WBS有效的工作分解结构

WBS有效的工作分解结构前言本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历，介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。此外还提供了许多例子。在项目管理中，WBS不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用，达不到其最大的有效性。像做任何计划一样，WBS的使用也需要训练与思考。开始做一项工作，看上去通常比做一个工作计划要简单些。本书共分为六章：第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史，定义了一些术语，并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。第二章，WBS逻辑基础，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。第三章，生命期计划：项目群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。第四章，项目运营中的WBS，阐述了PMBOK①九大领域中的每一部分与WBS的关系及其应用。第五章，WBS的例子与描述。包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。第六章，WBS原理、步骤和审查表。包括对WBS原理以及推荐给项目经理用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。PMBOK是美国项目管理协会的商标，该商标在美国和其他一些国家注册。目录前言第1章WBS概论……………….1项目问题和解决方案………...1WBS概念的背景……………..9早期美国政府的活动………………….9PMI和PMBOK………………………13项目管理过程中的WBS…………………...16第2章WBS逻辑基础………..19百分之百规则……………….19一个WBS的解剖…………..22产品项目分解…………23服务项目分解…………24结果项目分解…………26横向关联因素…………27项目管理………………30WBS字典……………………33工作包……………………….34适当的细节水平…………….36用WBS导出活动…………...37WBS和活动……………37项目集成管理……………………79项目计划…………………..79配置管理…………………..80第5章WBS的例子与描述………83例1：实施一种新的企业级别管理理念的WBS……………...83例2：写书项目的WBS…………85例3：晚宴项目的WBS…………88例4：博物馆展览项目（项目定义阶段）的WBS……………89第6章WBS原理、步骤和审查表………………93WBS原理………………………..93顶层………………………..94产品项目…………………..94服务项目…………………..94结果项目…………………..94通用原理…………………..95开发一个WBS的步骤………….96审查表……………97第章WBS概论本章提供了有关WBS的概念、背景以及WBS在项目管理过程中的地位的一些信息。项目问题和解决方案大纲既是一种组织材料的方法也是一个写作计划。写大纲有许多方法，尤其是有一种基于研究的方法。一般地，规划一个调查研究或数据收集，并决定每一章要讨论的内容及附录是十分必要的。此外，起草章节、收集一批专家的关键评论、以及与评审证明和出版文件有关的实际步骤等，都是必要的。第5章中有一个简单的以WBS形式写书的大纲的例子。有这样一个被经常使用的比喻，这是一个古老的问题，问：“你怎样吃掉一头大象？”回答当然是：“一次吃一口。”所以，准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。“每一口”都是很重要的，因为有效的工作是一步一步完成的。