电网建设工程咨询监理项目管理办法

工程管理方法工程管理方法工程咨询监理有限公司工程管理方法(试行)2013-10-31

本制度信息制度名称工程管理方法制度编号对应文号版次变更概要修编时间状态实施角色人员编写初审会签审核批准2013-10-31

目录TOC\o"1-2"\h\z\u1总那么 12工程管理组织及职责 12.1工程管理组织 12.2工程管理组织各层面的职责 13工程总监、工程类别、工程阶段和目标分类 33.1工程总监 33.2工程类别 33.3工程阶段 43.4工程目标 44工程阶段管理 54.1工程承接 54.2工程启动 64.3工程筹划 64.4工程实施 84.5工程收尾 105工程规划和综合管理 125.1工程管理规划 125.2多工程进度控制 125.3多工程质量控制 125.4多工程本钱控制 126相关规定 156.1工程范围管理 156.2工程进度管理 156.3工程质量管理 166.4工程本钱管理 176.5工程信息管理 176.6工程风险管理 206.7工程外委合作管理 206.8工程变更规定 216.9工程考核规定 227附那么 228附件 22附件一：相关图表 22附图1：工程管理组织结构图 24附表1：工程委托信息表 25附表2：业务通知单 26附表3：工程交底会议记录 27附表4：工程方案评审表 28附表5：工程变更申请单 29附表6：工程重点信息通知单 30附表7：工程阶段进度表 31附表8：工程收尾通知单 32附表9：工程专业总结报告表 33附表10：工程总结报告表 35附表11：工程总结评审表 37附表12：工程总监年度考核表 38附表13：工程数量根本得分标准一览表 39附表14：工程费用预结算表 45附件二：工程本钱考核细那么 46工程管理方法1总那么1.1为提高公司工程管理水平，进一步标准工程管理行为，明晰公司工程管理组织和各层次人员的职责，高效完成工程目标，特制定本方法。1.2工程管理包括工程承接、启动、筹划、实施、收尾等全过程的管理。1.3本方法适用于广东诚誉工程咨询监理有限公司承接的所有工程。2工程管理组织及职责2.1工程管理组织公司实行由决策层领导下的以工程管理部为管理主体、各生产部门为实施主体、工程总监为枢纽的矩阵式管理组织，组织结构图见附图1。其中：工程管理部及各生产部门为公司的常设性组织，监理工程部是为完成工程目标而组建的临时性组织。工程总监随工程而产生，由总经理任命，并就工程管理目标对总经理负责；工程各专业监理工程师和相应的监理、管理人员，由分解到各工程任务所属部门指派，在工程对应部门经理的支持下开展工作，同时就工程分解至本专业的工程任务目标对工程总监负责。2.2工程管理组织各层面的职责2.2.1公司决策层由总经理、副总经理组成，负责确定公司的开展战略规划目标；确定各工程的目标，并对工程重大问题进行决策；提供各种资源，支持工程总监完成工程目标。2.2.2工程管理部作为公司工程管理部门，负责提出工程管理目标、推选工程总监，协助工程总监开展工程管理等工作；对公司所有工程进行监控管理，定期提出改进工程管理的意见；考核工程总监2.2.3各生产部门是工程的具体实施部门，根据工程目标组织和协调各种资源，支持工程专业监理工程师按工程要求实施工程任务，对部门所承担工程任务的进度和质量负责。1〕佛山监理一部、佛山监理二部、粤东地区东莞监理部、粤西北地区云浮监理部、粤西北地区肇庆监理部等生产部门负责组织实施工程分解到本部门的工程任务；2〕市场部负责收集工程的委托和承接信息，执行工程承接评审流程，归口工程合同管理；3〕综合部负责工程后勤保障和资料归档管理。4〕质安部负责履行公司对工程监督和指导职责。5〕财务部负责工程本钱核算和工程结算。2.2.4监理工程部2.2.4.1工程总监〔总监代表〕作为工程管理的负责人，负责工程的全过程管理，其主要工程管理职责有：1〕对外代表公司与业主、施工及设计等相关单位进行总体性工程信息沟通；2〕对内负责制订工程管理方案，分解工程任务，协调相关专业，对工程的质量、进度、本钱和平安进行目标管理和总体控制，并进行工程总结和考核监理工程部成员。2.2.4.2专业监理工程师是对应专业工程任务的实施负责人，其主要工程管理职责有：1〕负责与业主、施工及设计等单位进行本专业相关信息沟通。2〕根据工程管理方案，分解工程内容，编制专业工作方案，组织本专业人员完成专业任务；催促本专业人员执行公司一体化管理体系的规定；对专业工程任务的进度和质量进行目标控制；进行专业总结，并对专业内监理员进行考核。2.2.4.3监理员在专业监理工程师的组织下，按专业方案和公司一体化管理体系文件要求开展监理工作，完成工程交付的任务，对本人承担工程任务的进度和质量负责。2.2.4.4合同管理员负责收集工程承接信息，提出工程承接意见，并负责工程合同管理、合同商务谈判、跟踪合同执行情况、组织经营回访和提出改进工程经营管理的意见。2.2.4.5会计负责编制工程预算，审核和监控工程中发生的各种费用，整理分析工程财务数据，并参与工程的报价估算，为公司领导的决策提供财务数据支持。2.2.4.6工程档案管理人员负责工程各阶段资料的收集、整理及归档管理，并对资料质量及归档资料的完整性和及时性负责。1〕监理部工程档案管理员负责本部门各阶段工程资料的收集、整理，指导本监理部人员形成监理资料，向业主归档监理资料。2〕工程管理部工程档案专员负责指导各监理部工程档案管理员及监理工程部成员开展工程档案管理工作，审查归档资料的质量情况，提高公司工程档案整体质量水平。3〕综合部档案管理专员负责将工程归档资料整理入库，建立检索系统，管理归档资料的借阅。2.2.4.7车辆管理专员负责统筹各监理部工程用车需求，为工程本钱管理提供车辆使用统计数据。2.2.4.8工程管控专员和工程信息专员负责协助工程总监启开工程、组建监理工程部、进行工程筹划，并跟踪工程关键任务的实施情况，提醒工程总监上报工程的重要信息，及时将工程存在的问题向上级反响并提出纠正措施建议。3工程总监、工程类别、工程阶段和目标分类3.1工程总监工程总监在具有工程总监任职资格的人员中挑选，由工程管理部与其所在的部门负责人协商后推荐，按照工程承接审批流程，报总经理批准后任命产生，并随工程的结束而自行解除。工程总监任职资格分初级、中级、高级三个级别，由工程管理部根据有关人员以往从事工程管理工作的表现进行考核认定。资格认定原那么上每半年进行一次，经总经理批准后公布。3.2工程类别工程按工程规模和管理难度分为三类，分类标准如下：工程类别分类工程名称一类1〕500kV及以上电压等级的新、扩建工程输变电工程工程；2〕500kV及以上电压等级的变电站新、扩建工程和50km以上〔含50km〕500kV及以上输电线路新建工程3〕总投资在一亿元以上的房屋建筑工程；4〕大型咨询工程。