精益生产和精益改善培训课件

1/112精益生产和精益改善2/112工厂库存及出货运输库存及分发工厂+++本钱本钱本钱物流

低水平物流和高水平物流3/112企业的经营活动资金

投入厂房、机器等购置材料的采购工资等支付各种经费的支付制造产品销售资金外部活动：建筑物和机器的购置、材料的采购等内部活动：制造过程中的资金内部转移4/112本钱即制造本钱制造本钱81%管贩费12%总本钱93%企业利润7%销售价格100%5/112制造本钱的构成70%15%15%材料费：所消耗的物资：原材料、外协外购件、能源动力消耗等劳务费：从事制造工作人员的工资福利等，含直接人员和间接人员。经费：指材料费和劳务费以外的其他费用。经费内容：月均经费折旧费利息保险费等，确定总数按月均除；测定经费用仪表测定数值定消费数量的费用如电费、煤气费用等支付经费差旅费、交通费等根据实际支付情况计算本钱发生经费不带有支付性的盘存、耗损等费用。6/112按本钱费用科目看本钱降低降低材料费用主要靠技术和设计部门此局部费用占比例最大，而制造部门在降低材料费用上可做的工作较少。降低劳务费主要靠制造部门：制造部门通常情况下人员最多，所以减少人员和工数是本钱降低活动中制造部门的主要工作。7/112不是“削减〞本钱，是本钱管理本钱管理：即能保证产品设计、产品制造、销售及良好的客户效劳的过程到达客户满意，又能最大程度的减低本钱或维持本钱在目标本钱的水平上。现场本钱低减：由管理阶层所实施的各种各样的活动所衍生出的使本钱下降的活动。8/112现在本钱管理的误区简单的解雇员工、组织重整及剥削供给商。这样的本钱低减过程必将损害品质和交期，客户的要求不断的增加，而你的品质和准时化交货越来越差。正确本钱管理的范畴：本钱企化以获得利润最大化；现场总本钱低减；由最高管理层制定投资方案。9/11210/112提高稼动率〔每小时生产量〕不是目的。我们的目的在于减低本钱，如无视所有条件，一味追求开动机器，势必增加中间库存，这样做在大多数情况下会提高本钱。要动那么动，该停那么停11/112提高了效率为何赚不到钱产品不能变成商品，你什么都得不到；产品绝不是越多越好；真正的改善必须减少人员；按照客户的速度制造才是最高效率。12/112要动那么动，该停那么停现在我们使用的记件工资的方式实在鼓励个人主义；点上的高效率和整体的高效率根本不同；在团队中，例如蜈蚣比赛中，决不允许有人比别人走的快；消除破坏整体效率的环节。13/112提高效率和增加劳动强度在改善活动中如果不断的增加作业员的劳动强度的话，作业员的改善积极性一定会被挫伤，改善的文化也无法形成。在改善活动中不是要增加作业远的劳动强度，而是要消除掉作业中的浪费，到达不增加强度也可以提高工作效率的目的。14/112现场本钱低减手法〔一〕

改进质量改进产品质量：提高合格率，减少修理时间，减少搬运等过程可以降低本钱；改进工作质量：使工作过程中的错误更少，工作效率更高，减少耗材使用和节省人力；流程质量：管理人员和工人的活动、机器、材料、方法和测量〔5M〕。15/112现场本钱低减手法〔二〕

改进生产力以较少的资源投入获取相同的产品产出或以同样的投入制作出较多的产品叫做生产力提高了。投入：人力资源、设施和材料，产出：产品、效劳、收益及附加价值。减少生产线的人数，尽量越少越好，不仅减少了工数，同时也提高了品质，对减少下来的人员，考虑安排其他创造价值的工作。16/112现场本钱低减手法〔三〕

降低库存库存占用空间；延长了交期；产生了搬运和储存的动作；吞噬财务资产；不产生任何附加价值；恶化了品质；掩盖工厂中所有的问题。17/112现场本钱低减手法〔四〕

缩短生产线生产线越长需要更多的作业人员；制造周期越长；生产线上都是库存；运用生产线布局的先进方法缩短生产线对于提高效率，减少人员、减少库存、缩短制造周期都会带来巨大的好处。18/112现场本钱低减手法〔五〕

