《高绩效团队建设与管理》考试习题答案

《高绩效团队建设与管理》复习资料

整理人：王静、吕美萱

参考答案来源：PPT课件和百度；

(没有完美的答案，考试前2周一定自己再总结一遍适合自己的答案，咱们班同学，看到此答案，请

到群里发一个点赞的表情送给总结的同学)

一.名词解释(30个)

1.跨职能团队

来自不同的领域层级相近的员工组成的具有互补技能和相同目标的小规模团组人。

2.团队管理剖面

组织评估倾向于以完成任务的整个团队为评估单元，团队管理剖面问卷利用64个标准化的固定选项的问题，围

绕关系(Relationships)、信息(Information)＞决策(Decisions)以及组织(Organization)四个关键因素来评估

团队工作偏好。团队的各项得分会被标绘在团队管理轮盘(TeamManagementWheel)±,据此得到团队的主要角

色特征和两个相关角色特征。

3.双重角色理论

GeorgePrince提出的，引入一个二维的四象限模型：任务行为维度和社会行为维度。依据角色的兴趣和功能,

有些成员可能对应两种角色。

4.大五人格模型

责任性，宜人性，神经质，开放性和外向性是大五人格五方面。外向型是领导最重要的特质，责任心与经验开放

性与领导力的关系更显著。

5.费德勒模型

也称费德勒权变模型，其主张优秀的组织绩效。其一是与下属发生相互作用的领导者风格;其二是领导者能够控

制和影响情境的程度。

6.领导-成员交换理论

领导会以不同方式对待各个下属，下属也会做出不同的反馈，相互作用的初期，就有可能根据下属的个性特征,

能力高低等特点将其划到圈内或圈外。

7.魅力型领导(李育辉老师-PPT102页)

当下属观察到领导某些行为时，会将其归结为英雄的或杰出的领导力。

-愿景及陈述，承担个人风险，敏感体察下属需求，做出不平凡的行为

8.变革型领导(李育辉老师-PPT104页)

激励下属超越自身利益而追求组织利益。

-理想化影响，鼓舞式激励，智力型刺激，个性化关怀

9.交易型领导(李育辉老师-PPT104页)

通过清晰地陈述角色和任务要求，而指导下属建立FI标的领导者。

-权变式奖酬，例外式管理(主动、被动)，放任式管理

10.KPI(KeyPerformanceIndicator)

根据企业战略目标层层分解，细化成战术目标，实现绩效考核的工具。KPI是以数据目标位导向，关注的是财务

和非财务指标，默认工作完成度对财务结果有直接影响。

教材P192/百度百科：

关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、

取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的

工具，是企业绩效管理的基础。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分

11.OKR(ObjectivesandKeyResults)(百度百科)

目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。0-代表企业目标，用来明确方向，

KR-代表关键成果，用来量化目标。关注的是事情成果以及给公司带来的影响，而不是事情做了与否。

地址：https:〃baike.baidu.com/item/0KR/2996251?fr=aladdin

12.马斯洛需求理论(大纲P128)

马斯洛认为，人类有五种基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为

一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自身需要的满足，即低级向高级发展的过程。

13.问题解决型团队(百度文库)

1、问题解决型团队(Problem—SolvingTeam),是指组织成员就如何改进工作程序、方法等问题交换看法，

对如何提高生产效率和产品质量等问题提出建议；团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企

业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎

没有什么实际权利来根据建议采取行动。但缺少单方面实施的权力。

地址：http:〃wenku.baidu.com/view/409f8b9ba6c30c2258019elb.html?fr=searchT-wkseaincomel

14.社会惰化

社会惰化(socialloafing),指的是个体在群体中工作不如单独一个人工作时努力的倾向。也称之为社会惰化作

用、社会逍遥、社会干扰、社会致弱、社会懈怠。

15、沉没成本：

是指以往发生的承诺过的，无法收回的，但与当前决策无关的费用。

16、J-P多元化分类模型：

该模型为团队成员角色理论流派之一，该模型从团队成员多样性的视角从社会属性多元化、信息多元化、人格多

元化、认知风格多元化、价值观多元化五个方面划分团队角色。

17、例外管理：

例外管理(Management-by-Exception)由管理学引入领导学，也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次