二类1〕220kV电压等级的新、扩建工程输变电工程工程；2〕220kV电压等级的变电站新、扩建工程及50km以上〔含50km〕220kV输电线路工程3〕总投资在五千万元以上的房屋建筑工程；4〕中型咨询工程。三类除一、二类工程以外的输变配电新建、扩建、大修技改工程监理工程；其他需要按独立工程进行管理的工程。工程工程分类表一类工程应选派具备高级工程总监资质的人员担任工程总监。二类工程应选派具备中级及以上工程总监资质的人员担任工程总监。三类工程应选派具备初级及以上工程总监资质的人员担任工程总监。3.3工程阶段根据工程所处阶段，公司的常规工程可分为前期咨询、投标、设计监理、施工监理等四个阶段，定义如下：前期咨询阶段：收到咨询工程委托信息起至交付咨询报告审定版为止；投标阶段：收到招标文件起至明确投标结果为止；设计监理阶段：收到设计监理工程委托信息起至移交设计阶段监理资料为止；施工监理阶段：收到施工监理工程委托信息起至移交施工阶段监理资料为止。工程分阶段进行管理，在下一阶段工作尚未开展，且未进行工程管理交接时，工程管理工作将由上阶段工程总监继续负责管理。3.4工程目标3.4.1工程目标确定原那么工程目标可分为优秀、良好和合格三个等级，由工程管理部根据委托书或委托签订合同以及公司对工程的要求提出，总经理审批确定。不同的工程目标、阶段对应不同的工日和本钱。工程管理目标确实定原那么如下：优秀：委托方有明确要求或工期合理的重点工程目标应确定为优秀；良好：除目标已确定为“优秀〞的一类工程和二类工程外，其余一、二类工程的目标原那么上应到达良好；3〕合格：除特殊要求的工程外，三类工程的目标应确定为合格。3.4.2指标体系工程目标确定后，由工程管理部对照以下的指标体系对工程目标完成情况进行检验，判断工程是否达标，并作为工程总监的主要考核指标之一。目目标指标优秀良好合格平安指标1、有监理责任的平安问题发生率为零；2、无平安方面的投诉。1、有监理责任的平安问题发生率为零；2、无平安方面的投诉。1、有监理责任的平安事故为零；2、平安方面的投诉次数≦1。质量指标1、质量考核系数应到达0.95及以上；2、无质量方面的投诉。1、质量考核系数应到达0.85及以上；2、无质量方面的投诉。1、质量考核系数应到达0.80及以上；2、质量方面的投诉次数≦1。进度指标按时交付各阶段监理资料；无进度方面的投诉。1、阶段资料交付延误天数≤1；2、无进度方面的投诉。1、阶段资料交付延误天数≤5；2、进度方面的投诉次数≦1。效劳指标无客户投诉无客户投诉客户投诉次数≦1。本钱指标实际与预算本钱偏差≤0实际与预算本钱偏差率≤5%。实际与预算本钱偏差率≤10%制度执行指标按时完成工程方案、工程交底会、工程信息确认、履行工程变更、工程总结等；工程结束时能够提供完整的贯标记录。1、按时完成工程方案、工程交底会、工程信息确认、履行工程变更、工程总结等；2、工程结束时能够提供完整的贯标记录。1、按时完成工程方案、履行工程变更、工程总结等；2、工程结束时能够提供主要的贯标记录。4工程阶段管理4.1工程承接工程承接是指从工程投标意向评审、工程委托信息处理到确认，并确定工程目标、工程总监的全过程。4.1.1工程投标意向评审1〕市场部营销或投标人员收集到投标信息后，在工程工程管理信息系统填写工程投标信息，市场部主任提出评审意见。2〕工程管理部根据委托信息提出承接意见，包括提出工程目标及工程工日，并与相关地区监理部经理协商后推荐工程总监。3〕地区监理部经理就本部门承接工程能力提出承接意见。4)分管领导就公司承接工程能力提出承接意见。5〕总经理确定最终的承接意见，并就工程收益、风险躲避、工程目标、工日和工程总监人选等作出批示。6〕市场部根据审批意见确定是否参加该工程投标。4.1.2工程委托信息包括监理委托书、中标通知书及口头委托等形式。不同的委托形式处理的方式不同。4.1.2.1监理工程接洽人或其它人员直接将监理委托书或中标通知书交给合同管理员，并交待清楚相关工程信息，由合同管理员处理工程的委托信息。4.1.2.21〕市场部牵头联系的工程：相关人员接到口头委托信息后，直接转述合同管理员，由合同管理员与委托方进行初步接洽，并填写?工程委托信息表?(附表1〕。2〕监理部牵头联系的工程：相关人员接到口头委托信息后，直接转述相应地区监理部经理，由监理部经理与委托方进行初步接洽，并填写?工程委托信息表?提交合同管理员。4.1.3工程委托信息确实合同管理员接收到工程委托信息后，应就工程委托的真实性、工程的相关要求与业主进行确认。4.1.2.1合同管理员在确认工程委托信息后，在收到监理委托书、中标通知书4.1.2.2遇委托方要求提前介入的工程，合同管理员应及时发出?业务预通知单?，将工程信息传递给工程管理部，工程管理部就工程承接和工程总监人选口头请示总经理批准后启开工程，但随后合同管理员在接到监理委托书、中标通知书后应补办?业务通知单?，并注明取消原?业务预通知单?。4.2工程启动工程启动是指在接到?业务通知单?之后，工程管理部出具总监任命文件，各生产部门协助工程总监组建监理工程部的过程。4.2.1任命工程总监工程信息专员接到?业务通知单?之后，在5个工作日内拟文成立监理工程部，任命工程总监，出具总监授权书。4.2.2组建监理工程部各生产部门经理在签收?业务通知单?时，应根据人力资源情况，选派工程专业监理工程师，按公司监理工程部设置标准组建监理工程部。4.3工程筹划工程筹划是指工程总监收到?业务通知单?后，进行工程方案编制、工程信息外部确认、工程交底会、专业方案编制、外委合作的全过程。4.3.1工程方案编制工程总监收到?业务通知单?后，应按以下要求编制?工程方案?。编制工程方案时间要求：一类工程方案5-10个工作日内完成；二类工程方案3-7个工作日内完成；三类工程方案1-5个工作日内完成。工程方案内容要求：①一、二类工程方案应包括：工程范围定义〔包括工程概述、工程干系人、外委合作、工程规模、工作范围、工程目标、相关工程等内容〕、风险管理、进度控制、接口管理、本钱预算、人力资源配置以及资料方案等内容。②三类工程方案应包括工程范围定义、工程进度方案、工程团队成员表、外委合作以及资料方案等内容。4.3.2专业方案编制工程总监完成?工程方案?编制后3个工作日内，将其分发给各专业监理工程师。各专业监理工程师应在工程交底会召开前完成?专业方案?编制，专业方案内容包括：工程概况、专业工作范围、专业目标、专业进度控制方案、监理依据及重点、难点、专业本钱预算分配以及专业团队成员表等。一/二类工程的投标、三类工程不需编制?专业方案?。4.3.3工程总监在完成?工程方案?编制后3个工作日内就工程范围、监理方案、进度方案及其前提条件等关键因素与委托方进行确认。4.3.