对一个项目来说，头脑风暴法能够帮助我们自下而上的定义“每一口咬什么”的活动，或者采用自上而下的“分解”过程将一个项目（或整头大象）细分为几个主要部分（如图1-1所示）。无论用任何方法，目的都是开发一种项目所要进行的工作分解结构。尾巴腿身体头图1-1大象分解结构图显然，大象的每个部分还可以继续分解（细分）。例如，头部可以分解为脸、耳朵、象牙、象鼻，四条腿也可以分别独立识别，身体的各个部位可被确定；尾巴和尾巴上的毛也可以分别确定。项目的WBS结构遵从同一概念。WBS是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构丁·玛丽埃塔公司（现在的洛克希德·马丁）巴尔的摩部和奥兰多分部的计划，并出版了一个文件，该文件包括在使用PERT时项目计划中需要的WBS开发方法。1964年8月，美国政府出版了PERT实施手册，其中包括对WBS的讨论。这个文件是供政府部门、私人企业或公共机构使用的。文件中也赞成采用自上而下地开展WBS的方法，使得“脱离了公共的框架就不能制定出详细的计划”。文件指出，计划、进度计划和网络计划可以在没有WBS的情况下开发，但是这样的计划和进度计划可能不完全，或者与项目目标或输出产品的要求不一致。大多数政府和航天工业中的WBS开发文件都遵循相同的方式，计划从项目的最高层开始，，始于对目标和最终产品的确认。为一些大的军事系统（如那些20世纪60年代建成的系统）开发WBS时，很明显可以看出，每个系统家族的上两层或上三层都十分相似，即最终产品和其下一层的分解是相同的。例如，所有的飞行器（不管是运输机、战斗机还是轰炸机）都有机翼、发动机、机身、尾翼、起落装置等。1968年，国防部为自身系统开发了一个WBS顶层分解的标准，要求所有使用研究、开发、试验和工程基金预算的超过一千万美元的国防项目都要强制使用这个标准。1998年1月2日，MID-HDBK-881文件被更新，并取代MIL-STD-881文件。但是由于国防部后来理念的转变，这个手册不能引用作为合同责任。然而，其他的国防部文件都特别地要求使用WBS。MIL-HDBK-881仍旧针对于国防物资。这本手册中仍然包括七个相同的国防部系统的WBS模版，这些模版属于最初的标准。这本手册包括下列系统的WBS头三层结构及其相关的描述（WBS字典）：（1）飞行系统。手册中描述的层次以下的部分通常由承包商定义，并且在每一个项目中都不同。通常，在这些类型的大系统中还要识别五到八个追加的层级。PMI和PMBOK随着航空项目削减、冷战结束和项目管理学会的快速成长，项目管理实践中的监控和文档管理的领先地位从公共部门转移到私人部门。PMI的职能PMI，一个拥有超过70000成员的专业协会，通过会议、分会议、月刊“PMNetwork（项目管理网络）”和季刊“ProjectManagementJournal（项目管理杂志）”为项目管理实践的成长和发展提供了一个平台。1987年秋，PMI出版了一个重要的文件，名为“PMBOK”。这个文件在1996年被重新修订，并在2000年再次更新。PNBOK反映了美国国防部、国家宇航局、其他政府组织和宇航工业从20世纪60年代以来30年的项目管理经验。PMBOKPMBOK包括广泛应用的、经过证明的、传统的实践经验，还包括虽然有较大局限性、但是被广泛接受的创新和先进实践经验的新知识。PMBOK不是一个指明“怎样去做”的文件，而是提供㈠“PMNetwork”iatrademarkoftheProjectManagementIntitute,Inc.,whichiregiteredinUnitedStateandothernation.㈡“ProjectManagementJournal”iatrademarkoftheProjectManagementIntitue,Inc.,whichiregiteredintheUnitedStateandothernation.此外，PMBOK把项目生命期阶段的例子作为分解的第一层。另一方面，国防部的手册中指出：“项目群的阶段不适于作为工作分解结构中的元素。”