南方略-特变电工-新疆线缆厂营销中心绩效管理制度

特变电工新疆线缆厂营销中心绩效管理制度南方略国际营销＆品牌咨询机构20XX年目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 1第二章指导思想 1第三章适用范围 2第四章绩效考核流程 4第五章考核工具与指标 4第六章绩效目标与计划 5第七章绩效辅导 6第八章绩效评价 7第九章绩效沟通 8第十章绩效统计 8第十一章绩效审核 9第十二章绩效应用 10第十三章执行规定 10附件1营销中心绩效考核流程 12附件2营销中心绩效和约 13附件3营销中心绩效面谈表 14附件4营销中心绩效考核申诉表 15附件5营销中心部门绩效统计汇总表 16第一章总则本制度是特变电工新疆线缆厂营销中心（以下简称“营销中心”）依据自身实际情况为营销中心全体员工订立的绩效管理规章制度，目的是为建立和规范营销中心员工的绩效考核与管理体系，使营销中心的管理运营与战略目标统一，保证企业营销战略的顺利实施。完善营销中心的绩效与激励机制，充分激发员工的积极性，激励员工不断提高工作绩效，帮助员工提升自身能力，实现企业绩效的不断提升，从而实现员工绩效和组织绩效的同步提升，实现个人和组织的同步发展与成长。通过推行绩效考核，公平合理地评价员工绩效，完善企业的价值分配机制，为薪酬分配、培训、人员晋升和调配等提供充分依据。通过绩效管理，及时发现和改进工作中的不足，为员工的职业发展指明方向，帮助和指导员工在企业中快速成长。第二章指导思想营销中心绩效管理导向：1、倡导“责、权、绩、利”充分结合的管理理念；2、强调“多贡献，多回报”的分配观；3、体现“员工发展与企业发展同步”的发展观；4、培植“让热爱工作且有工作成效的人受到爱戴”的文化氛围。营销中心绩效考核原则：1、以目标和计划作为考核的基础：考核员工的目标及工作计划的达成情况，以促进公司整体目标按计划达成，目标管理和计划管理是绩效管理的基础。2、以结果为导向：评价的主要关注点在于工作的成果，而不是员工的能力、态度与品德，即上级在评价下属时以达成的绩效结果为主，绩效达成过程中的工作辅导只是作为促成绩效结果达成的手段。同时，强调绩效考核结果和奖惩应用相结合。3、定量与定性相结合：强调以数据和事实说话，以“测”为主，以“评”为辅，即以定量评价为主，以定性评价为辅。4、客观性原则：以日常管理中的观察、记录和事实为基础进行考核，从实际出发，公正、公平进行绩效考核，强调绩效管理的客观性。5、双向沟通原则：绩效考核关注员工工作的不断改进，有赖于日常管理工作中制度化、规范化的双向沟通。特别是直接管理者要明确帮助下属提升能力与完成工作任务是管理者义不容辞的责任。6、二八原则：考核员工20%的重要工作，体现员工80%的绩效，而不是考核全部。突出重点，抓住绩效达成的关键，也便于操作。7、分层分类，逐级考核。对岗位进行分层级分类别进行考核，以直接主管作为主要考核人，实行逐级考核。为更好地评价绩效结果，在必要时也可实行周边考核（如360度考核等）。第三章适用范围本绩效管理制度所界定范围为营销中心全体员工，但不包含营销厂长和厂长助理岗位。营销中心绩效考核对象分类为管理序列人员、业务序列人员和内勤序列人员三个类别，具体考核岗位及分类如下表：管理序列业务序列内勤序列销售管理部销售管理部经理财务主任财务出纳收款员发票管理员预警核算员费用核算报价会计物流主任开票员发货员吊车司机综合服务主任合同管理员标书制作员司机保洁员市场管理部市场管理部经理市场研究员企划专员设计员客服专员大客户部大客户总监项目经理项目管理员经销商管理部经销商管理总监业务专员项目管理员区域管理部区域总监片区经理业务员项目管理员进出口公司外贸总监中亚项目经理市场开发经理外贸专员业务管理主任项目管理员运输保障员采购员说明：蓝色字体标注岗位为业务单元主管。