薪酬与福利管理课件

2024年9月

专题六

——薪酬与福利管理1主要内容岗位评估〔价值〕薪酬调查〔水平〕定薪评估〔薪幅〕根本概念和薪酬原那么根本工资业绩鼓励福利根本概念薪酬原那么短期鼓励〔奖金〕长期鼓励〔期权〕薪酬制度和模式福利本质和作用福利种类福利设计2一、根本概念与薪酬原那么汉语：“大者可析谓之薪；小者合束谓之柴〞薪水：打柴汲水，引申为俸给，供给打柴汲水等生活必须品费用，相当与“工资〞酬乃劝酒也，“先自饮，乃饮宾，为酬。〞引申为报谢、归还，吻合Compensation日语：给料〔kyuyo〕捷克(Czech)语：plat。它来自于platno，意思是亚麻布或帆布。薪酬Compensation3薪酬与报酬----报酬是企业对其员工为企业所做的奉献,包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、经验与创造所付给的相应的回报和答谢。报酬的实质是一种公平的交易和交换。----薪酬是员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入。相当于报酬体系中的货币报酬局部。一、根本概念与薪酬原那么4企业报酬的构成报酬系统非金钱报酬金钱报酬工作的奖励工作环境的奖励社会性奖励直接报酬非直接报酬5非金钱报酬工作本身的报酬工作环境的报酬社会性奖励有趣的工作挑战性责任感成就感晋升的时机褒奖的时机参与决策组织的地位和声望合理的政策称职的管理者意气相投的同事舒适的工作条件弹性的工作时间较大的工作自由流动的多样性社会地位的象征头衔个人办公用品停车场社会交往的时机6金钱报酬非直接报酬〔福利〕直接报酬公共福利-医疗保险-失业保险-养老保险-伤残保险-生育保险个人福利-养老金-储蓄-住房津贴-工作午餐-交通费有偿假期-培训-病假-事假-公休节假-工作时间-旅游生活福利-法律参谋-心理咨询-托儿所-内部优惠子女教育费工资根本工资职务工资奖金超时奖绩效奖建议奖特殊奉献奖佣金红利职务奖节约奖7日升昌票号的薪酬体系背景介绍日升昌鼎盛百年〔1823-1932〕，不仅在于其审时度事，适时出现，更在于其一整套严密的经营管理制度，尤其是对人员的管理和鼓励。日升昌总号，分号，共40多家，年运营资金有时达2000万两白银，但总员工270余人，平均每家票号6-7人，得益于其对人员的高效管理与高度鼓励。总号人员构成：经理人员：大掌柜〔雷履泰〕，二掌柜，三掌柜财务人员：管帐先生，副管帐先生，帮帐2人文牍先生1人〔科甲中人担任〕录信员2人〔练习伙友〕正跑街1人，副跑街1-3人入号前严格的审查，三爷不用，三世清白8日升昌票号的薪酬体系薪酬设计：总经理，顶身入股，或称人力股出资者为银股，出力者为身股，总经理身股多少在票号成立时由东家决定，一般可顶一股，日升昌银股30股〔每股1万两左右〕，人股40股，其余人员身声股，7-8厘，3-4厘，1-2厘不等，每逢帐期可增加1~2厘帐期分红：每三年或四年结算一次大帐，叫合帐，总经理每股分红可得两三万两，或五六千两；平均每年四五千两。收入丰厚，与业绩挂钩，因此，莫不殚心竭虑，以至身后，设立股上股，股份可以由后代继承，视下一任经理的业绩增减。另外分号经理，每年总号宴请时分上席，下席自斟自饮，三年业绩不佳，自动请辞。日常薪金：每股每年支使银500两，合帐时扣除，亏损时不扣9日升昌票号的薪酬体系薪酬设计：其他人员以此类推无股人员，如学徒，每年20-30两，70-80，100两不等，年底还有赏金。比照县太爷45两白银生活福利：总号人员饮食归号内开支，衣服，零用自备；分号人员衣服、零用分等级供给，经理每月10两，协理每月8两，其他人员4~6两，还有应酬费例子，衣服反正穿入票号，收入丰厚，前途无量，因此，票号云集了非常精干和忠心的人才，使得山西票号在历史舞台上独领风骚数百年。10薪酬的构成----薪酬是报酬中的货币〔或金钱〕报酬局部。----企业薪酬的构成：1.根本薪酬；2.鼓励薪酬；3.间接薪酬。