同样，国防部手册不允许以项目的生命周期阶段作为WBS的元素，这其实是一个国防部特有的限制，与国防部的多项目WBS定义和使用有关。第3章讨论将项目群阶段作为WBS顶层元素的情况，并将弥和PMBOK与国防部方法之间的差异。WBS元素描述WBS的经典方法通常是用名词或修饰语描述来定义WBS中的元素。进一步，可以将WBS视为对“项目中要完成什么？”问题的回答。根据活动的定义和关系绘制的网络图可以回答“如何完成？”的问题，根据网络图计算得到的进度计划可以回答“什么时候完成？”的问题。已经有人向PMI提出了建议：WBS中的活动的描述应该包括动词。但是，基本的传统方法仍然是健全并经过验证的，“活动”一词的应用来自于一种习惯性理念，即其他的方法都是无效的。根据定义，活动是动作实体，在它的标识描述中包括动词。本书遵从这样的理念，即WBS结构必须与项目目标有关，并因此像PMI定义项目一样产生独有的产品、服务或用PMI方法定义的项目结果。WBS必须是一个最终产品或面向可交付成果，WBS更适宜由那些用形容词修饰（如果必须使用才能表述清楚）的名词来描述的元素组成。更倾向于使用这种描述类型是因为描述要遵循集中于输出产品的原则，这些输出产品通常用名词描述。使用动词隐含着活动，活动是在WBS结构中最底层以下的作业层执行的。为了使WBS能被开发者之外的人充分理解，通常需要另一个定义每一个元素内容的独立文件（叫做WBS字典，将在第2这10个步骤中每一步都有一个特定的、定义过的并有文件记载的输出。这些步骤频繁重复，也就是说，在后面的步骤中出现的情况可能需要用到前面的步骤和其后所有或部分连续步骤的重复执行来加以修正。这些经常发生的重复和再计划是项目经理和项目团队日常工作的特点。基本的项目管理过程有五类活动：开始、计划、执行、控制、终止（如图1-7所示）。这种分类强调了在宽泛的项目工作开始之前的计划工作的重要性，以及在完成所有的项目后终止项目的重要性。WBS是在项目佳话定义和完成阶段（此时包括WBS的计划将成为基线）所应用的一个重要工具。第4章将讨论WBS事实上在项目管理的每一个方面都无所不在。因此，及早并正确的准备WBS对项目是十分重要的。工作分解结构：由项目目标和项目产品、服务或结果导出。提供了一种定义工作全部范围的工具。确保工作元素被定义，并且仅仅与一个具体工作有关，这样，活动就不会被忽略或者重复。作为定义项目任务或活动的一个框架。WBS是一个重要工具，用来帮助项目经理定义要执行的工作以达到项目目标。开发WBS是一个四步骤的过程，重点是要交付顾客或最终用户的产品、服务或结果。它为将工作组织和分解到一个适当详细的层级提供了一个框架，从而便于计划和控制。WBS这一概念最初是在20世纪60年代初由美国国防部和航天局开发的，从那时起，WBS就成了项目管理中一个关键的组成部分。第2章WBS逻辑基础WBS表示要执行的工作的一种合理分解，集中于对产品、服务或最终成果的再细分。它是所要执行工作的大纲。开发一个WBS需要有关输出或可交付成果的零部件如何被装配成或集成为最终产品的知识，或者有关工作的主要领域的知识。不管最终产品是一个报告、一架飞机、一座建筑、一个电子系统、一段计算机程序、一场婚礼、一次会议、一种文化的改变，还是其他的项目输出，都需要这样的知识。了解要做的工作，或者为了使项目团队和其他利益相关者加入WBS的开发都需要获取这一专业知识。本章讨论了项目工作分解和细分的不同算法。然而，首先必须阐述一个重要的规则，即应用于所有WBS的所有层级的百分之百规则。百分之百规则在建立一个WBS和评估分解逻辑时，百分之百规则是最重要的标准。该规则是指：一个WBS元素的下一层分解（子层）必须百分之百的表示上一层（父层）元素的工作。在图2-1中，百分之百规则意味着美化场地加车库加项目管理等于车库项目中百分之百要执行的工作，不存在上述某个范畴以外的项目活动。在自上而下的分解过程中，大多数计划人员都会自觉遵守这一规则，至少在第二层时。然而，要注意，在所有层都要遵循这个规则。