第四章绩效考核流程营销中心绩效管理的内容包括：深入理解营销战略思想，分析年度营销目标和营销计划；分析相关业务流程，分析营销各部门职能和被考核岗位；依据营销战略和经营管理思想选择适合的绩效考核工具；建立绩效考核指标库，并确立关键绩效指标；设定绩效目标，签定绩效合约，并制订出绩效计划；实施绩效考核，包括绩效辅导、绩效评价、绩效诊断、绩效沟通、绩效改进等工作；对绩效考核结果进行应用。营销中心绩效考核和改进一般分为七个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段、绩效评价诊断、绩效沟通阶段、绩效改进阶段、绩效统计审核及绩效应用阶段。这几个阶段无法截然分开，具体操作流程见附件1《绩效考核流程图》。第五章考核工具与指标绩效考核工具的选择与应用是绩效考核中的重要环节，依据新疆线缆厂营销中心的实际情况，适宜于选取BSC（平衡记分卡）工具和KPI指标相结合方式进行绩效考核。营销中心应在充分理解营销战略和年度营销计划的前提下，结合当前的绩效管理现状，确定与营销战略要求和最佳实践的差距，初步确定绩效改进的方向和方法，为绩效考核指标体系的建立、优化做好准备工作。营销中心应建立起绩效考核指标库，对绩效考核指标实行分类管理，对关键绩效指标（KPI）进行适时或定期地补充、更新和维护。在绩效考核年的年底（12月20日前），人力资源部应组织营销中心各部门对绩效指标库进行盘底和整理，同时，确定好下年度的关键绩效考核指标体系并上报营销厂长审批。在选择绩效考核指标时，需结合企业营销战略要求以及本部门实际情况进行选择，要求定量指标和定性指标、重要指标和非重要指标、KPI和非KPI指标相结合，指标覆盖面要涉及财务、市场与客户、内部流程、学习创新等方面，但考核指标的选择要突出重点。在设计考核指标权重时，关键业绩指标、重要指标要求占据较高的权重，即突出考核重点。一般说来，整个绩效考核指标体系要求20%的指标体现80%的业绩量。第六章绩效目标与计划营销中心各部门在设定绩效目标时，应遵循SMART原则，即应保证绩效目标是明确的、可评估的、行为导向、切实可行的、受时间和资源限制的。各部门主管人员（考核人）应按照“目标+沟通”的绩效管理方式和下属员工（被考核人）进行充分沟通，根据职位说明书（部门职能）和岗位年度绩效的要求，结合公司战略目标与年度计划，通过双向沟通确立被考核人的年度绩效目标并达成绩效合约（见附件2）。考核人应和被考核人一起，依据实际情况将年度绩效目标分解季度、月度绩效目标，并就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考核依据，同时建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉处理的依据。下年度绩效考核目标应在当年12月25日前确定，下一季度、月度的绩效考核目标应在本季度（月度）末的25日前予以确定。主管人员应与下属员工就如何达成绩效目标进行沟通和探讨，由被考核人制订出绩效计划（绩效计划须在下一个绩效考核周期开始前完成），由主管人员审核，找出达成绩效目标的关键节点，找出下属在将来工作中可能出现的难点和疑点以作为绩效辅导的重点。第七章绩效辅导绩效辅导阶段是营销中心各主管人员和下属员工共同达成绩效目标、实现工作计划的过程。主管人员要经常关注下属员工工作计划进展情况，注意加强双向沟通，及时提供相关资源与支持，及时对下属员工进行肯定、辅导、批评和纠偏等，帮助下属员工顺利达成绩效目标。