11案例分析：工资风波1红辣椒餐厅坐落于S市西北地区的一条繁华街道上，餐厅规模不大，陈设幽雅，主要经营正宗的川菜。由于餐厅生意兴隆，餐厅老板程强决定扩大餐厅的规模，从原来的8个增加为20个。由于规模扩大了，效劳员和厨师里的帮工人手明显不够，因此，程强通过一家人才中介机构聘请了8名员工，其中2名是40岁以上的当地下岗妇女，主要帮助厨师打打下手，从事食品的清洁和准备工作，工资为每个月800元：其余6名员工都是20~30岁之间的年轻人，他们或多或少有一些餐厅打工的经验。对于他们，程强那么是每个月给600元。虽然从外表上看，效劳员的工资要低于厨房的工作人员，但是，如果效劳员尽心尽责，那么他们可能获得的小费也不会少。12案例分析：工资风波2但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房工作人员与效劳员之间存在着一种对抗。通过进一步地观察，程强发现他们矛盾的焦点是工资：厨房工作人员认为效劳员活轻，而且如果没有她们的辛勤劳动，效劳员就只能提供冰冷的食物。但是，效劳员挣得却比她们多得多，这非常不公平。然而，效劳员们却自有他们的看法，他们认为人人都会切菜洗杯子，而他们所提供的效劳却是专业化的。当问题一步步激化时，程强决定着手解决这个问题。因为他发现这种争执已经影响到了餐厅的正常营业。有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，原因就是心怀不满的厨房工作人员成心拖延时间，致使造成屡次客人愤然离席。13案例分析：工资风波3事实上，由于以前餐厅规模小，员工根本上都是他的亲戚朋友，主厨廖辉也是以合伙人的身份在餐厅工作的，与他的私人关系也非常好，所以他们合作的这两年一直没有出现过什么不愉快。而程强本人也一直认为经营餐饮业最主要的是原材料的采购、确保菜肴的质量等方面，对员工的管理没有过多关注。直到最近问题出现了，迫使程强不得不认真思考这一问题。经过反复考虑，程强决定给这两个厨房工作的女工增加工资，由每月800元调至1000元，以增强她们的工作积极性。决定一宣布，弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消失了。但是，好景不长，不久程强就发现效劳员的工作积极性开始下降了，甚至有一两个人还私下透露过想跳槽。原因就是因为他们觉得既然厨房工作人员的工资增加了，那么他们的底薪也应该增加，况且他们通过熟人了解到，在其他类似规模的餐厅，效劳员每月的底薪就有800元。14案例分析：工资风波4这时，程强才发现问题不像他一开始想象的那样简单。为此，他曾考虑过辞退这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹豫不决。而且，频频更换员工对餐厅来说还有很多负面影响。员工的工资肯定不可能这样无限制地增加下去，但是应该如何调动他们的工作积极性呢?问题：1、红辣椒餐厅薪酬体系的主要问题在哪里？员工为什么对其薪酬的不满意?

2、如何解决红辣椒餐厅的薪酬问题？15鼓励的原理

——亚当斯的公平理论期望获得更多工资找工作当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加结果减少投入减少结果增加投入工资不满意感有罪、不舒服不满缺勤迟到减少工资提高绩效态度改善16薪酬设计的根本原那么薪酬设计原那么可概括为：对内公平性；对外竞争性；对员工的鼓励性；对企业的经济性；对社会的合法性。以上只是普遍的原那么，具体的薪酬管理原那么根据企业实际情况制定鼓励原那么经济原那么竞争原那么合法原那么公平原那么外部公平内部公平个人公平过程公平结果公平水平领先价值取向个人能力团队责任企业业绩总额控制价值平衡法律法规企业制度17一般薪酬问题解决方案原那么方法和技巧目标工作分析职位说明书岗位评估内部公平性外部竞争性鼓励性薪酬结构薪酬水平鼓励方案政策线市场界定薪酬调查长期鼓励KPI目标绩效考核定薪评估根本工资18例如