提高设备的可动率目前一般工厂中的设备可动率只有70%左右，这表示每三台设备就有一台不能运转。另一方面设备能力的缺乏严重的威胁着我们的交期。提高设备的可动率，不去购置新设备可以减低投资，降低本钱。19/112现场本钱低减手法〔六〕

减少空间一般的制造工厂，用了其所需要的以下资源4倍的空间2倍的人力10倍的交期时间通过现场改善，消除传送带、缩短生产线、连续流布局、降低库存、减少搬运所有活动将把工厂中浪费的空间留出来活用。20/112现场本钱低减手法〔七〕

缩短制造周期长的制造周期要求长期市场预测；对定货内容估计不够；加大提前期会承担更大风险；ERP生产方案无法准确；按方案生产会增加库存；大量制造时间不均衡；前工序向后工序送。21/112现场在总本钱降低中的角色如果现场无法作的流程很短、有节奏和弹性、没有不良品和死机，那就无法减低本钱和满足客户不断增加的需求，不够健全和健康的现场是无法支持整个部门如设计、工艺、流程、采购销售等部门进行改善的。改善必须从现场开始，通过现场显现出的问题确认出其他部门的问题所在，所以说现场是一面镜子，可以照出所有的人。22/112本钱〔原价〕低减活动小组活动〔QCC〕进行原那么1、不进行思想批判：暴露设想、不做批判；出现反对思想要节制到最后。2、欢送自由奔放：思想欢送活泼；推敲方案比想出方案容易的多。3、要求数量：方案越多产生好的方案的可能越大。4、对他人的建议要认真思考：智者千虑必有一失，要从他人的建议中得到启发。23/112精益化改造的流程价值价值流流动拉动追求完美24/112正确的认识价值利润的来源增值的活动25/112只创造价值，没有浪费！整个供给链，以同一生产节拍〔即最终产品的销售速度〕来一个一个地生产，供给。整个供给链，物流商流别离，使前后工序距离最近。生产线采用高效设备布局。

建立自働化：发现不合格品，生产线就停止。防止误操作系统JIT零库存零缺陷零距离26/112精益生产与三零管理目标精益生产的核心改善活动零浪费检验：消除精度误差仓库：消除时间误差搬运：消除位置误差检验：消除精度误差仓库：消除时间误差搬运：消除位置误差27/112读懂价值流加工时间0、5分滞留时间一小时加工时间0、5分加工时间0、5分滞留时间24小时滞留时间一小时周期增值率=增值时间/制造周期=0、001精益企业理想目标=25%28/112建立快速流动的系统库存的危害绝不仅仅是利息；掩盖问题阻碍企业进步。在工厂内建造河流不是水库29/112产生库存的根源1“时代错误〞的库存2“积习难改〞的库存3“产能不均〞的库存10“顾及平安〞的库存9“基准没改〞的库存8“月底赶货〞的库存7“讨厌换模〞的库存6“留鸟作业〞的库存5“消化不良〞的库存4“工序集结〞的库存30/112现在中国工厂的管理误区只注意工艺流，不注意价值流。中国工厂设计时很少考虑物流的效率，他们所设计的物流方式主要考虑的是满足生产的“效率化〞需求。31/112物流管理的致命误区购置昂贵的计算机系统；建设大规模的立体化自动仓库；增加存放效率；增加运输的速度和效率。建立“物流中心〞。越来越远32/112工厂库存及出货运输库存及分发工厂+++本钱本钱本钱物流

