某地产预算管理程序

预算管理程序编制何宁日期2007-审核朱蓓日期2007-4-29审核李爱学日期2007-批准杜晶日期2007-修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人流程要素流程目标：提高经营计划的可控性、提升管理效率、实现企业内部资源优化配置。流程主要责任部门：财务管理部流程关键业绩指标（KPI）：流程KPI责任部门/岗位数据来源预算准确率财务管理部、各业务部门部门年度预算收入完成率、销售回款率、回款周期市场营销部年度销售预算费用节省率财务管理部、各业务部门年度费用预算流程关键点（CP）：流程关键点关键点说明备注预算制定5.1年度经营计划分解，确保年度预算满足公司经营计划要求预算的执行、反馈与调整5.2－5.3预算过程控制，及时反映预算执行情况，对超预算预警，按程序审核通过预算调整事项预算的考核5.4预算执行情况评估分析，合理评估，提升预算编制质量和执行效果适用范围：公司年度预算制定、执行、调整与评估。 术语与定义预算管理工作小组：预算管理小组是公司年度预算日常管理机构，直接对预算管理委员会负责并报告工作。小组组长由财务管理部负责人兼任，成员由财务管理部（销售管理岗、费用管理岗、资金管理岗），总经理办公室（负责人和行政管理岗），人力资源部（人事运营管理），市场营销部（负责人和综合管理组负责人）担任。职责权限运营管理委员会：审批公司年度预算目标及年度总预算案。审批预算调整。预算工作小组职责权限：指导并协助公司各部门编制预算，并对各部门编制的预算草案进行审查、协调和平衡。汇总并编制公司的总预算，上报运营管理委员会。监督公司预算的执行情况。审查预算调整方案的合理性，并报运营管理委员会审批。对预算执行结果进行评估，每季度编制汇总的预算分析报告提报运营管理委员会。公司各部门（含物业公司）是预算的执行责任机构：根据公司预算管理要求编制本部门预算。对本部门预算日常执行进行控制和分析，并在出现重大因素变化，影响到原预算执行时，提交预算调整申请。工作程序预算制定预算模块主要责任部门流程说明及标准收入预算市场营销部1、包括各项目的销售预算，签约率预算及回款预算、租金收入预算。2、满足经营计划销售收入要求费用预算市场营销部总经理办公室人力资源部客户关系中心财务管理部含管理费用、营销费用、财务费用预算。《费用标准作业指引》、《福利标准》（机密）整体费用满足经营计划需要。营销费用率在集团控制范围内固定资产预算总经理办公室各业务部门包括各部门及公司整体年度固定资产购置、核销报废预算等。现金流预算项目发展部各项目部1、包括现金流入预算及现金支出预算。物业往来预算各项目部、市场营销部、人力资源部、总经理办公室1、包括开办费、服务费、代购物资等预算。预算执行与反馈各业务部门严格按预算执行，财务管理部按《费用报销审批流程表》规定的付款及报销审批权限进行日常管理，注重预算过程控制，对超预算情况进行预警。预算工作小组每季度对预算执行情况进行分析，反映执行过程出现的问题并提出改进措施和建议。预算调整公司预算以年度为周期编制，年度预算与经营计划目标一致，为年度经营计划实现提供保障。年度预算制定、下达后必须严格遵照执行，原则上不得进行调整或变更。但确因环境或政策变化导致预算与实际出现较大差异，必须进行调整或变更的，须遵循如下原则：公司利润（客户价值）最大化。预算调整后要有利于实现公司的利润最大化或客户价值最大化。必要且合理。调整预算必须由调整部门提供必要、合理的理由，并提供专门的分析报告，对调整结果负责。遇特殊情况调增预算和更改用途，需提报财务管理部审核，最终由运营管理委员会批准。每季度初进行预算调整汇总（包括增加和更改、调减），并修正公司的年度预算。预算的考核预算管理将纳入绩效考核体系，每季度进行考核。通过对各预算责任部门的预算执行情况进行考评，奖优惩劣，发挥预算的激励和约束作用。预算考核的指标主要围绕预算管理的关键环节，如：收入完成率、费用节省率、预算编制准确率等。具体参《绩效考核管理作业指引》。支持性文件VKGZ-MA-04-01《费用标准作业指引》VKGZ-MA-03-01《绩效考核作业指引》相关记录VKGZ-MA-04-F01《年度预算工作计划》VKGZ-MA-04-F02《预算调整审批表》VKGZ-MA-04-F03《公司年度预算》《年度预算编制通知》《年度财务预算报告》《预算调整分析》《预算执行情况分析报告》《年度经营计划》

工程扣款作业指引编制人编制日期审核人签发人修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人签发人目的加强工程管理，使扣款审批规范化，并确保扣款的实施。适用范围集团所属所有工程项目。术语和定义工程扣款：由于承包商的责任给甲方带来的损失，或甲方代为付款的项目等，甲方在工程结算款中的扣款。4.职责4.1成本管理中心4.1.1负责在工程清算审批中审核工程扣款金额执行情况；4.2区域公司4.2.1区域公司负责工程扣款项目的经办；4.2.2区域公司成本管理部门负责审核工程扣款金额并报总经理确认；4.3物业公司4.3.1区域公司撤销后，工程、设备保修期内的工程扣款由物业公司主办；5.工作要求5.1工程扣款主要类型5.1.1各类工程、设备在保修期内被损坏，且原施工单位因各种原因不能提供保修，甲方另行委托他人维修的费用扣款。5.1.2各类工程、设备因质量问题造成甲方赔偿费用的扣款。5.1.3各项甲方代付的造价咨询等费用的扣款。5.1.4乙方违反现场文明施工等，甲方进行的强制性扣款。5.1.5因承包单位上报的结算高估冒算而导致的扣款。在合同中明确：结算时报送的结算造价最终核减额在审核总价5％以内（含5％）的造价咨询酬金由发包单位支付，若结算造价最终核减额超出5％，则因造价超出部分而引起的造价咨询酬金之增加部分由承包单位支付；若承包单位报送的结算金额超出最终审定结算金额10％（含10％）时，承包单位除支付造价咨询酬金外，发包单位应进一步扣款（扣款比例、金额根据不同的工程项目在合同中约定），直至取消今后对海尔地产集团工程的投标资格。5.2确立《扣款通知单》5.2.1发生扣款事项时，主办人填报《扣款通知单》，需简述扣款理由及相关资料。5.2.2主办人应要求被扣款单位签字及盖章确认扣款事实；若被扣款单位拒绝签字确认并且没有书面表明拒签意见，则主办人在“被扣款单位确认”一栏中表明拒绝扣款的原因，并提出强行扣款的要求。5.2.3区域公司总经理对《扣款通知单》审批后，原件将由区域公司财务管理部存单，复印件抄送扣款主办人及成本管理中心备存。5.3扣款的实施5.3.1工程结算或支付工程尾款时，主办人核查该工程的扣款情况，并根据复印件从区域公司财务管理部处换取《扣款通知单》原件，作为结算或工程尾款的扣款依据。5.3.2成本管理中心复核区域公司上报的结算及保修金付款中的扣款单，确认是否有遗漏。6.支持性文件无7.相关记录及表格7.1《工程扣款通知单》工程扣款通知单编号：项目名称扣款金额扣款单位eq\o\ad(被扣款单位,)主办部门职责及意见1、主办人简述扣原由2、提供需扣款的原始资料，请被扣款单位签字盖章3、如被扣款单位拒绝签字盖章，则提供充分依据，执行强行扣除主办人：被扣款单位确认对上述内容及扣款金额签字盖章确认