年收入〔RMB/年,人〕工资级别345A职位6789101112C职位市场工资线公司W薪酬现状A职位B职位D职位外部竞争性与内部公平性分析19完善的薪酬方案包括以下三局部目标结构现状固定年薪固定报酬职务的重要性岗位所需的能力和经验市场薪酬行情由于历史原因形成根本工资业绩鼓励股票期权短期变动报酬年底一次性支付根据业绩与业绩合同中目标的对照情况以工资的百分比表示或者表示成每次结果支付一定的数量(例如：人民币/销售量，百分比/销售额)长期变动报酬赠予一定的股票期权，即可以某一固定价格购置公司的股票的权力强制持有期(1-5年)，并可在有限的时间内履行(5-10年)在市场价格超出履约价格之前，无即期价值20根本常识AnnualBaseSalary(年度根本工资)、AnnualGuaranteedCash〔年度固定现金〕、AnnualTotalCash(年度总现金)和〔bonuses/incentives〕〔变动奖金〕关系？年度总现金21主要内容岗位评估〔价值〕薪酬调查〔水平〕定薪评估〔薪幅〕根本常识和薪酬原那么根本工资业绩鼓励福利根本概念薪酬原那么短期鼓励〔奖金〕长期鼓励〔期权〕薪酬制度和模式福利本质和作用福利种类福利设计22根本工资的设计通过岗位评估将岗位排队通过薪酬确定具体数额通过定幅度设计确定任职者能力空间岗位评估分数岗位评估分数岗位评估分数薪酬率薪酬率23岗位评估：根据岗位价值决定标准工资岗位评估是系统客观决定相关工作等级的过程是用来衡量工作之间的相对价值，而不是工作者涉及工作之间的互相关系，而不是绝对价值。岗位评估工作分析工作具体做什么？对任职者的资格要求工作重要性如何？什么是工作对公司的价值？对该岗位应付多少钱？工作内容岗位价值24岗位评估的主要方法定性方法定量方法分类法排序法因素计分法因素比较法岗位与标准比较岗位间相互比较从各个因素来评价一个岗位从整体上来评价一个岗位

25方法1：岗位分类法岗位分类法：就是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。其步骤如下：步骤一：确定适宜的职位等级数量；步骤二：编写每一职位等级的定义〔职位的内容概要、所承担的责任、所需具备的知识与技能水平等。〕步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类。

26方法2：排序法排序法：按评定人员事先确定的评判标准，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。最大的优点就是简便易行。一旦标准工作岗位及其相应位置被确定后，排列其他岗位就相对简单。缺乏之处由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。影响评定结果的准确程度。由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业。

27排序法举例：简单排序法例如：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、F等7个岗位进行评定，结果如下表：28配比照较法操作示意图配比照较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配比照较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数上下顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的比照不是十分容易，所以在评价时要格外小心。29方法3：要素比较法〔Factor

Comparison〕(1)进行工作分析建立职务说明书，成立工作评估小组。(2)选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准职位。(3)分析这些基准职位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够表达出职位之间本质区别的因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等。(4)将每个基准职位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。(5)将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的分值或者工资率。(6)将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。30要素比较法案例在这次工作评估中，就5个因素对职位进行评估。职位A、职位B、职位C是基准职位，其中职位A的市场工资水平为1000元，职位B的市场工资水平为2000元、职位C的市场工资水平为4000元。职位X是待评估职位。首先将职位A、职位B、职位C按照5个薪酬因素进行排序，然后再将职位X与这3个基准职位进行比较，得出下表所示的结果：

31要素比较法案例因此，职位X的月工资水平为：X=500+600+600+700+300=2700(元)工资率因素责任大小所需技能任务难度工作环境财务影响100元／月职位A

职位A200元/月

职位A职位B

300元／月

职位A

职位A职位X400元／月职位B

职位B500元／月职位X职位B职位B

600元／月

职位X职位X

职位C

700元／月

职位X

800元／月职位C职位C

900元／月

职位C

职位C32岗位评估方法：计点法〔因素评分法〕目前应用最为广泛、最精确、最复杂的岗位评估方法是计点法，又称点数法、因素评分法、点值法等。世界最著名的人力资源参谋公司如HAY、CRG、WatsonWyatt等，都是采用此类方法。在美国，有60%～70%的公司采用此法。我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法——岗位测评，也是属于计点法。

33采用计点法的步骤：1、进行工作分析2、选择薪酬因素3、权重、水平4、根据权重和等级配分5、通过问卷调查可比价值什么是工作的内容?什么是影响工资水平的因素?例如：技能、努力、责任、工作条件等等什么因素最重要?什么因素最重要?什么因素最重要?34采用计点法的步骤：通过使用问卷调查/工作日记/或面谈收集资料进行工作分析，形成工作说明书根据工作说明书进行评价，对岗不对人1、进行工作分析信息来源 工作说明（描述）人力资源其他职能收集信息方法工作信息工作规范35采用计点法的步骤：是组织认为重要性到达一定程度因而愿意为其付酬的那些职位因素或特征。

