与公司的客户保持紧密联系，能够制造符合客户需求的产品。而员工能够胜任工作，90％是靠在工作中边培训边实践。基于这样的理念，以2006年为例，福特汽车将给中国区员工提供以下四类培训，近40门课程。4.全员参与生产与决策除加强管理层和员工沟通外，公司还采取了更为“激进〞的措施——“全员参与制