一级二级三级车道美化材料地基墙体屋顶公用设施建设计划许可证检验筹资分包合同美化场地车库项目管理车库项目图2-1车库项目在第三层，百分之百规则意味着“车库”元素中的工作由“材料+地基+墙体+屋顶+公用设施”组成。不存在不属于上述任何元素之一的工作。回顾表1-1，“墙体”元素百分之百地由第四层中的“墙面和挡板+窗户+车库门+检修门+组装”表示。这五个元素包含了墙体的全部工作内容。注意，“组装”元素对于说明安装或集成其他独立元素的工作是必要的。记住，使用WBS的一个主要原因是要确保识别完成一个成功的项目所必须进行的所有工作包和活动。百分之百规则也适用于活动层：每一个工作包中的活动所代表的工作加总必须等于完成该工作包所必须的百分之百的工作。用这种方式，项目经理能够合理的保证对所有为了成功完成项目所必需的工作已经做出规划和进度安排。这是一条重要的原则，因为该规则能够帮助开发WBS的人员经常的问自己是否理解了有关项目工作的广度和深度。项目小组应共同开发WBS，或者至少共同详细地检查WBS，这是一个普遍的建议。一些相关专家总是注重确保工作中要包括他们的专长，他们能够保证WBS的完整性以及尽可能准确。例如，对于制造项目而言，从制造工程师或工艺工程师那里得到的信息有助于识别可能的部件；在软件项目中，从系统分析员、程序员或者数据库专家那里得到信息是十分有用的。在车库项目中，从有经验的木匠或者车库修建者那里得到信息也是有用的。并不是所有的WBS都是基于产品的（第6章将会讨论这个问题）。百分之百规则还适用于：子元素中所有工作的总和必须等于父元素所代表的百分之百的工作，即使父级元素是一个像“系统工程”或“研究”这类一般的术语。自下而上的成本估计方法（即估计每一个活动或者工作包的成本，然后沿着WBS的层次汇总所有的项目成本）的使用，是基于WBS的开发遵循了百分之百规则这一关键假设的。一种通用的开发WBS的方法是自下而上，如果项目的输出产品是服务，这种方法尤其有效。所有的项目活动先是在头脑风暴会议中被列举出来，然后分组到逻辑工作包或者较低层WBS元素中，然后再依次汇总到较高层元素中。每一层都遵循百分之百原则。在每一层中都要问到的下列问题：每一个子级元素表示的工作的总和是否等于父级元素中汇总的百分之百的工作？是否有遗漏的工作？经验表明，问过这些问题后，总会导致活动的增加，WBS结构开发可能要反复几次，直到开发出一个可靠的WBS结构。不必夸大百分之百规则在WBS作为计划框架使用时的重要性。如果每一层的分解都遵循百分之百规则直到活动层，那么在准备项目进度计划时，百分之百的相关活动才会被确定，同时百分之百的成本或资源需求才能在计划阶段被识别。一个WBS的解剖有不同类型的项目，就有不同类型的WBS，每一个WBS又有独有的元素。但是，所有的WBS结构都有图2-2所示的5种类型中的两种或更多种第二层元素。整个项目第一层1．产品分第二级图2-2一般的工作分解结构解元素2．服务分解元素3．结果分解元素4．横向关联元素5．项目管理元素图中前三种类型的元素是由三种类型的项目得来的，在PMBOK中关于项目的定义为：“一种临时的努力活动，产生一个独特的产品、服务或结果。”所有类型的项目都有一个或多个可交付成果或输出，它们是开发WBS的基础。图中后两个元素是支持性元素，是完全地定义项目范围和满足百分之百规则所必需的。这5种类型的元素如下：⑴产品分解元素——对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发的WBS。所有这类项目都有一个有形的输出产品：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等，所有这些都有一个自然结构。⑵服务分解元素——服务项目没有有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个为别人做的工作实体：会议、宴会、婚礼、假期旅行等。工作分解是关于相关工作领域的一个逻辑集合。⑶结果分解元素——结果性的项目也没有一个有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个过程的结果，这个过程产生一个产品或一个结论：癌症研究、新药物开发、文化变革等。