工程总监就工程范围等信息与业主进行确认后，将工程信息提交到工程信息专员处，由工程信息专员核实工程范围并据此对工程工日进行调整，并填写?工程变更申请表?(附表5〕，经工程管理部审核、报分管领导审批后执行。4.3.5在与业主进行工程信息确认后1个工作日内，工程总监组织各专业监理工程师、监理员等召开工程交底会议，必要时请总经理、主管生产的副总经理、工程管理部、质安部人员参加。会议议程包括内局部工、进度方案确实认、工程重点及难点问题的落实、贯标及平安交底等内容，并形成?工程交底会议记录?〔附表3〕。三类工程由工程总监根据实际情况决定是否召开工程交底会议。4.3.6方案签署及评审工程总监应在工程交底会后1个工作日内完成工程方案的修改，并编制工程方案的横道图；然后由各生产部门签署；市场部、工程管理部、分管领导和总经理利用?工程方案评审表?〔附表4〕对工程方案进行评审。1〕工程方案评审必须在2个工作日内完成。工程方案主要以传阅方式进行评审，一类重点工程，由总经理审批后执行，必要时由工程管理部组织工程方案评审会；二类工程由分管领导审批后执行；三类工程由工程管理部审批后执行。2〕在工程方案评审过程中，假设公司领导出差，可由工程管理部电话请示相关领导批准后执行工程方案，但随后应补办工程方案审批手续。3〕工程信息专员保存?工程方案?和?工程方案评审表?原件，作为工程考核的依据之一。4.3.7落实外委合作工程如需外委合作，工程总监应在工程方案审批通过后2个工作日内提出外委合作申请，报工程管理部审核、分管领导批准后执行。4.3.8工程总监专业工程总监专业监理师工程信息确认编制专业方案市场部工程管理部副总经理评审方案工程总监工程总监组织工程交底会工程总监编制工程方案总经理审批工程总经理审批工程方案执行4.4工程实施工程实施是从工程方案审批通过至提交符合业主要求的全部监理成品的全过程管理。工程总监在公司领导、工程管理部及各生产部门经理的协助下，组织监理工程部成员利用各种资源推进工程，实现工程目标；专业监理工程师在工程总监和生产部门的协助下，组织专业内监理人员完成专业监理任务，实现工程专业目标。4.4.1工程总监组织工程层面的活动，推进及跟踪工程的进展，并对工程范围、质量、本钱、沟通、风险、采购及平安进行管理，处理工程过程出现的问题和变更，实现工程目标。1〕进度管理：按方案组织工程层面的活动，为工程监理活动的开展确定条件，理顺外部环境；跟踪关键任务的进展，当进度出现偏差时，采取适当的纠偏措施，当符合本方法6.8.3条款的情况时，履行工期变更，确保工程进度目标的实现。2〕质量管理：按方案组织监理评审等关键质量活动；催促各专业监理工程师执行公司的质量、环境、职业健康平安一体化体系文件的有关规定，要求各专业提交阶段监理产品的同时提供相应的贯标记录。3〕本钱管理：在工程实施过程中，方案和控制各项本钱开支，如需超支，按本方法6.4.2进行申请。4〕采购管理：催促专业监理工程师按方案开展采购活动，并组织相关专业监理工程师对采购过程进行监控、对采购成品进行验证。5〕平安管理：工程总监在工程实施过程中按公司平安管理方法开展平安交底等平安管理活动。6〕沟通管理：①内部沟通管理：建立以电话/局域网、报告等形式为主的日常沟通系统，保证监理工程部内、监理工程部与公司层面间的工程信息传递畅通有效；工程总监每周以会议〔碰头会或局域网〕的形式就工程的进度、质量以及存在问题进行简短的交流和通报。以电话、会议等形式协调各专业间的接口；以电话、报告等形式与公司层面保持信息的通畅，确保获得足够的支持和协助。②外部沟通管理：建立以电话、传真、电子邮件、会议、报告等形式的沟通系统，与业主、施工、建立等相关单位保持总体性工程信息的有效畅通。工程总监通过有效的沟通，及时获取工程进度、质量、风险、采购、变更等信息，并按本方法相关规定进行管理和控制。4.4.2专业监理工程师组织开展本专业的监理活动，并对专业内的进度、质量、沟通、采购、风险、采购及变更进行管理、处理工程实施过程中的问题，实现工程专业目标。1〕进度管理：组织工程专业内的监理活动，为专业内监理的开展确定条件；跟踪关键任务的进展，当进度出现偏差时，采取适当的纠偏措施，当符合本方法6.8.3条款的情况时，履行工期变更，确保工程进度目标的实现。2〕质量管理：专业监理工程师组织本专业监理人员在监理过程中严格执行公司的质量、环境、职业健康平安一体化体系文件的有关规定，并接受工程总监和工程管理部、质安部的监督和检查。3〕采购管理：专业监理工程师按本方法6.7条款提出采购申请，并负责过程的跟踪和管理，采购成品的验证等。4〕沟通管理：①内部沟通管理：专业内以口头或部门周会等形式，保持与监理员、部门部门经理就有关事宜的有效沟通；以电话/局域网、报告、例会等形式与其他专业、工程总监就本专业的进度、质量等方面进行沟通。②外部沟通管理：建立以电话、传真、电子邮件、会议、报告等形式的沟通系统，与业主、施工、建立等相关单位就本专业的信息进行有效畅通。专业监理工程师通过有效的沟通，及时获取本专业进度、质量、风险、采购、变更等信息，并按本方法相关规定进行管理和控制。4.5工程收尾工程收尾分为工程阶段收尾和工程最终结束两个阶段，具体定义如下1〕工程阶段收尾是指工程取得了工程的阶段批复或已完成资料移交，其具体标志如下：①前期咨询阶段：以交付咨询报告审定版为标志。②投标阶段：以收到中标通知书或未中标通知为标志。③设计监理阶段：以移交设计阶段监理资料为标志。④施工监理阶段：以工程竣工投运为标志。2〕工程最终结束是指工程竣工投运，并经一年运行检验后，工程最终结束。4.5.1公司相关人员收到“工程阶段收尾标志〞文件后，由工程信息专员编制?工程收尾通知单?(附表8)，经工程管控专员审核、工程总监确认后，分发到质量专员、合同管理员、会计及档案管理员，开展工程收尾工作。4.5.1.1合同管理员开展合同收尾工作：核对并与业主方进行合同条款履行确实认，并要求业主方开具收款证明。4.5.1.2财务部收到业主方开具的收款证明后，会同地区监理部收取监理费。4.5.由工程管理部和市场部按?质量、环境、职业健康平安工作文件?中的?工程监理回访工作制度?分别负责组织开展工程回访和经营回访。4.5.24.5.2.1工程总监收到?工程收尾通知单?两周内召开会议或口头通知专业监理工程师编制专业监理总结，1个月内完成工程总结工作。1〕专业监理工程师组织专业监理人员进行专业总结，形成?工程专业总结报告表?〔附表9〕。专业总结应包括以下内容：①专业内方案指标的完成情况统计；②专业总结：本专业在监理质量、进度、变更、效劳、平安等方面出现的问题和原因分析，进而提出改进建议和其他建议；③技术积累。2〕工程总监组织各专业开展监理总结工作并汇总编制成文，同时对工程管理进行总结，形成?