2.选择薪酬因素工作条件工作条件、自然心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病等。智力、创造力方面；身体或机械能力方面；教育培训方面；管理技巧、决策能力管理深度广度；人际关系；准确性要求；工作困难、压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、肌肉眼睛紧张等错误的影响、对公司决策的影响，对其他工作的影响投入过程产出36采用计点法的步骤操作技能〔分级〕A、无。B、简单操作。经过现场指导和短时间练习后就能单独操作。C、需要一定的操作经验，或经过一段时间的操作才能熟练掌握。D、需要丰富操作经验，而且需要一定专业的知识。E、需要长期经验积累，而且了解工作原理。F、复杂的、综合的技术性操作。

权重

水平技能 40% 1 2 3 4 56努力 30% 1 2 3 4 5责任 20% 1 2 3 4 5 6工作条件 10% 1 2 33.权重、水平〔等级〕37采用计点法的步骤练习：编制一份问卷，给程序员和护士两个岗位评估。

水平配分技能 40 80 120 160

200

250努力 30 60 90 120 150责任 20 40 60 80 100 120工作环境 10 20 30水平123456

4.根据权重和等级配分38问题：非基准岗位工资怎么办？工作

总分

市场工资

当前工资=程序员 300 $24,000 $24,000=护士

300 $18,000 $18,000薪酬因素工作评估分数技能努力责任工作条件20 40 60 80 100 1205.形成问卷，对工作岗位进行评估39检查评估结果按照从高到低的顺序调查每一因素的级别，找出不一致的评估确保内部适当的相对性，对现存的相对性的任何改变都要有理论依据薪酬因素脑力要求 40 20经验 5 10体力要求 0 5独立性 40 20工作条件 5 10总分 90 65程序员

秘书40举例：某制造企业的岗位评估结果41主要内容岗位评估〔价值〕薪酬调查〔水平〕定薪评估〔薪幅〕根本常识和薪酬原那么根本工资业绩鼓励福利根本概念薪酬原那么短期鼓励〔奖金〕长期鼓励〔期权〕薪酬制度和模式福利本质和作用福利种类福利设计42

建立竞争工资

DevelopCompetitiveSalariesRMBGradePC4142434445464748495051525354555657GradeorPositionClass一个等级=一个标准工资OneGrade=OneReferenceSalary标准工资=竞争报酬=招聘标准ReferenceSalary=CompetitivePay=RecruitmentStandard43

市场调查通过对市场上不同职位薪资水平的了解，来确定薪资水准参加市场工资调查选择作为竞争对手的公司匹配市场标准职位填写问卷分析调查结果设计公司的薪资水平44基准工作〔岗位〕你知道超市中“基准商品〞和“非基准商品的定价吗？〞基准工作或关键岗位是：(1)其工作内容广为所知；(2)在不同员工中有共性；(3)确定工资被外部市场所接受；(4)代表被评价工作的全部范围(如有低薪工作，有些中等薪酬工作，高薪工作)例如在银行两个普通基准岗位是：出纳和信贷员。工资水平总点数工资政策线非基准工作基准工作Grade1Grade2Grade3Grade445调查哪些职位：基准工作确定法工作评估系统公司内的工作基准工作EducationTertiaryeducation 10Technicalinstitutes 8Secondary 5Experienceover5years 10over3years 7薪酬因素因素分数非基准工作EasytofindmarketreferenceforpaylevelsDifficulttofindmarketreferenceforpaylevels外部可比较的内部公平的46根据市场付酬工资水平根据市场的建议付薪率市场线工作评估分数一个非基准工作的岗位评估总分工资政策线公司的实际付薪率基准工作47非基准岗位工资确实定案例统计程序〔回归分析〕D=-525.58+22.18*X=-525.58+22.18*165=3134.12D=-525.58+22.18*X=-525.58+22.18*170=3245.02序号基准工作工作名称工作评估结果调查+政策A是计算机操作员1101919B是一级工程技术人员1152106C是计算机程序员1552807D否二级工程技术人员165？E否薪资分析员170？F是工业工程师2705796G是高级系统分析员275526248计算方法：最小二乘法回归方程：Y=Ayx-Byx*XByx=〔X-X’〕〔Y-Y’〕/〔X-X’〕2=22.18Bxy=〔X-X’〕〔Y-Y’〕/〔Y-Y’〕2=0.0447Ayx=Y’-Byx*X’=-525.5766Y=-525.58+22.18*X49外部竞争力的薪酬策略案例“根据市场定薪酬能使薪酬更接近市场薪酬率。我们根据职位确定薪酬，而不是所有的职位都使用同种薪酬策略。〞——IBM“薪酬定位在领先行列。根本薪酬水平与时常水平线保持一致(定位在市场薪酬线的50分位)。薪酬总额(包括福利和绩效薪酬)定位在市场水平线的75分位上。〞——佳洁士(Colgate)“我们的竞争战略是当绩效为竞争对手薪酬的中值时，以中值确定薪酬，绩效为所有竞争对手水平线的75分位线时，薪酬定位在市场水平75分位线上。’’——Medtronic50“基准职位的平均薪酬与可比企业的同类职位的薪酬相同。〞——3M“我们竞争性的薪酬战略是建立在人人尽力而为，从而共享公司成功的根底之上的。根本工资比竞争对手同类职位的低，鼓励工资与竞争对手的相同，长期鼓励工资(持股权)远远超出竞争对手。〞——微软“薪酬水平与TRW的支付能力相一致，与本地其他企业相比占有优势。〞——TRW机车平安系统51利用幅度制定工资架构