该工作分解是一系列可接受的步骤。⑷横向关联元素——这是横跨产品所有内容的一种分解，如建筑设计、安装或系统测试。这些元素通常是技术性的或支持性的。在第二级中可能有不止一个这种类型的元素。虽然没有什么限制，但这种类型的横向关联元素在服务性项目或结果性项目中很少见。⑸项目管理元素——这是一个项目的管理责任和管理活动的分解。它包括这么一些内容，如报告、项目审查以及项目经理或他们的团队成员的一些活动（从概念上来说，这些都属于项目的上层活动）。通常，仅有一个这种类型的WBS元素，但是在所有的项目中它都属于第二级。产品项目分解产品的分解是对即将输出的产品的自然物理结果的分解，就象图1-1中对大象进行结构分解一样。对于车库建设项目，如表1-1所示，第二级中可能是车库，第三级中是材料、地基、墙体、屋顶、公用工程。第二级中可能有不止一个输出产品或主要可交付成果。对车库项目，美化场地是二级项目或可交付成果，直到按照工作合同说明或图纸规定已经种植完全部植物，并且平整完场地，这个项目才算完成。如果项目中还有一项是一级二级出席者三级四级接待运输会议项目设备程序展览项目管理联宜活动报告游览论文报告人翻译人员图2-3服务性项目的WBS——国际会议项目第二级的分解和更低层的元素是基于子元素关联父元素的准则，关键字是“分组”。例如，“运输”可分解为：①飞机场；②会议宾馆的汽车；③旅游巴士等。这些关联于运输。同样，注意第三级中“报告”的分解包括第四级中与报告相关的所有元素。这点与产品WBS不同，产品WBS中下一级分解是“报告”的组成部分，而不是相关事项。在第二级中填写元素时也将注意力集中在职能上，从而对计划进行改善。例如，在图2-3中，如果安全是一项关注点，要在第二级中增加安全，而不是在第三级或更低级中的其他元素中展开。以此方式，有关安全的所有方面都被编组、集中，安全的所有重要工作就更可能被识别。记住百分之百规则在此适用十分重要，为了完整性，项目团队需要对WBS的每一级进行分析。每一项任务都需要一个WBS父元素；在应用头脑风暴法产生任务列表的过程中，可能还需要增加额外的WBS元素。请利益相关者参与新项目的WBS开发对于一个服务性项目来说，比产品项目或结果项目更为重要，因为没有自然的结构或元素的序列可为我们提供一个层级结构。然而，假如一个人为一家事物管理公司工作，他就会有一个基于原来做过的项目的模版或规范的层次。许多详细的活动经常需要在每个工作包下执行，如审查表。计划和进度文件可能包括：①一个用来判断主要任务的连续关系的网络；②审查表，以确保所有细节任务都被识别和分配。服务性项目的WBS可以作为今后相似项目的模版使用。如，所有的大型婚礼都具有相似的主要功能：需要一个教堂（或会堂，寺院等）、出席者、接待、展示、请柬等。同样，所有的会议、聚会、假期旅行等项目的WBS至少在第二级是相似的，甚至可能第三级都相似。结果项目分解与服务性项目类似，结果类型的项目没有一个结构性很好的主要产品作为最终可交付成果，但是可能有几个产品共同达到理想的结果。一个结果型项目有一系列计划过的、准确定义的步骤，是一种基于过程的项目。图2-4是一个结果为在一家食品加工厂实施危险分析关键控制点（HACCP）系统项目的WBS结构图。此项目的目的是将传统的依靠对最终产品进行检验来达到质量标准的加工生产线，转变为通过实施于各关键控制点的进程控制来达到对设计的质量进行检验的加工线。一级1．工作计划2．产品及工艺分析3．危险分析4．质量保证过程5．HACCP计划过程6．HACCP实施7．项目管理HACCP项目图2-4结果型项目的WBS——HACCP实施项目在这种类型的项目中，结果是成功地实施HACCP系统，每一条加工生产线或项目都执行同样的6个步骤。不管是冷冻鱼虾肉饼，还是包装鸡块或罐装汤，步骤都一样。在第三级及以下各级也有一系列预先规定和要执行的步骤。因为每一个加工厂都不同，而且每个项目都具有唯一性，每个步骤的中间输出的名称虽然相似，但内容有很大差别。