工程总结报告表?〔附表10〕，并填写?工程总结评审表?〔附表11〕，进行工程总结评审流程。工程总结应包括以下内容：①工程实施过程的工程管理绩效，包括；质量、进度、本钱、外委、变更、效劳等方面的指标实现情况；②遗留问题归纳及处理措施；③工程总结陈述，包括：工程管理中的经验教训、改善工程管理各项规定和流程的建议、技术积累等。3〕工程总结经工程管理部、副总经理及总经理评审批准后，交工程管理部存档建立工程数据库；必要时可召开监理及管理经验交流会。4.5.2.21〕质量考核质量专员收到?工程收尾通知单?后，按?质量考核方法?组织对工程进行质量等级考核，并得出质量考核系数。2〕工程绩效考核工程完成总结后，由工程管理部按?绩效管理制度?组织工程绩效考核。4.5.工程总监收到?监理工程收尾通知单?后1个月内，按?档案管理制度?开展并完成工程资料归档工作。5工程规划和综合管理5.1工程管理规划公司的工程管理规划分为远景〔3年〕及年度工程管理规划两局部，每年1月份由工程管理部负责编制年度工程管理规划，并修编远景工程管理规划，报副总经理审核、总经理审批后发布。5.2多工程进度控制5.2.1工程管理部通过工程管理信息系统和工程里程碑跟踪等形式实时监控公司所有工程的进度情况，检查重点工程关键任务的进度情况，提出推进工程的意见，并催促工程总监执行。5.2.2工程总监每月30日前向工程管理部提交?工程监理阶段进度表?，工程管理部汇总分析工程进度管理中出现的问题，协助、指导工程总监采取改进措施；对监理工程部提出的进度调控建议〔如人员、工期变更申请〕，由工程管理部审核并提出意见，报总经理审批后执行。5.3多工程质量控制5.3.1根据各工程的进度情况，工程管控专员、质量专员定期检查工程关键程序的执行情况及贯标记录，形成?监理程序考核表?作为工程月度考核的依据之一。5.3.2工程阶段收尾后，工程管理部按照?质量考核方法?的规定，依据整个工程的程序执行情况、监理深度和监理产品等级等指标的考核结果，给出工程的质量系数，由分管领导审批，作为工程阶段考核的依据之一。5.3.3每季度组织召开一次质量管理会议；每季度的首月30日发布上季度的?质量简报?，分析质量管理中存在的问题，提出改进措施，布置质量改进任务。5.4多工程本钱控制5.4.1财务部提出本钱控制依据和工程分类总预算的本钱额度，审核每一次工程本钱支出，并定期向总经理提供控制工程本钱率的意见。5.4.2财务部每个季度进行本钱分析，上报总经理并抄送工程管理部。本钱分析包括以下内容：1〕本季度方案本钱与实际使用本钱的比照分析；2〕人员效率评估；3〕针对本季度存在问题提出纠偏措施；4〕提出下季度方案本钱调整建议。5.4.3工程管理部负责协助财务部对各工程本钱进行控制，及时将工程情况反响到财务部，依据财务部提供的工程本钱使用情况对工程进行考核。5.5多工程间信息沟通多工程间的信息沟通应主要包含多工程间信息交流、共享和冲突协调两方面。5.5.1多工程间信息共享5.5.1.1为实现多工程间信息交流及共享，各工程总监应做好以下几项工作：1〕工程总监应通过?工程重要信息处理单?〔附表6〕把工程实施过程中发生的突发、重大事件如人员调整、工期调整、范围调整、进度延误等信息进行传递，具体措施如下：①假设事件需进行紧急处理，工程总监应立即通过?工程重要信息处理单?传递到工程管理部，由工程管理局部析后呈交总经理。②其它重要事件，工程总监应在每周五通过?工程重要信息处理单?传递到工程管理部，由工程管理部汇总分析后呈交总经理。2〕每月按时提交?工程监理阶段进度表?〔附表7〕；3〕如工程过程中出现突发事件，应立即将信息反响给公司领导层；4〕工程收尾后，及时做好工程总结和经验的交流。5.5.1.2工程管理部是实现多工程信息交流和共享的枢纽，应做好以下几项工作：1〕每周以?工程周报?的形式将有关信息反响到公司领导层及各生产部门；2〕每月以?工程简报?、?工程管理月度总结?的形式将工程信息反响到公司领导层、各生产部门和各区域业主；必要时，工程管理部将以简讯形式将重要的工程资讯传达给各相关方；3〕工程管理部负责建立公司的工程数据库，根据每个工程的方案与实际情况收集相关数据，为以后的工程提供参考。数据库应包括以下内容：①各区域工程的根底数据；②各区域业主联系方式及其对工程的根本要求；③各区域工程注意的重点问题；④各区域工程企业标准、监理要求、技术习惯；⑤各类工程问题发生的根本原因及应对措施；⑥各区域工程差旅、业务、用车等本钱数据。5.5.25.5.2.1工程管理部排序结果形式在工程管理例会上提出，工程管理部按公司领导和各工程总监的意见进行修正后向各工程总监和部门经理发布，并在?工程周报?上及时更新；工程总监和部门经理应根据工程优先排序和进度的要求，综合调配本部门资源，保障优先工程的完成。5.5.2.2当多工程间出现冲突时，工程管理部应及时将冲突信息反响到公司领导层，由公司领导协调处理；如工程出现重大冲突、事件时，工程总监5.5.3工程管理部在每月15日前组织召开工程管理例会，议程包括：1〕工程管理部就上月总体工程情况、方案执行情况、工程管理总结以及下阶段工程推进调整建议等进行介绍和总结；2〕提出本月重点工程排序，并根据公司领导和各工程总监意见进行修正；3〕工程总监说明未能按工程方案推进原因和工程推进中的困难；4〕解决工程总监提出的难点问题；5〕其它工程管理议题。注：工程总监因工作原因无法出席例会，应提前向分管副总经理请假，并应指定会议代理人。5.6工程管理总结与改进工程管理总结分月度、年中及年终的工程管理总结。5.6.1工程管理部每月5日前向总经理提交1〕工程总体情况：包括在开展工程情况和已完成收尾的工程情况；2〕工程工程方案执行情况：包括工程按时完成率、变更、延误情况、工程受阻情况及改进管理建议；3〕工程管理总结：工程管理存在问题及建议、工程管理亮点等；4〕各专业生产效率分析；5〕工程人员、进度安排调整建议。5.6.2工程管理部1〕工程管理规划执行情况；2〕总结工程总体进度情况〔包括按时完成率〕和工程推进中出现的主要问题，分析工程管理存在问题及人力资源安排合理性，提出工程推进措施意见；3〕分析工程质量控制中存在的问题，提出改进质量控制措施和考核的意见；4〕分析工程总体本钱控制情况，提出改进措施。5.6.6相关规定6.1工程范围管理工程范围管理包括范围定义、核实、变更控制等步骤。6.1.1工程范围包括所有工作的内容、必须完成的监理产品以及工程的条件等，工程总监应通过监理委托书或中标通知书以及与业主沟通获得，并由工程总监和专业监理工程师各自在工程方案和专业方案中明确工程和专业的范围。6.1.2工程范围核实工程总监通过工程信息确认表与业主就工程的范围进行核实，充分识别工程的范围，保障工程的实施符合业主的要求。