绩效辅导阶段也是主管人员收集及记录下属员工行为/结果的关键事件或数据的过程，绩效辅导工作是绩效评价的基础。主管人员须在部门内建立健全“双向沟通”制度，通过周/月例会制度、月总结制度、汇报/述职制度、下属员工平时观察记录制度、周工作记录制度等工具来充分了解下属员工的工作情况。在绩效辅导过程中，主管人员作为下属员工的职业教练、工作导师，其对下属员工的业绩辅导工作至关重要，有助于下属员工改进工作和纠正偏差，顺利达成绩效目标，绩效辅导工作务必引起营销中心各主管人员的高度重视。第八章绩效评价营销中心绩效考核评价的通用工具为《绩效管理卡》（见附件）。在每月初，被考核者须对上月度工作情况进行自我评价并填写本人的绩效管理卡，被考核者的自我评价工作要求在每月初前1个工作日内完成。主管人员对下属员工的工作完成情况对照月初的工作计划进行评价，根据平时的观察记录，结合员工的绩效改进情况，对被考核者进行考核和评价，直接上级的考核评价工作要求在每月初前3个工作日内完成。根据考核评价的需要，每月初的前5个工作日内，对被考核者进行周边指标考核（如内部管理与流程指标考核）。各方面指标都评价完后，绩效评价表（绩效管理卡）交考核人进行综合评价，形成绩效考核与评价结果，绩效考核结果包括综合评语和考核成绩两方面，考核与评价相结合。考核人须在每月初的前6个工作日内完成对被考核人的所有绩效考核评价工作。第九章绩效沟通绩效考评后，主管人员（考核人）应就考核结果进行分析诊断，找出尚存不足的地方，寻找下属员工（被考核人）绩效达成的障碍，分析原因，发现问题，并给出相应的解决办法。考核结果确定后，主管人员（考核人）必须与下属员工（被考核人）进行绩效面谈，考核者应留出充分的时间让被考核者发表意见，对于绩效考核确实有不准确的地方，经双方进行沟通后，主管人员（考核人）须及时进行修正，填写好绩效面谈表（绩效面谈表见附件3）并由面谈双方签名确认。绩效面谈后，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表（绩效管理卡）上签字（签名仅代表知晓，并不一定代表认可。员工也可以在绩效面谈表上写上本人对考核结果的意见），绩效面谈工作须在前8个工作日内完成。被考核者倘若不认同直接上级对自己的考核结果，须前8个个工作日内向考核者的上级主管部门（领导）或人力资源部投诉，投诉受理需在1个工作日内处理，并将处理意见反馈给投诉人。直接主管需与属下员工共同探讨绩效改进点及改进的措施和方法等，并提出绩效改进计划，绩效改进计划须提出改进后的衡量标准及改进的时间要求，绩效改进状况作为下一个期间考核的组成部分。第十章绩效统计考核人和被考核人进行绩效沟通后，考核人将考核结果上报部门进行统计、汇总和绩效分析，绩效统计工作由部门经理或部门指定人选执行，绩效统计须在每月前9个工作日内完成。各考核人需在绩效考核结果得到确认的情况下对被考核人的考核结果进行考核成绩统计和绩效排名，进行绩效统计的目的是计算出被考核人的绩效系数，以便后续工作的开展。依据考核成绩进行绩效等级和绩效系数的评定，绩效系数的计算和确定方法如下：当部门员工的绩效考核成绩成离散分布时，采用区间分布法进行操作，具体评定标准与办法参见下表：等级定义参考分值限制比例绩效系数备注A+卓越100分以上10%以内1.5绩效等级为A+时，须经营销厂长审批。A优秀100～90分20%以内1.2B良好89～80分1.0C及格79～70分0.7D69～60分0.5E不及格59～31分10%以内0.3F30分以下10%以内0当部门员工的绩效考核成绩分差在20以内时，绩效系数的计算方式为：绩效系数=个人绩效考核成绩/部门绩效成绩算术平均值第十一章绩效审核绩效统计工作完成后，各部门须在每月前10个工作日内将绩效考核结果汇总（见附件5）上报营销中心和抄送人力资源部进行审核。