DevelopSalaryStructurewithRangesa b c=中点增加率a1-a2 =b1-b2 =幅度c1-c2 = 问题:两个级别之间的中点增加率为多少?级别内部的幅度为多少?级别之间的重叠为多少?}GradeRMB52

制定幅度

DevelopingSalaryRange由中点开始(或标准工资)决定幅度定最低工资定最高工资Q4Q2Q3Q1中点=竞争性工资Mid-Point=CompetitivePayMaximum最高点Minimum最低点一般期望=标准工资-Performance工作表现-Competencies技能-Yearsinservice效劳年期

53

定最低工资最低MinimumMid-Point中点1+Range2=((例如Rmb1,0001+50%2=((Rmb1,0001.25=Rmb800=Rmb1,0001+50%2((=1+(25%)=1+=1+0.25=1.2525100幅度

54

定最高工资 最高 最低幅度Maximum = Minimumx(1+Range) = Rmb800x(1+50%) = Rmb800x1.5 = Rmb1,200

幅度

Range = MinimumRmb800最低

Mid-PointRmb1,000中点

MaximumRmb1,200最高1+50%=1+=1+(0.5)=1.550100((

55

中点增加率

Mid-PointProgressionGradual逐渐的Moderate稳健的Steep陡斜的10%10%15%15%30%30%Moregrades多级别Lessgrades少级别56幅度重叠

RangeOverlap1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875GradeNooverlap没有重叠50%jumpeachpromotion每晋升,增加50%Bigoverlap大局部重叠12.5%jumpeachpromotion每晋升,增加12.5%Rangeoverlap重叠局部=67%1,200-9003001,350-900450==67%Moderateoverlap适度重叠25%jumpeachpromotion每晋升,增加25%Rangeoverlap重叠局部=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%RMBRMBRMB57

★一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠思考：到底重叠多少？

58根本常识根本工资中点由什么决定？在中点上下的实际工资由什么决定？根本工资由以下因素构成_____________________基于个人因素：

经验

工作表现

专业资格基于职位因素：

职位要求和工作内容_____________________根本工资根本工资根本工资能力稀缺性稳定性要求对该岗位的“人〞应付多少钱？Q4Q2Q3Q159定薪评估:根据个人能力决定个人工资评价时对岗又对人职位评价能力评价技能评价职位评价管理性群体技术性群体制造性群体行政性群体副总裁部门总经理经理项目负责人主管首席科学家高级伙伴科学家伙伴科学家科学家技术员1级组装员1级检验员打包工原料处理员2级检验员2级组装员钳工、锻工1级机械工钻工行政助理第一行政秘书行政秘书文字处理员文员/信息员60对每一等级能力进行详细界定工程师应用有限的根本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督。高级工程师充分应用根本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督。系统工程师能广泛应用原理和概念，能为不同的难题提供解决方案。解决方案要有想像力、全面和可行。只受到工作方向上的约束。主管工程师应用专业知识成为本领域的专家。经常需要创造性地解决复杂问题。工作不需在直接监督之下。在决定任务的技术方面有很大的自由权。指导工程师应用前沿的原理、理论和概念，对新的原理和概念做出奉献。解决非同一般的难题，并提供具有高度创新性的答案。在咨询工程师的指示之下从事远期目标的研究。工作任务以自我鼓励为主。咨询工程师显示出非同寻常的创造性。应用和发现最前沿的技术、科学原理、公理和概念。超出现有领域开发有用信息。经常独立地发现和解决运行中的某些问题。新手公认的权威61定薪评估表定薪评估确定员工在该岗位的胜任能力等级，决定该员工的工资档次。定薪评估的依据包括：岗位说明书、胜任能力评估标准。………62根本工资结构模型13121110987654321ABCDE