6.1.31〕在工程实施过程中,工程总监应根据工程范围描述文件对筹划和实施过程进行经常性的检查和跟踪，记录实际检查结果，了解工程实施状况，并识别是否按工程范围定义实施，判断任务的范围和标准有无变化。

2〕工程范围的变更控制的程序如下:①评估工程范围变更对工程目标的影响，并语业主进行书面确认。②履行本方法6.8.2条款的变更审批程序。③根据范围的变更及时调整工程的本钱、进度、质量和资源的方案。6.2工程进度管理工程进度管理包括进度方案、控制、方案调整等步骤。6.2.11〕工程总监在工程筹划阶段编制进度方案、横道图，并识别出关键路径及进度控制关键点；落实进度保证措施及责任人。2〕专业监理工程师根据工程方案的要求及本专业的人力资源情况编制专业进度方案、并识别专业进度关键路径。6.2.2进度控制1〕工程总监按照工程方案中的进度控制目标及关键路径检查工程的进度，并重点关注进度控制关键点，催促相关责任人落实进度保障措施。2〕专业监理工程师按照专业方案的进度目标和工程专业关键路径，检查和控制专业进度。6.2.31〕工程进度方案出现偏差时、工程总监应组织或催促各专业监理工程师采取纠偏措施；当符合本方法6.8.3条规定时，可填报?工程变更申请单?〔附表5〕向工程管理部申请调整工程进度方案，并根据申请的批复意见监督相关专业落实执行。2〕专业进度方案执行偏差，监理工程师应采取以下措施纠正偏差：①协调本专业监理人员与施工单位、建设单位协商，采取人力调配、压缩关键路径以及增加工作时间等措施加快工作进度；②向部门经理汇报，由部门主任协调本部门资源，采取增加监理人员、调整部门内各项任务的优先顺序等措施，保障工程进度；③当需要部门外部资源配合时，向工程总监汇报并提出纠偏措施建议，由工程总监落实协调。当专业情况符合本方法6.8.3条规定时，可填报?工程变更申请单?6.3工程质量管理工程质量管理原那么上按公司的质量、环境、职业健康平安一体化体系文件的有关规定执行。6.3.1工程总监催促和检查监理工程部成员执行一体化体系文件有关质量的规定，6.3.2专业监理工程师组织本专业监理工程部成员执行一体化体系文件有关质量的规定，重点落实工程方案中质量保证措施中涉及到本专业的工作；解决专业方案的的监理重点、难点6.3.3监理人员应严格按照国家、行业以及公司的有关质量标准进行监理，工程各阶段成果应按公司6.3.4各生产部门技术营销总监监督专业监理人员执行公司一体化管理体系文件规定，确定专业技术方案、审核专业监理质量，实现质量目标。6.3.5工程管理部实时跟踪重点工程各阶段的质量控制情况，协助工程总监和相关专业人员进行质量问题处理；重大质量问题的处理意见，报请分管领导审核、总经理批准后实施。6.4工程本钱管理工程本钱主要包括监理工程部成员的绩效工资、业务费、差旅费及车辆使用费等。工程本钱管理包括：本钱预算、本钱控制及变更、本钱结算及考核、本钱管理分析及改进。6.4.1工程本钱预算1〕监理工程部的绩效工资：工程管理部依据公司的工日定额给定本工程的总工日数；工日单价由财务部每年年初根据公司经营情况确定。2〕业务费、差旅费、及车辆使用费：由会计在工程承接审批过程中根据?工程本钱考核细那么?〔附件二〕和实际情况拟定金额，经财务部主任审核后在?业务通知单?中提出工程本钱预算。6.4.21〕财务部主任在工程费用审批中，应依据工程的本钱预算及本钱使用方案进行分析比照，当出现偏差时及时向工程总监及工程管理部提出处理意见。2〕工程本钱按财务部核定的额度严格控制，不能超支，如确有需要超过方案费用的，由工程总监填报?工程变更申请单?〔附表5〕提出本钱变更申请，报工程管理部审核、总经理批准后执行。6.4.3工程阶段收尾后，由会计依据工程过程的其它费用使用记录进行工程本钱结算，编制?工程费用预结算表?，并提出奖惩建议。6.4.4本钱管理分析及改进工程阶段收尾后，由会计从人力本钱和其它本钱费用两方面进行分析，编写工程本钱分析报告，经财务部校核、工程管理部审核后提交总经理。6.5工程信息管理6.5.1工程信息收集和确认1〕监理人员在监理过程负责收集监理根底资料、风险以及其它涉及到的信息。2〕专业监理工程师在工程实施过程负责组织收集本专业涉及到的进度、监理根底资料、质量技术风险以及其它信息。3〕工程总监在工程实施过程负责组织收集本工程涉及到的工程范围、进度、质量、风险、本钱以及信息。4〕监理部档案管理员负责本部门工程信息的收集、整理、传递，对口公司工程管理部工程信息专员。当工程信息因口径不同而出现偏差时，应由工程总监负责落实确认，必要时可由工程管理部进行确认。6.5.2内部信息的传递及处理工程信息的传递方向应根据监理工程部织分工与人员职责的不同进行区分；工程信息传递和处理的方式那么应依据信息的类型进行确定。6.5.2.1专业监理员收集信息的传递和处理1〕专业的监理进度信息，专业监理员应在完成相关工作后立即通过填报进度、口头或电话等形式，向专业监理工程师报告监理进度。2〕专业监理员收集到监理根底资料后，应立即将资料提交专业监理工程师。3〕工程风险因素或其它重要事件发生时，专业监理员应立即向专业监理工程师报告。6.5.2.2专业监理工程师收集信息的传递和处理1〕工程的专业工作范围、相关方要求、专业内任务及工日分配、专业工期安排以及风险因素等信息，专业监理工程师应通过专业方案或口头等形式分别传达或报告给专业监理员、工程总监。2〕工程的专业技术要求变化、专业技术方案变更、专业技术问题以及专业质量措施实施情况等信息，专业监理工程师应在收悉相关信息后1个工作日内通过?工程信息联络处理单?或口头向总监报告。4〕专业的总体进度情况、风险因素发生情况等信息，专业监理工程师应通过填报进度、口头或电话等形式向工程总监报告；同时，专业总体进度情况、人力资源调整要求、风险因素发生情况、专业方案变更要求以及其他专业的配合要求等信息，专业监理工程师应通过口头或在周会上提出等形式向部门经理报告，并提出协助的请求。6.5.2.3技术营销总监收集信息的传递和处理1〕技术营销总监在收到监理资料确认、技术方案确认、专业技术问题解决等请求后，应在1个工作日内通过口头、文件或评审会等形式反响确认结果。2〕技术营销总监在收悉专业的规程标准和规定更新等信息后，应在1个工作日内将相关资料传达给专业监理工程师和监理员。6.5.2.4部门经理收集信息的传递和处理1〕部门经理在收到专业人力调整等请求后，应在1个工作日内通过口头、文件或协调会等形式反响调整结果。2〕部门经理在收悉相关工程信息后，应在1个工作日内将相关资料传达给专业监理工程师和监理人。3〕部门经理指定专人负责本部门工程信息的收集及上报，每周三17：00前将工程周动态信息表上报给工程管理部工程信息专员处。6.5.2.5工程总监收集信息的传递和处理1〕工程规模及范围、相关方要求、专业间任务及工日分配、工期安排以及风险因素等信息，工程总监应通过工程方案、工程交底会甚至口头等形式分别传达或报告给专业监理人员和部门经理。2〕工程总体进度、工程推进的困难等信息，工程总监应通过?工程阶段进度表?向工程管理部报告；工程的变更请求、方案等信息，工程总监应通过?工程变更申请?向工程管理部和公司领导申请、报告；工程重大质量问题等信息，工程总监应通过?工程重要信息处理单?向工程管理部和公司领导报告，并请示处理意见。3〕工程总监指定专人负责本监理工程部工程信息的收集及上报，每周三10：00前将本工程周动态信息上报给监理部信息收集人员处。6.5.3外部信息的传递及处理1〕工程总监通过电话、?工程信息确认表?、审查会、公文、传真等形式，对外进行工程范围、进度和风险等信息的传递和接口。2〕专业监理工程师通过电话、审查会、公文及传真等形式，对外进行本专业监理的进度、风险、质量技术和监理根底资料等信息的传递和接口。6.5.4突发关键事件的传递和处理工程实施过程中发生突发关键事件时，专业监理工程师及以上人员应在第一时间通过电话等形式向总经理报告。突发关键事件的界定如下：1〕工程实施过程中重大平安事故。2〕重点工程中，直接影响工程进度和质量目标的事件或变更。3〕直接影响工程是否成功承接的事件。6.6工程风险管理工程风险管理步骤包括：风险识别、风险评估、风险应对以及风险监控。6.6.1工程1〕合同风险的识别、分析和评估一般采用公文评估的方式，由各相关人员遵规定完成相应评估后，在?合同审批表?上签署评估意见。对新拓展区域的一、二类工程，应由市场部、工程管理部会同相关生产部门提出集体评估意见。2〕范围、技术、进度、平安和质量等方面的风险评估由工程总监制定工程方案时进行。6.6.2工程总监组织监理工程部成员在工程过程中对各自职责范围内的风险因素进行监控记录，及时采取应对措施躲避、减低或接受工程风险。6.6.3工程风险应对针对工程风险评估结果，市场部和工程总监分别针对上述风险及其他风险因素提出应对措施，并在工程方案中的“风险管理〞局部明确责任人。6.7工程外委合作管理工程外委合作由市场部归口管理，包括提出申请、合同管理、外委过程监控、外委成品验证等。6.7.1提出外委申请工程总监应在接到业务通知单后2个工作日内填写外委工程启动申请表，根据工程的规模、范围估算外委工程量，并在合格供方名录中初选外委合作供方，报工程管理部和市场部备案。6.7.2合同管理合同管理员收到外委工程申请表后，负责与供方签订合作合同。6.7.3采购过程监控工程总监组织外委专业监理工程师及有关人员按外委工程申请表规定配合及监控供方工作，并填写外委工程过程监控表。6.7.4采购成品验证工程总监组织外委专业监理工程师及有关人员按外委合同约定对供方提供的成品进行验证。其中，工程量验证结果作为结算依据上报市场部，验证结论作为合格供方评审依据之一。6.8工程变更规定6.8.16.8.21〕工程实施过程中，委托方提出范围变更要求，应由工程总监与委托方协商确定后才能申请变更，变更范围应获取委托方的书面确认意见。2〕范围变更由工程总监提出申请，分管领导批准后执行。6.8.31〕遇到以下情况，并获取委托方的书面确认意见后，方可提请变更工程工期：①委托方要求变更；②工程范围变化，委托方同意变更；③工程环境变化导致工程确实无法按期完成，经工程总监与委托方协商同意变更。2〕工程工期变更可由监理工程师、工程总监或工程管理部提出申请，分管领导批准后执行。申请提交日期应比原方案工期提前至少5个工作日。分管领导批准后的日期为工程的最终考核工期，未获得分管领导审批同意的工程，考核工期仍为原方案工期。①当工程因生产部门内部人力资源冲突造成无法按期完成监理任务时，由专业监理工程师申请变更，并就经专业主管和工程总监同意后,由工程总监与业主协商工期，工程管理部审核，分管领导批准。②当工程因外部客观原因或业主要求造成无法按期完成监理任务时，由工程总监与业主协商工期并提出变更申请，工程管理部审核，分管领导批准。③当工程因公司整体工程的资源调配需进行工期变更时，由工程管理部与业主进行协商后申请工期变更，分管领导批准。6.8.41〕工程总监一般不得变更，特殊情况下确需变更的，由工程管理部提出申请，分管领导批准。2〕专业监理工程师变更可由部门经理或工程总监提出申请，分管领导批准。3〕一般监理人员变更由专业监理工程师提出申请，部门经理批准，报工程总监和工程管理部备案。6.8.5工程本钱应严格按照方案本钱执行，一般情况下不允许超支。如确有需要超过方案本钱的，由工程总监提出申请，工程管理部审核，分管领导批准。6.9工程考核规定6.9.1工程绩效考核的对象主要是监理员、专业监理工程师以及工程总监，考核的方式如下：1〕监理员的考核主要以阅读考核、工程阶段考核以及工程最终结束考核相结合的方式进行；2〕专业监理工程师以及工程总监主要以工程阶段考核以及工程最终结束考核相结合的方式进行。详细规定见公司的?绩效管理制度?。6.9.2工程总监年度考核工程总监年度考核是指每年1月份对上年度承担并开展工程管理工作的工程总监进行的年度综合考核。考核要点如下：1〕承担工程总监工作数量〔权重35%〕；2〕工程管理标准度和工程管理效果〔权重60%〕。3〕工程总监平安管理工作考核〔权重5%〕。4〕增减分工程〔每项增减0.3分〕。具体的考核细那么见附表13。7附那么7.1本方法自发布之日起执行。7.2本方法由工程管理部负责解释。8附件附件一：相关图表附图1：工程管理组织结构图附表1：工程委托信息表附表2：业务通知单附表3：工程交底会议记录附表4：工程方案评审表附表5：工程变更申请单附表6：工程重要信息处理单附表7：工程阶段进度表附表8：工程收尾通知单附表9：工程总结报告表附表10：工程总结评审表附表11：工程专业总结报告表附表12：工程总监年度考核表附表13：工程数量根本得分标准一览表附表14：工程费用预结算表附件二：?工程本钱考核细那么?工程管理方法附图1：工程管理组织结构图工程管理方法附表1：工程委托信息表工程咨询监理有限公司工程委托信息表工程名称监理阶段工程类型委托时间委托单位客户联系人联系电话手机：电话：传真：工程范围注：工程范围宜以附件形式说明。委托方有关要求工期要求资料提交数量其它要求委托方应提供的资料编制/日期审核/日期备注：1、该表用于口头委托信息的处理；2、市场部牵头联系的工程由合同管理员填写，监理部牵头联系的工程地区监理部经理填写；3、工程委托信息由市场部负责核实。