因此，对于相似的结果型项目，如果要达到相同的结果，例如实施HACCP系统以得到安全加工的食品，最高层的WBS是相同或相似的。另外一个例子是开发一种新药以得到食品和药物管理部门批准的项目，就象许多第三级元素一样。该项目的第二级和第三级元素（或步骤）都同样重要并须受到控制，每一类项目都要遵循的可接受的或要求的过程建立了第二级元素，第三级元素可能也要预先规定。项目的分解是基于为达到项目目标所必需的过程步骤。百分之百规则适用于此，项目小组必须仔细地审查每一级中每个父元素的子元素，以确保所有的工作都被识别。在审查中，应使用对过程熟悉的人或专家。对任何一个WBS审查的目的都是相同的：确保所有的工作被识别，要满足项目目标就必须执行这些工作。横向关联元素横向关联元素将WBS横向截断，将每一层的同级元素都联结起来，并代表如下的工作：支持产品大类的开发或内容；导致产品生成的下一个步骤。前者的一个例子是建筑设计元素；后者的例子是某些产品的最终检验系统测试。在第二级中可能有不止一个这样的元素。总之，项目越复杂，越可能有多个横向关联元素。通常，所有项目中都有“项目管理”这个横向关联元素。横向关联元素经常包括次要的或中间的可交付成果，如支持产品可交付成果的分析报告。支持主要的硬件（或软件）产品可交付成果的数据经常被识别为一个横向关联元素的子部分或工作包。对许多不同的WBS的分析确定了横向关联元素的4种类型：⑴集成的。⑵分析的。⑶过程。⑷项目管理。前三种类型的横向关联元素在WBS的第二级或更低级出现，项目管理通常属于第二级元素。集成元素代表集成了两个或更多同级的WBS元素的工作。这在图2-5组装工作的元素结构图中有所表现。在图2-5所示的简化例子中，自行车产品的分解包括构架、座位、脚蹬和车轮、车把。组装工作元素是集成元素，因为它代表合并其他四个元素的工作。这个工作元素在第一次建立WBS时经常被漏掉或者被暗中假设为上一级或父元素中的一部分，这种假设违背了百分之百规则中的“子级工作元素的总和是父级元素的百分之百”。该工作元素是从其他WBS同级元素流向集成元素的。在表1-1中，三级元素“墙体”之下的四级元素“组装”也是WBS中图2-5有集成元素的WS例子构架座位脚蹬和车轮车把组装项目管理自行车初步设计新技术的自行车项目的集成元素。分析元素代表对同一个父级元素的所有工作元素的分析活动。这在图2-6个人电脑开发项目中的WBS结构图中有所体现。项目管理文件个人电脑系统测试系统分析新PC项目开发组装结构电路板硬盘电源图2-6有分析元素的WBS的例子在图2-6中，系统分析是WBS中的一个横向关联元素。这个元素贯穿了WBS中的同一级和以下的所有其他元素，影响其他WBS元素的开发和内容。信息从分析元素流向其他元素，并影响它们的设计、开发和内容。如果项目是写一本书或准备一个报告，在该项目WBS的第二级中的元素研究可能就是一个分析类型的元素，信息从要执行的研究工作流向并影响其他元素的内容。分析元素下一级的分解通常是与父元素类型相似的工作元素集，服务项目中的父元素中会出现这种情况。例如，在一个系统工程元素的下一级可能是一组相似的工程职能，如可靠性工程、可维护工程、价值工程。这些功能的输出交付物，如一个可靠性计划或一个可靠性分析，并且在工作陈述或合同数据需求表中都有明确说明。根据项目的性质，第二级元素可能会非常通用化，如简单的分析，包括这样的内容：必要性分析、经济分析和需求分析。这类元素与服务项目中的元素相似，代表了项目必需的按照相似性将工作分组的方法。一个过程元素代表了工作进展的下一步。它与集成元素相似，但是比几个元素构成的元素组或组合更贴近工作流。图2-7说明了这一点。项目管理飞机系统手册和数据支持设备飞行器维修设施检测与评估图2-7有过程元素的WBS例子WBS元素中的“检测与评估”是横向关联元素，也是开发过程的下一个步骤。如图2-7所示，“测试与评估”元素中的执行的工作“贯穿”了同一级中的其他元素，手册和数据、支持设备、飞行器（飞机）、维修设施都需要做测试工作。工作流按过程的顺序方向流动。注意，第二级中的其它4项元素是产品可交付成果。