商业银行对绩效管控的建议

商业银行对绩效管控的建议

一、商业银行绩效考核存在的问题

目前我国商业银行的绩效考核体系建立还不完善，存在许多现实问题，影响着绩效作用的发挥。

（一）绩效考核与战略实施相脱节

目前绩效考核在我国商业银行的定位存在片面性，导致企业鼓励性差，绩效指标不能与企业战略进展需求严密结合，也不能真实和全面地度量团队及员工的实际工作绩效，因而也就不能精确推断员工行为与企业要求之间的拟合程度。特殊是银行各层级、各岗位的绩效目标的制定不是从企业的长远战略目标考虑并逐层分解得到团队和个人，而是依据各自的工作内容提出的，只重视业绩指标的考核结果，无视完成目标任务过程的合规性和可持续性，从而导致为了追求短期目标任务的完成，不惜加大营销本钱，损害客户利益，弄虚作假，造成市场的无序竞争。

（二）绩效考核的核心目的不明确

目前银行各层级主管只重视上级核定的年度目标任务的完成结果，无视通过绩效考核给员工全面正确的评价，最大限度地调发动工的工作积极性。对员工个人绩效考核过程，往往是简洁的个人总结，员工之间靠着印象填表打分，最终由主管做出一个主观的评价结果，至于对如何更好地运用考核结果、员工绩效不佳的缘由是什么、怎样帮忙员工提高绩效、如何通过考核实现对员工力量的提升却很少去关怀。

（三）绩效考核指标不能与岗位评价形成有机结合

绩效考核指标的设定缺乏可度量性和科学性的主要缘由在于岗位评价机制不健全。银行内部有前中后台上百个岗位，每个岗位由于所具有的学问含量、操作技能、工作内容的共性化不同，在制定考核指标时，不能充分地了解每个岗位的特性，使得考核指标的设定缺乏合理的依据，进而造成绩效考核不是“好人主义”，就是缺少公正、公正。所以建立一整套全面正确的岗位评价体系，并使绩效考核指标与岗位评价形成有机结合，才能制定出上下统一的、更加科学合理的绩效考核指标。

（四）绩效考核无视员工的参加在绩效考核工作中缺乏考核者与被考核者之间的沟通是目前商业银行的普遍做法，也是员工对绩效考核意见最多的方面，尤其是很多基层银行的员工不知道考核是怎么进展的，考核的结果是什么，考核结果有什么用处，自己在工作中还存在哪些问题，领导和员工对自己是什么评价，今后如何发挥特长改良缺乏等等。由于这种不公开的评价方式和评价结果，往往造成员工对治理者的各种猜疑，员工与治理者之间的分歧难于解除，鸿沟越来越深，使得通过绩效考核引导员工积极向上的作用不能很好地发挥出来。

二、商业银行引入绩效治理势在必行

既然商业银行目前实行绩效考核存在着制约企业实现战略目标的种种弊端，就需要银行治理者尽快思索推行绩效治理这一先进的治理方法，进一步强化企业自身的可持续进展。商业银行如何引入绩效治理，笔者认为应从以下几方面入手：

（一）更新观念，进一步提高治理者的职业素养

做任何一项创新事业，首先要转变思想观念，绩效治理也是如此。要将绩效治理引入并在银行经营过程中发挥有效作用，银行治理者必需转变传统绩效考核的观念，从绩效治理与战略目标的关系着眼，重视绩效治理方法的应用，同时也要把绩效治理作为提升自身治理水平的平台，从而帮忙员工改善绩效，提高企业的整体经营效益。

（二）推行绩效治理必需得到领导的支持

绩效治理是银行治理的变革，要使绩效治理这项改革得以顺当实施，必需得到治理者的重视和支持。只有上级支持才能上下形成合力，搭建良好的企业文化，使治理者和员工达成共识，以此来支撑绩效治理体系的有效运转。

（三）绩效治理要坚持以人为本

作为绩效治理的思想精华，应当将以人为本的理念贯穿于绩效治理的始终。绩效治理能够区分绩效考核的一个重要缘由，在于它将以人为本的理念贯穿于详细操作的每一步中。让员工自己制定工作目标，进展自我评价，与员工谈话，考核结果反应等都表达了以人为本，只有根据以人为本的理念去操作，才能让员工真诚地参加到团队绩效治理的过程中来。

（四）做好持续有效沟通

信息时代不能缺少沟通，尤其商业银行经营要争取更多的市场，需要与外界进展广泛的沟通。强化绩效治理实现员工积极参加、提高员工参加效果，也必需加强组织内部的沟通，只有治理者与员工进展准时、有效的沟通才能消退绩效治理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不精确而造成上下级之间的误会。沟通是治理的润滑剂，为了实现企业的战略目标，治理者与员工进展沟通，可以摸清员工的思想，了解