附表2：业务通知单日期：年月日编号：工程名称工程地点市场部经办人工程阶段工程类别工程类型工程性质建设单位联系人(电话)合同编号监理费是否投标投标总监工程概况市场部主任审批签名/日期：财务部本钱指标：业务费：元；差旅费：元；车辆使用费元。签名/日期：工程管理部工程总监〔工程负责人〕：工程归口管理部门：佛山监理一部□佛山监理二部□工程管理部□市场部□粤东地区东莞监理部□粤西北地区云浮监理部□粤西北地区肇庆监理部□其他：质量目标：优秀□良好□合格□签名/日期：地区监理部确认签名/日期：工程总监签收签签名/日期：备注附件：书面委托书、中标通知书或工程委托信息表。注：本表由市场部发起填写，送市场部、工程管理部审批，工程信息专员在流程审批完成后发至各部门备案。附表3：工程交底会议记录工程咨询监理有限公司工程交底会议记录工程名称工程阶段工程类型工程总监会议主持人会议日期会议确定的监理方案外委事宜会议确定的其他事宜遗留问题内容负责人处理情况参会人员签名：日期：记录/日期：工程总监/日期：备注：1、记录人由工程总监指定；2、该表由工程总监留存。附表4：工程方案评审表工程咨询监理有限公司工程方案评审表工程名称工程类型工程阶段工程总监评审次数□1次□2次□3次及以上市场部□通过评审标准标准分评分1、业主要求是否得到响应10分2、工程范围描述是否清晰10分3、外委事宜是否交待明确10分合计〔共30分〕□不通过意见：签名/日期：工程管理部□通过评审标准标准分评分1、是否按时完成102、内容是否齐全203、工程风险是否得到识别和躲避。104、工程目标分解是否合理55、总体策略、进度安排是否合理206、本钱分配、控制是否合理5合计〔共70分〕总计〔共100分〕=市场部评分+工程管理部评分工程方案等级：□优□良□合格□不合格评审标准：总计分为85分及以上为优秀；70分～85分〔含70分〕为良好；60分～70分〔含60分〕为合格；60分以下为不合格；2次以上评审，最高等级为合格；3次以上评审，不合格。□不通过意见：签名/日期：分管领导□通过工程方案等级：□优□良□合格□不合格□不通过意见：签名/日期：总经理□通过工程方案等级：□优□良□合格□不合格□不通过意见：签名/日期：备注：1、该表由工程总监附在工程方案前，评审通过后由工程管理部存档。2、一类工程方案以总经理评审意见为最终评定等级；二类工程方案以分管领导评审意见为最终评定等级；三类工程方案以工程管理部评审意见为最终评定等级。附表5：工程变更申请单工程咨询监理有限公司工程变更申请单工程名称工程阶段工程类型工程总监变更类型□范围变更□工期变更□人员变更□本钱变更其它变更理由变更方案委托方确认人联系方式申请/日期：总监/日期：监理部经理/日期：工程管理部审核□同意□不同意原因：审核/日期：分管领导□同意□不同意原因：签名/日期：备注：1、该表由专业监理工程师、工程总监或工程管理部填写，当由专业监理工程师提出申请，总监审核；2、该表审批后由申请人经复印件发给相关生产部门，原件由工程管理部存档；3、涉及工期变更应附上更新后的横道图方案。附表6：工程重点信息通知单工程咨询监理有限公司工程重要信息处理单工程名称工程阶段工程类型工程总监信息内容需公司领导层协助解决事宜：签名/日期:工程管理部处理意见签名/日期:总经理处理意见签名/日期:备注：1、本表由工程总监编制；2、本表由工程管理部存档。附表7：工程阶段进度表工程咨询监理有限公司工程阶段进度表工程名称工程总监工程类型工程阶段本阶段进度各专业监理工作按时完成情况：专业方案完成工作内容方案完成时间实际完成时间延误原因各专业监理完成工作量专业本月完成百分比已完成百分比专业本月完成百分比已完成百分比其它进度情况：下阶段工作专业方案完成工作内容原方案完成时间调整后完成时间调整原因其它调整：需公司领导层协助解决事宜：需业主等相关方协调解决事宜：编制/日期：备注：1、本表由工程总监编制；2、本表由工程管理部留存。