出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。

18.决策授权

让员工承担责任。主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属。

19.逆向授权：

员工请管理者执行任何其他任务，而这些任务是完成授权方面必不可少的。

20、赋能:

给人赋予某种能力或能量。通过言行态度环境的改变给予他人正能量。授权与赋能紧密相连

21.团队绩效：

公司全体成员把公司目标团队目标作为首要任务，公司对员工的激励以公司目标为依据，帮助公司塑造组织能力，

持续做大利润。

22、组织认同：

一般是指组织成员在行为与观念诸多方面与其所加入的组织具有一致性，觉得自己在组织中既有理性的契约和责

任感，也有非理性的归属和依赖感，以及在这种心理基础上表现出的对组织活动尽心尽力的行为结果。

25.团队程序冲突(百度百科)

指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，

导致抵触、争执或攻击事件。

地址：hltps:〃baike.baidu.com/ilem/团队冲突/6747073

23.团队任务冲突（百度文库）

团队任务冲突是指任务本身设置不合理，团队成员对于任务的目标、决策或解决方案等有不同的观点、构想、判

断而所产生的冲突，属于工作导向。

地址：https:〃wenku.baidu.com/view/c4dllb7802768e9951e738e2.html

24.团队关系冲突（百度文库）

团队关系冲突是指人际关系发生了问题，团队成员感觉到彼此之间的不一致或不协调时，会产生紧张、愤怒、敌

意或其他负面的情绪，属于个人情绪导向。

地址：https:〃wenku.baidu.com/view/c4dllb7802768e9951e738e2.html

25.团队程序冲突（百度文库）

团队程序冲突是指授权与角色发生了冲突，团队成员在工作程序上，针对完成任务所使用的方式、责任的归属、

资源分配等产生不同意见时而形成的冲突。

地址：https:〃wenku.baidu.com/view/c4dllb7802768e9951e738e2.hlml

26.彼得•霍金斯团队指导模型

主要关注团队指导的三个方面和五个原则。模型的核心是团队的三个基本方面，任务（团队目标），过程（团队

如何实现目标），关系（需要从内部和外部两个角度看）。五个原则是委任、明确、合作、联系和核心学习。

27.3A式表扬（Action,Acception,Attention）

行动action,认可Acception,动机Attention。把如何对别人的友善通过三种方式恰到好处地表达出来。

28.共享意识

忽略了团队中的专长差异，因此，他提出了交互记忆系统的概念，强调团队成员对他人专长的一种‘‘共享意识”

（sharedawareness）,认为团队成员的专长应该是彼此有一定差异的，并且每个人都需要意识到团队其他成员

的专长所在，而不是学习到其他成员所拥有的。组织中任何层级的成员都能看到更高层级才能看到的所有东西，

是组织赋能的基础。

29.敏捷团队

规模较小，具有创业性质，和客户关系密切，能快速应变多变的商业环境的团队。优势：生产率更高，士气更高，

产品交付速度更快，质量更好，风险降低。

30.绩效定位重构

从单纯作为员工评价和奖金发放的工具，回归为战略执行工具，导向组织总体目标达成。

H、简答题（29个）

1.正式群体与非正式群体的区别是什么？

正式群体非正式群体

一般本质一官方的/民间的

基本概念一权威与责任/权利与政策

关注焦点一职位/个人

权利来源一管理当局授予/群体授予

行为规则--法规条例/规范

控制手段--奖赏和惩罚/授权

2.团队发展的五个阶段有哪些，每个阶段的基本特点是什么？

答：团队发展共5个阶段，

第一阶段形成阶段，团队成员寻找方向，基于考虑任务，试图确认自己在团队内部的角色位置。特征表现：被

选入团队的人既兴奋有紧张，高期望，自我定位，试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑

第二阶段冲突阶段，成员之间关系紧张，出现内部都成，谋取权力控制，向领导者挑战

特征表现：建立等级次序，期望与显示脱节，隐藏的问题逐渐暴露，有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系