A7A6A5A4A3A2A1B6B5B4B3B2B1C8C7C6C5C4C3C2C1D7D6D5D4D3D2D1E4E3E2E1$15,000$28,000

幅度Paypolicyline政策线岗位评估分数工资率薪

级25048063工资序列工资范围(元/月)管理职级专业职级*1总经理2副总经理高级职务3三总师4分公司经理5部门经理6高级员工7普通员工级8初级员工*专业类职务指工程师、财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位20,00032,00010,00018,00027,00015,0003,0006,2001,5002,7006,00010,800中级职务初级职务25,00013,00010,00018,00064

讨论问题：

试分析下面两公司薪酬政策的差异。岗位等级薪酬公司A薪酬曲线公司B薪酬曲线

65主要内容岗位评估〔价值〕薪酬调查〔水平〕定薪评估〔薪幅〕根本常识和薪酬原那么根本工资业绩鼓励福利根本概念薪酬原那么短期鼓励〔奖金〕长期鼓励〔期权〕薪酬制度和模式福利本质和作用福利种类福利设计66薪酬体系报酬Rewards内在报酬Intrinsic外在报酬Extrinsic间接报酬和福利indirectcompensa-tionandbenefits非财务报酬Nonfinancialrewards直接报酬directcompensation财务报酬financialrewards根本工资可变薪酬雇佣平安挑战性工作学习时机个人成长成就感非正式成认赞扬地位岗位工资年功工资技能工资长期鼓励养老保险医疗保险失业保险住房公积金正式成认休息时间劳动保护固定津贴短期奖金67报酬与人的需求薪酬吸引、保存和鼓励个体员工的能力很大程度上与报酬结构对人们所具有的价值有关。无论直接报酬或是间接报酬都有可能成为人们的偏爱。因为每个人的优先考虑都不同，金钱的重要性也因人而异。

外在报酬内在报酬68内在报酬的作用：奖金设计理论根底

——赫茨伯格的双因素理论导致不满意的因素有鼓励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比平安感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与开展信任责任工作自身认可成就69常见绩效工资计算方法奖金的本质是企业对员工超额劳动的报酬。常见绩效工资计算方法佣金绩效制目标绩效制计时绩效制长期绩效计件绩效制梅里克多计件制泰勒差别计件制简单计件哈尔西奖金制罗恩奖金制标准工时制混合佣金制超额佣金制单纯佣金制项目考核制等级考核制关键绩效指标考核制年薪制股票期权制70固定工资和奖金的不同比例与业务板块鼓励不同，职能部门管理层的鼓励更加仰仗于固定报酬，较少地仰仗于奖金。－职能部门对EVA的影响不直接－对EVA结果的奉献难以衡量薪酬比例〔100％〕变动局部固定局部员工公司高管100%=100%=业务部门职能部门奖金奖金固定工资固定工资目标奖金设置需考虑薪酬结构，薪酬结构需平衡风险和回报的关系在给定固定工资时，目标奖金的设定表达了股东本钱和员工风险之间的平衡。71业绩鼓励〔奖金〕：中高层管理岗位年度考核和年终红利分配方法分红基金核算公式[税后利润-(净资产+长期负债)×

资本市场平均收益率]×分红系数年度红利核算方法年度红利可分配额：分红基金×

比例系数其中，比例系数视管理层的副总经理人数规模，由集团董事会决定年终红利可分配额年终红利=分红基金×40%+分红基金×60%×本岗位关键业绩指标的系数72业绩鼓励：年度奖金的发放管理红利按已建的财务数据核算。年度红利可分配额的40%在当年以现金形式发放(在已建年终应收帐款低于目标水平的前提下)其余60%进入已建奖金库，托管于集团公司因现金收入产生的个人所得税，由企业依法代扣代缴在发生经营性亏损的年度，托管帐户中的全部股份的50%用于弥补亏损73业绩鼓励：总经理的年度的年终红利分配在实际操作中，可先确定总经理的分红系数，副总经理以下按照总经理的系数打折。(1)公司2024年实现税后利润8080.22万元，净资产43011.49万元，长期负债5940万元(2)年末应收帐款低于目标水平，净资产收益率大于10%分红基金=[税后利润-(净资产+长期负债)×

资本市场平均收益率]×分红系数建筑类企业资本市场平均收益率=6%分红系数=2%分红基金=[8080.22-(43011.49+5940)×6%]×2%=110万总经理年终分红=110万×40%+110万×60%×90%=44万+59.4万元=103.4(其中41.36万元以现金形式发放，其余62.04万元进入奖金库)前提公式结果分配方式总经理岗位关键业绩指标考核的系数=90%例子：74业绩鼓励：一般岗位年度考核和年终红利分配方法原那么分红基金