附表8：工程收尾通知单工程咨询监理有限公司工程收尾通知单工程名称工程编号工程类型工程阶段工程类别建设地点工程总监工期工程收尾标志□咨询报告交付□中标通知书/未中标通知□设计监理资料移交□工程竣工投运收尾日期年月日完成总结时间年月日资料移交时间年月日内容提示：签名/日期：工程管控专员意见：签名/日期：工程总监意见处理意见：签名/日期：本通知发至以下人员工程总监质量专员合同管理员会计工程档案管理员其他签收备注：1、相关人员收到工程收尾标志文件时，须交工程信息专员作为工程收口依据；2、工程管理总结的第一局部内容作为附件发给工程总监；3、该表由工程信息专员编制，工程管理部留存。

附表9：工程专业总结报告表工程咨询监理有限公司工程专业总结报告表工程名称工程编号工程类型监理阶段工程类别专业名称方案工期实际工期一、专业指标实现情况平安指标□优秀□良好□合格质量指标□优秀□良好□合格进度指标□按时完成□延误原因：。监理方案□优秀□良好□合格专题报告□优秀□良好□合格范围控制□达标□范围变更原因：。监理变更控制变更次数次，其中，重大监理变更次。原因：。工程总监/日期：专业监理工程师确认/日期：备注：1、该表由专业监理工程师编制，工程总监给出专业总结完成情况等级评语。2、该表由工程管理部留存。二、存在问题专业监理细那么符合□不符合出现问题次原因：监理流程执行原那么性过失个原因：技术性过失个原因：专业总结进度管理方面的建议；质量管理方面的建议；平安管理方面的建议；其他建议。本专业技术积累编制/日期：审核/日期：等级评语优□良好□较差□工程总监/日期：备注：1、该表第一局部“专业指标完成情况“由工程总监填写，专业监理工程师确认；2、该表第二局部及第三局部的内容由专业监理工程师编制，工程总监对整个专业总结进行评定。3、该表由工程管理部留存。附表10：工程总结报告表工程咨询监理有限公司工程总结报告表工程名称工程类型工程阶段工程类别建设地点委托单位工程规模一、工程指标实现情况--方案实际质量指标□优秀□良好□合格□优秀□良好□合格进度指标年月日年月日□按时完成□延误共天本钱指标￥元￥元□无超支□超支共￥元。范围变更□无变更□变更较小□变更较大具体情况：变更控制变更次数次，其中，重大监理变更次。效劳指标□无投诉□有投诉投诉次数。制度执行□实时□后补□不执行编制/日期：审核/日期：工程总监确认/日期：二、遗留问题处理序号具体内容处理措施123三、工程管理总结工程总监对工程过程的总结要点：1、工程管理过程中质量、进度、本钱控制、范围、外委控制的经验教训等；2、工程管理变更的原因分析及改进措施等；3、对组织架构的评价等；4、技术的积累等；5、工程管理流程的改进意见。编制/日期：备注：1、“工程指标实现情况〞由工程信息专员负责统计，工程总监确认。2、“遗留问题处理〞、“工程管理总结〞由工程总监编写。3、该表由工程管理部留存。