提高物流效率的方法33/112用拉动的方式和客户保持一致按售出情况进行生产低本钱制造变成可能运用生产方案指挥生产的系统是推动的方法只有使用看板的方式来拉动生产系统才能和客户的需求保持一致。=34/112推动案例一公司存货越多。。。。。。就越不可能实现期望的目标。大野耐一你和送货公司公司约定为你家送货一次，但条件是每次必须送一周份，由于不知道具体的送货时间，你必须准备一周的库存，冰箱不够时还必须购置新的冰箱，如遇出差忘记取消那么会有一大堆腐烂的食物等着你。现在你被客户投诉，考虑如何对上述方法进行改善。35/112后工序既客户1956年，大野耐一第一次有时机到美国，美国的超级市场启发了他的想象力。他抱定一个信念：如果生产线上作为“顾客〞的后工序只在需要的时候，按仅需要的数量，到相当于“超市〞的前工序去“购置〞(引取〕所需要的“商品〞〔零部件〕，准时生产就能实现。36/112从相反方向观察物流如果只依靠同时向所有工序指示生产方案的推进方式，在像汽车这样工艺链长，涉及零部件数量多的所有工序中实现准时化生产是非常困难的。推押式拉动式后工序到前工序领取必须的零部件！37/112供给链物流的“牛鞭效应〞最终客户11222333233逐步扩大由于客户的不稳定因素加上自己的不稳定因素，越向供给链的上游，越需要更大数量的库存38/112“如果你的企业在供给链上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。〞当今世界的商业竞争已经不是以单个企业为根本单位,而是供给链间的竞争.JIT物流的两个战略目标:1.增加盈利.2.提高公司的竞争力.JIT是在整个供给链上实现同步(与最终产品的销售速度相同)生产,均衡生产,小批量多频次运送.并大幅缩短供给周期.从而实现上面两个战略目标.39/112实施精益物流阶段五利用信息网络ERP连接供给商，快速多频的发出信息，消除“不知道〞恐惧。信息信息信息信息信息流：发出信息间隔一小时看板实物看板实物看板实物看板实物物流每小时一次40/112本钱改善的十大原那么1、抛弃传统固有观念；2、思考如何能行，而不是不行；3、不寻找借口，先否认自己；4、不等待十全十美，50分改善也可；5、有了想法立即行动；6、不要花钱做改善；7、勇敢的迎着困难上；8、问5次为什么找到真因；9、靠众人的智慧，不是一个人的知识；10、改善永无止境。41/112改变成批生产的意识1学会和批量这个魔鬼作斗争，从批量这个意识中摆脱出来。转变生产方式的思考方法转变思想意识是完成改善的最艰苦和最困难的工作，首先必须学会战胜自己。你相信可以成功的事情就一定可以成功。42/112通过对现场的整理整顿作好5S也是十分必要的通过好的5S和目视化管理将问题暴露在外表以方便后面寻找问题和寻找解决问题的方法。2彻底实施5S，通过5S，使现场所有问题外表化，要想改变批量生产方法，5S是最重要的。5S43/1123分析生产分析内容：1〕P--Q分析用排列图掌握品种和数量利用产量和品种为中心设立样板生产线。2〕工位路线图明确物流和机床间的关系设想按品种组建生产线学会利用简单的统计工具和方法，对现在的制造现场进行分析，找到影响结果的真正原因，再这里首先考虑物流的效率。44/1124找出问题采用否认旧做法的思维模式具有代表性的新方式1〕“一个流生产2〕取消库存3〕混流生产在样板线上实施一个流生产的方法，逐步的消灭仓库，利用现有的条件，充分发挥作业人员和管理人员的作用找到阻碍一个流生产的问题点加以改善。将改善坚持到底。45/1125变更设备平面布置变更为可以进行“一个流〞生产的设备平面布局。在成批生产时大多数工厂把相同性质的设备放在一起，所以按工序流程重新排布，这样，需要专用小型机床，并尽量在设备上安装脚轮。46/1126一个流生产停止批量生产，培养一个一个的制造产品的习惯在重新排布好的U型线中坚持进行一个流的生产方法，开始时员工可能会非常不习惯，但必须坚持下去，任何动摇都会导致彻底失败，大家务必注意。47/1121〕一人看管多工位原那么2〕站立工作原那么3〕多能工工作原那么7一人看管多工位在