核算公式考核成绩取决于对本部的工作完成成效的满意程度采用年度目标管理方法进行考核年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平年终红利=根本年薪×系数系数一般不超过0.4，具体视考核成绩而定核算方法标准考核人考核周期岗位工作表现工作完成质量工作完成效率工作态度工作能力不超过根本年薪的25%，具体分配比例取决于年度工作考核成绩部门

经理每半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩75股票期权：能够鼓励长期业绩2024年12月31日

根据业绩，应得股票期权价值为10万元员工得到1万股，相当每股价格10元股票期权分四年发放市场价=10元/股公司业绩不佳，股价低于10元/股，员工所持期权价值随之降低公司业绩优秀，股价高于10元/股，员工所持期权价值随之升高2024年12月31日76主要内容

岗位评估〔价值〕薪酬调查〔水平〕定薪评估〔薪幅〕根本常识和薪酬原那么根本工资业绩鼓励福利根本概念薪酬原那么短期鼓励〔奖金〕长期鼓励〔期权〕薪酬制度和模式福利本质和作用福利种类福利设计77薪酬制度类型岗位工资体系岗位〔职务〕等级工资制岗位薪点工资制绩效工资体系计件工资制佣金制技能工资制自然人工资体系年工序列工资制结构制其他制度：年薪制、日薪制职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）产品和劳动力市场（MARKET）3P-M78岗位工资制1、含义岗位工资制——是指按照不同岗位或职务的特点确定工资标准，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度。2、特点〔1〕工资分配遵循对岗不对人的原那么〔2〕强调一岗一薪，同岗同薪。问题：岗位工资制的优点和缺点？79改善岗位工资制的对策压缩层级、归类合并传统工资结构工作等级工作名称14高级会计师12三级会计师10二级会计师8会计师宽带工资结构工作等级工作名称6高级会计师5会计师80宽幅级差工资制〔broadbanding〕一种把众多不同的薪金种类减少为几种宽幅薪金级差组的根本工资技术。优点：管理人员在确定工资率上有更多的自主权，因为消除职位间不必要差异，员工流动更容易。适合在扁平化组织中提升时机减少的趋势。消除信息交流的经常性障碍，如等级职位。81技能工资制(skill-basedpay)技能制是技能等级制的简称，是指根据不同的岗位或职务对劳动技能、知识和能力的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工作形式。大多数技能等级制是针对制造业的员工目前正在开展把技能工资方法扩展到专业人员和管理人员领域的运动。这一运动结果称为职能(Competency-basedpay)工资制。国家机关和事业单位称职能工资制。

问题：技能工资制的优点和缺点？82技能工资制的优点与劳动力价值相适应提高人员安排的灵活性建立较为精干的人员安排需求支持扁平型组织结构提高生产率、降低废品率在没有得到提升时加强责任感加强学习气氛，增进对业务的了解83改善技能工资制的对策缺点：1、组织利用新技能的挑战；2、技能有顶点；3、官僚化；4、与市场不同步。5、劳动力本钱增加战略导向的胜任力体系与岗位和绩效相结合。84绩效薪酬制

(performance-basedpay)绩效薪金制：就是企业常用的计件工资、工作奖金、利润分成、纯利分红，亦即把报酬和绩效结合起来。在各种制度中，计件工资和分红制使用最广泛。其中按利分红在西方主要是针对各级主管。他们的年收入同公司的经营状况直接相关。这种方法能促使各级管理人员努力工作，创造最优的组织绩效，因而具有很大的鼓励作用问题：不能与绩效相关联的付酬形式有那些？为什么把报酬与绩效联系起来在实践中没有得到广泛应用？85把报酬和绩效联系起来的改善方向提高管理人员素质，使员工相信管理人员消除绩效约束〔员工不能控制的影响绩效的因素〕管理人员绩效考评培训良好的衡量体系付酬能力明确区分生活费用、资历和绩效就全部薪酬政策进行良好沟通在关注个体绩效同时关注团队绩效弹性报酬方案86结构制(paymix)1、含义结构制是结构工资制的简称。是指由假设干个工资局部或工资单元组合而成的一种工资形式。2、特点〔1〕工资由假设干个工资单元组成〔2〕通过复合的劳动衡量尺度考评每一个员工的劳动差异，并确定相应的劳动报酬。〔3〕各工资局部和工资单元之间比例关系没有固定的模式。3、结构制工资的构成〔1〕根本工资〔2〕工龄工资〔3〕岗位工资〔4〕效益工资87年薪制“年薪制〞：是以年度为单位，确定和支付经营者报酬的一种人力资本参与分配的分配制度。适用范围：