附表11：工程总结评审表工程咨询监理有限公司工程总结评审表工程名称工程类型工程阶段工程总监评审次数□1次□2次□3次及以上工程管理部□同意评审标准标准分评分工程总结是否按时完成15工程信息是否齐全10遗留问题处理是否得当20是否能提出建设性意见及建议是否切实可行55合计〔共100分〕工程总结等级：□优□良□合格评审标准：1、合计分为85分以上为优秀；2、70分～85分〔含85分〕为良好；3、60－70分〔含60分、70分〕为合格；4、60分以下为不合格；5、工程总结假设经2次以上评审，最高等级为合格，假设经3次以上评审，工程总结等级为不合格。□不同意意见：签名/日期：副总经理□同意工程总结等级：□优□良□合格□不合格□不同意意见：签名/日期：总经理□同意工程总结等级：□优□良□合格□不合格□不同意意见：签名/日期：备注：1、该表由工程信息专员负责发起；评审通过后，由工程管理部留存；2、工程总结如在某一评审阶段不通过，直接返回给工程总监，工程总监根据评审意见进行修改；3、一类工程总结以总经理评审意见为最终评定等级；二类工程总结以分管副总经理评审意见为最终评定等级；三类工程总结以工程管理部评审意见为最终评定等级。

附表12：工程总监年度考核表工程咨询监理有限公司工程总监年度考核统计表序号统计指标工程管理实效得分承担工程数量总得分年度考核总分排名年度等级评定工程总监12345678910一、具体评分标准：一〕承担工程数量得分标准参照?工程数量根本得分标准一览表?以年度确定承担工程数量根本得分，用户工程等其他工程参照此表确定；除了按批次签订合同的例如配网工程按单项工程计算，其他工程按合同计算；如工程未结束，按当年实际进度完成率计算。难度系数：根据工程业主要求程度、资源紧缺程度、时间紧急程度、管理难度确定在0.3至2之间，由分管领导确定。合作方实施的外委合作工程难度系数确定为0.3至0.5之间，我方实施的外委合作工程难度系数确定为0.5至2之间。区域系数：佛山区域内为1，佛山区域外广东省内为1.2，广东省外为1.5。单个工程工程分数=承担工程数量根本得分×难度系数×区域系数承担工程数量最终得分=∑单个工程工程分数/年度承担工程数量得分的最高分×35二〕工程管理实效得分工程管理实效得分=∑单个工程阶段考核分数/工程总数。三〕平安管理工作考核得分平安管理工作考核得分=5分×工程总监平安管理工作得分/100。四〕扣分项：工程总监不按时提交?工程阶段进度表?、无故缺席工程管理例会等作违规行为处理，每违反一次在年终考核总分中扣0.5分。五〕年度考核总分年度考核总分＝承担工程数量总得分＋工程管理实效得分+平安管理工作考核得分-扣除分数二、年度考核等级评定1、排名为前10%的为“杰出〞；2、排名为前10%～40%〔包括40%〕为“优秀〞；3、排名为前40%～85%〔包括85%)为“良好〞；4、排名为前85%～95%〔包括95%〕为“合格〞；其余为不合格。附表13：工程数量根本得分标准一览表序号工程类别阶段工程类型工程性质电压等级工程概况得分

〔分/项〕备注1一类前期咨询咨询工程大型咨询费≧50万元81.1一类投标输变电新、扩建500kV及以上2适用于竞争性投标1.2一类投标变电站新、扩建500kV及以上2适用于竞争性投标1.3一类投标输电新建500kV及以上长度≧50km2适用于竞争性投标1.4一类投标房屋建筑新、扩、改建总投资≧1亿元2适用于竞争性投标1.5一类设计监理或施工监理阶段输变电新、扩建500kV及以上81.6一类设计监理或施工监理阶段变电站新、扩建500kV及以上81.7一类设计监理或施工监理阶段输电新建、大修技改500kV及以上长度≧50km81.8一类设计监理或施工监理阶段房屋建筑新、扩、改建总投资≧1亿元82二类前期咨询咨询工程中型20万元≦咨询费＜50万元62.1二类投标输变电新、扩建220kV1.5适用于竞争性投标2.2二类投标变电站新、扩建220kV1.5适用于竞争性投标2.3二类投标输电新建220kV长度≧50km1.5适用于竞争性投标2.4二类投标房屋建筑新、扩、改建5000万元≦总投资＜1亿元1.5适用于竞争性投标2.5二类设计监理或施工监理阶段输变电新、扩建220kV62.6二类设计监理或施工监理阶段变电站新、扩建220kV62.7二类设计监理或施工监理阶段输电新建、大修技改220kV长度≧50km62.8二类设计监理或施工监理阶段房屋建筑新、扩、改建5000万元≦总投资＜1亿元63三类前期咨询咨询工程小型咨询费＜20万元33.1三类投标输变电新、扩建35kV、110kV1适用于竞争性投标3.2三类投标变电站新、扩建35kV、110kV1适用于竞争性投标3.3三类投标输电新建35kV、110kV1适用于竞争性投标3.4三类投标房屋建筑新、扩、改建总投资＜5000万元1适用于竞争性投标3.5三类投标配电新建、大修技改20kV及以下1适用于竞争性投标3.6三类投标信息系统1适用于竞争性投标3.7三类设计监理或施工监理阶段输变电新、扩建35kV、110kV53.8三类设计监理或施工监理阶段变电站新、扩建35kV、110kV43.9三类设计监理或施工监理阶段输电新建、大修技改500kV20≦长度＜50km53.10三类设计监理或施工监理阶段输电新建500kV长度＜20km43.11三类设计监理或施工监理阶段输电新建220kV20≦长度＜50km43.12三类设计监理或施工监理阶段输电新建220kV长度＜20km3.53.13三类设计监理或施工监理阶段输电新建、大修技改35kV、110kV长度≧50km4.53.14三类设计监理或施工监理阶段输电新建、大修技改35kV、110kV20≦长度＜50km43.15三类设计监理或施工监理阶段输电新建35kV、110kV长度＜20km33.16三类设计监理或施工监理阶段输电大修技改500kV、220kV10≦长度＜20km43.17三类设计监理或施工监理阶段输电大修技改500kV、220kV5≦长度＜10km23.18三类设计监理或施工监理阶段输电大修技改500kV、220kV2≦长度＜5km13.19三类设计监理或施工监理阶段输电大修技改500kV、220kV长度＜2km0.53.20三类设计监理或施工监理阶段输电大修技改35kV、110kV10≦长度＜20km33.21三类设计监理或施工监理阶段输电大修技改35kV、110kV5≦长度＜10km23.22三类设计监理或施工监理阶段输电大修技改35kV、110kV2≦长度＜5km13.23三类设计监理或施工监理阶段输电大修技改35kV、110kV长度＜2km0.33.24三类设计监理或施工监理阶段信息系统

〔通信光缆〕新建、大修技改长度≧100km23.25三类设计监理或施工监理阶段信息系统

〔通信光缆〕新建、大修技改50≦长度＜100km1.53.26三类设计监理或施工监理阶段信息系统

〔通信光缆〕新建、大修技改20≦长度＜50km13.27三类设计监理或施工监理阶段信息系统

〔通信光缆〕新建、大修技改长度＜20km0.53.28三类设计监理或施工监理阶段信息系统

〔除通讯光缆外的其他〕监理费≧100万元53.29三类设计监理或施工监理阶段信息系统

〔除通讯光缆外的其他〕50万元≦监理费＜100万元43.30三类设计监理或施工监理阶段信息系统

〔除通讯光缆外的其他〕20万元≦监理费＜50万元33.31三类设计监理或施工监理阶段信息系统

〔除通讯光缆外的其他〕10万元≦监理费＜20万元23.32三类设计监理或施工监理阶段信息系统

〔除通讯光缆外的其他〕5万元≦监理费＜10万元13.33三类设计监理或