绩效审核重点是审核考核结果是否客观公正，考核等级比例是否符合要求，绩效系数计算是否正确等。如果存在问题，应责成相应部门进行处理。人力资源部须在每月第11个工作日前将依据绩效考核结果进行绩效薪酬核算。员工绩效考核的所有原始资料由人力资源部相关责任人进行归口管理，进行建档和备案。第十二章绩效应用绩效考核结果是员工薪酬、任职资格、岗位调配、人员晋升、员工培训等的依据，也是年度评比和年度奖金发放的依据。绩效考核结果与薪酬挂钩，在薪酬体系中的绩效工资、业绩奖金和年度奖金中进行应用。对于年度绩效考核成绩优异的员工，将按一定比例给予职位工资加档，具体操作见《营销中心薪酬管理制度》。第十三章执行规定由新缆厂薪酬与考核委员会对营销中心的绩效管理工作进行领导、组织、推行和监督。薪酬与考核委员会的组成成员为部门经理以上管理层，委员会对厂长办公会负责，可以聘请外部专家为其服务。薪酬与考核委员会的职责和权力应包括：对新缆厂薪酬水平提出建议；对企业整体的薪酬结构与政策提出建议；决定企业的总体绩效目标；对企业的整体绩效管理负责，对绩效考核工作定期进行评估；对绩效考核及工资计算过程中出现的重大争议问题做最后裁决；领导公司绩效考核和薪酬改革和管理工作。绩效考核与管理工作中各部门的职责与分工。人力资源部是公司薪酬绩效管理体系的设计和推进实施部门，其他各部门负责绩效管理的具体实施。根据营销中心经营管理的特点和目前实际情况，将营销中心的绩效考核与管理的周期设置如下：月度季度半年度年度绩效计划管理序列√√业务序列√√内勤序列√√绩效考核管理序列√√业务序列√√内勤序列√√绩效面谈√√√绩效统计√√绩效应用√√指标调整√各部门的绩效管理工作必须按照规定日期完成。如未按期完成，将追究直接责任人的责任，直接责任人的当期考核等级下降一个级别。绩效考核过程必须公平公正，符合客观实际。对于肆意偏袒、打击报复的情况，一经查实，给予行政处分。本制度经新疆线缆厂薪酬和考核管理委员会批准生效，报行政部（企管部）备案，由人力资源部负责解释和指导实施，人力资源部根据实施效果，在年度结束时提出修订建议。附件1营销中心绩效考核流程绩效考核流程说明1.绩效目标1.绩效目标2.绩效计划2.绩效计划33.绩效辅导44.员工自评55.周边评价66.主管评价77.绩效沟通88.绩效申诉99.绩效统计不通过10不通过10.绩效审核111.考核结果运用结束结束每年底的12月25日确立下个年度的绩效目标，每月25日前确立下个月的绩效目标。每个绩效考核周期开始前，提交绩效计划，由考核人（直接主管）进行确认。员工的自我评价工作要求在每月前1个工作日内完成。主管对员工的绩效评价工作在前3个工作日内完成，在前5个工作日内完成员工的周边考核，6个工作日内完成对员工的所有绩效评价。前8个工作日内完成绩效沟通工作。员工对自己的考核结果有不同意见，可于1个工作日内进行绩效投诉。主管人员必须于每月的第9个工作日内将绩效评价结果上报部门进行统计汇总。部门须将绩效统计结果在第10个工作日内上报营销中心与人力资源部审核。在第11个工作日内，人力资源部应进行绩效工资核算，并以部门和时间为基准建立绩效档案。附件2营销中心绩效合约受约人签名：（1）发约人签名：职位：权重类别：职位：KPI指标：其他指标：工作代码：（2）：级别部门：营销部（3）：区域：合同有效期：（4）：签署日期：职位描述（关键职责）：

绩效指标项目权重单位完成目标挑战目标实际完成完成百分比

工作目标完成效果评价附件3营销中心绩效面谈表被考评人：所属部门：主管姓名：面谈日期：综合评价：综合评价：___年