年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权，并对企业经济效益负有职责的人员，例如董事长、经理等企业高级雇员。88

年薪制根本特点经营者年薪制有几个根本特点：〔1〕以企业一个生产经营周期--年度为单位发放经营者的报酬，故称为年薪制。〔2〕年薪制的核心是把企业经营者的劳动收入以年薪的形式发放，是对特殊性质的劳动力支出的一种回报形式，本质是一种企业经营活动。〔3〕年薪制是一种风险工资制度，依靠鼓励和约束相互制衡的机制，把经营者的责任和利益、成果和所得紧密结合起来，以保护出资者的利益，促进企业的开展。89年薪的构成年薪=基薪+风险收入风险收入以基薪为根底，由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入局部视经营者的经营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。两局部收入的发放方式不同，风险收入一般以日历年作为计发的时间单位，基薪采取分月预付，最后根据当年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的局部退回。国外企业经营者的报酬一般由五局部构成：

1、

薪水，为固定收入。

2、

奖金，为非固定收入局部，一般占总收入的25%。

3、

长期奖励，时间为3~5年，占收入的35%左右，通常以股票期权的形式支付。

4、

福利，主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。

5、

津贴，主要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。90日薪制日薪制：是指企业根据生产需要，以日薪作为计酬标准，按照实际工作日每天进行支付的一种短期用工形式。招聘主体不同。企业根据生产的需要，提出日薪制员工的招用方案，明确录用条件，交企业委托的人事代理机构组织招聘。聘任关系不同。一经用人单位录用，应聘者即与人事代理机构签订劳动协议。日薪制员工的劳动关系不进企业，而由企业委托的中介机构来管理。91案例：日薪制2000年10月，江铃集团招收了第一批35名日薪制工人，2001年，江铃集团全年退休员工2000多人，聘用日薪制工人1200多人，人员绝对数减少1200多人，减幅达60％，而这一年，江铃集团全员劳动生产率同比提高85％，单台本钱下降16％。在江铃集团，目前已有近千名日薪制员工活泼在生产一线的各个岗位上，形成了企业固定职工与日薪制员工双工并存的局面，并出现了一些可喜的变化。日薪制员工进公司后勤奋敬业，各显其能。车桥厂日薪制员工陶志伟在人员少任务重的情况下，一人主动同时对开五台机床，月月超额完成任务；同是车桥厂一车间小件班日薪制工人陈雪平，别人每月5200台的生产任务，他仅用15个工作日就完成了：合资总装车间内饰五组的熊辉，一人掌握了全组27道工序的操作技能……用人单位评价，日薪制工人不仅技能水平高，而且劳动纪律好，责任心强，竞争意识明显超过企业固定职工。92案例：日薪制〔续〕同时，日薪制这种市场化的用工机制，还解决了传统的用工制度在人力资源配置上的诸多弊端。企业可以完全从市场订单需求出发来配置人力资源，旺季时大量招进，淡季时自然裁减。去年6月份，汽车销售市场进入淡季，江铃集团迅速裁减了96名日薪制工人；同年9月，销售市场回暖，被暂时解聘的工人90％以上又回到原来的工作岗位上，并连续累计其工作时间。

问题：“日薪制〞员工的招聘与一般员工的招聘有什么不同?这种招聘方式的利弊有哪些？93三种薪酬模式问题：1、三种薪酬模式优点缺点？2、这三种薪酬模式各适合哪类人员的薪酬设计？高弹性模式

高稳定模式折衷模式——固定局部——变动局部94三种薪酬模式的特点高弹性薪酬模式折衷性薪酬模式高稳定性薪酬模式特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等备占一定的合理比例基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬等所占比例很抵优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰95报酬的组成局部对管理目标的作用组成报酬管理目标吸引保留产出率个人贡献员工保障公司绩效基本工资不重要不重要收益分享计划最重要最重要不重要绩效激励措施最重要最重要最重要最重要利润分享最重要最重要最重要最重要养老保险最重要最/第二重要不重要职业规划最重要最重要其他福利最重要96不同职位不同的薪酬模式从此图可以看出，高级管理人员的薪酬等级符合“等级层次越高〔工作能力与公司业绩相关性越大〕，其长期薪酬所占比例越大〞这一规律97不同职位员工的薪酬体系经营者〔董事长、总经理〕工资+奖金根本年薪+效益年薪+股权鼓励经营管理副职〔副董事长、副总经理、三总师〕岗位工资+效益工资+适当股权科技员工根本工资