在图2-8中，系统测试是一个过程元素，因为它是准备一台个人计算机交付给顾客这个过程中的下一个步骤。工作沿着过程的步骤流动。父级电路板的所有加阴影的工作包也都是过程WBS元素，产生电路板的中间可交付成果。项目管理虽然所有的WBS结构都包括前面四种类型的WBS元素中的一个或多个，但在每一个WBS结构中这些元素并不总是出现。然而，项目管理是一种特殊类型的横向关联元素，永远出现并且在较低级中具有集成、分析或过程元素的特征。因为所有的项目都有项目经理，项目经理起到支持项目的作用。项目管理（第二级）第三级第四级会议和审查过程审查结束会议行动内容跟踪系统报告月度进展报告年度报告预算/财务状况报告计划项目许可证主进度计划项目计划（当前阶段和今后阶段）风险管理和其他计划项目财务和预算控制进度计划跟踪成本跟踪挣得值管理分析偏差分析矫正分析周围工作行政管理项目支持项目管理办公室空间/重新布置相应的控制系统采购/购买分包管理合同管理第三级第四级第四级中的一些工作内容经常由上一级组织完成，可能不会出现在项目的WBS中。此外，如果某元素有很多的工作要执行，则该元素可以获得第二级的地位以使其通过WBS获得对它的注意力。在任何情况下，如果一个元素涉及了工作和资源，这些资源和工作将会在项目计划中有所反映。此外，编制计划的规则之一是计划中要包含那些不能自动执行的工作内容。百分之百规则可以应用于第三级和第四级的所有工作中，所有重要的工作包或活动都必须被包括。计划和资源分配必须涵盖项目管理中的大量工作。WBS字典WBS字典是用来定义和描述每一个WBS元素中将要执行的工作的文档。它提供的信息不必很长，但应该充分地描述所做的工作。许多组织都发现，使用一个表格来集中WBS字典的信息是十分有用的。表2-2就是这样一个典型的表格。表2-2WBS字典格式示例WBS字典表格项目名称：日期：WBS号码：WBS名称：WBS名称：父级WBS号码：父级责任人/组织（如有必要）：工作描述：子级WBS号码：子级WBS号码：子级WBS号码：子级WBS号码：子级WBS名称：子级WBS名称：子级WBS名称：子级WBS名称：制定人：批准人：日期：职务：职务：表格中的数据都是字典必须包含内容。然而在一些组织的实际应用中会收集到更多的数据，诸如预算数据、计划数据、交付数据、挣得值管理数据，都可能是特定的WBS元素中的一部分。这些数据对工作包是有用的，但是对总结或更高级的元素可能用不到。下面是一个对一个名为“培训”的WBS的典型WBS字典描述，可能会在第二级中出现。WBS1.4培训。这个元素包含可交付成果的培训服务、手册、附件、培训帮助和培训设备，用来指导客户最大效率地学习怎样操作和维护系统。这个元素包括所有与设计、开发、可交付成果、可交付的培训设备的生产，以及可交付成果列表中定义的师生指导和可交付培训服务。WBS字典的优势之一是用文字描述每个元素的工作规范。简短、总结性的WBS元素描述经常是模糊的或容易引起误解的，而WBS字典能够消除可能产生的任何误解。有些计划人员发现使用字典中已实施活动的术语来描述WBS元素十分有效。其优点是不需要WBS字典也能够明确元素中的工作。然而，活动术语的使用也会引起混乱，并可能会失去一个基于名词——产品WBS所需要的规范。使用基于活动的WBS元素描述的另一个缺点是很难评估是否违背了百分之百规则。工作包WBS的最低级被定义为“工作包”级，这一级为定义活动或者给特定的人或组织分配任务提供了一个逻辑基础。WBS结构的主要目的就是确保项目中要执行的所有工作都被确定。WBS只分解到工作包一级，但是，如果超出WBS的范围，工作就必须被细分到可以充分实施计划和控制的点。在工作包下面的活动级（作业级）是网络计划执行的层次。每一个活动都有特定的和预期的持续时间、资源、成本、绩效要求和产出，这些都被概括在工作包中。（这将在“使用WBS开发活动”部分详细讨论。）每一个工作包都应该有一个指定的个人或组织对所执行的工作负责。工作包是一个特定组织所执行的活动的集合，通常一个特殊的WBS元素有一个特定的成本帐户号，这可能是一个大的分包工作包。工作授权表中要确定预算水平、起始和终止日期、责任组织和要执行的