紧张，对领导权不满，生产力遭受持续打击，障碍开始消失，人的本性开始线路，小团队开始形成，为自身牟利，

缺乏奉献精神。

第三阶段规范阶段，项目团队接受了工作环境，项目规程得以改善和规范化，凝聚力开始形成。特征表现：人

际关系由敌对走向合作，憎恶开始解除，关怀态度，沟通之门打开，相互信任加强，团队发展了一些合作方式的

规则，注意力转移，意识到他人的贡献，工作技能提升，并接受差异，监理工作规范和流程，特色逐渐形成，乐

于实验和汲取经验

第四阶段运行阶段，互相理解、高效沟通、充分授权、密切配合、高绩效团队

特征表现：团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题，用标准流程和方式进行沟通，化解冲突分配资源。

团队成员自由而建设性地分享观点与信息，团建成员分享领导权

第五阶段解散阶段，项目目标基本完成，团队成员准备离开

3.工作群体与工作团队的区别？（李育辉老师PPT36~40）

https:〃wenku.baidu.com/view/9a7857b8a48da0116cl75foe7cdi84254b351beb.html

①群体的概念：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信

息，做出决策，帮助每个成员更好地负担自己的责任

②团队和群体的根本区别总结为6点

团队群体

领导权共享领导明确的领导人

可自己产生目标与组织一致

积极协作中性/有时消极

个人+相互员任责任个人负受制

相互补充的技能随机的或不同

集体产品结果个人产品

领导方面：作为群体应该有明确的领导人；团队有可能不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权

目标方面：群体目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标，更高的目标

协同方面:协作性是工作群体和团队最根本的差异，工作群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，

有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

责任方面：工作群体的领导者要负很大责任；团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至

要一起相互作用，共同负责。

技能方面：群体成员的技能可能是不同，也可能是相同的，而团队成员的技能是互相补充的，把不同的知识，技

能和经验的综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合

绩效不同：工作群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和；团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品，要

去帮助别人共同完成团队的目标。

4.团队管理剖面的优势是什么，有哪些具体应用？

答：优势：

(1)对于管理项目团队尤为有效；

(2)团队成员个人优势得到鼓舞和促进；

(3)当团队成员被鼓励去从事最适合个人偏好的工作是,团队作为一个整体,要确保所有的工作都被覆盖到

通过理解工作偏好,团队每个成员都能够更好地处理和管理团队成员之间的关系，并不断提高个人工作绩效

人们习惯于做他们所喜欢做的;对于自己喜欢做的事情，人们会做得更好；

(4)关注于人们在工作中表现出来的个性,而不是一般性的或生活中的个性特征。

具体应用：

(1)团队工作改进

(2)项目人员管理

(3)工作部署

(4)个人职业发展的基础

(5)领导力和杰出管理基础

(6)管理咨询

(7)跨团队交流沟通

(8)员工招募与选拔,职业发展与促进

来自百度文库(https:〃wenku.baidu.com/view/e065edl55f0e7cdl84253673.html)

5.高绩效的团队有哪几个特征?

答：7个特征。特征一，目标价值观统一。特征二：自信、豁达、真诚、共享。特征三：定位准确、合理分工。

特征四：相互信任、精诚沟通。特征五：流程清晰、制度规范。特征六：胜似一家人。特征七：有效授权、相互

激励。

6.领导与管理的异同点有哪些？未找到标准答案，以下内容供参考

答：(1)领导具有全局性，管理具有局部性。也就是说.领导侧重于战略，管理侧重于战术。领导活动注重对组

织内部各个组成部分进行整体性的计划、协调和控制，而管理则是一种技术性较强的工作，其目的在于提高某项

工作的效率。

(2)领导具有超前性，管理具有当前性。领导活动致力于整个组织发展方向的规定，这主要体现在决策和目

标的制定等方面，而管理则侧重于当前活动的落实。

(3)领导具有超脱性，管理具有操作性。领导要从根本上、宏观上把握活动过程，而管理却必须注意细节问

题，要通揽对人、财、物、时间、信息的安排与配置，使诸因素得到合理运用。

(4)职能不同。领导的职能是使组织适应外部环境，而管理的职能是使组织有序，确保组织特定的职能。两

者职能的根本区别决定了领导与管理的不同。一是领导应对变革，管理应对复杂。“管理的任务是处理复杂

的事物。”因此管理是用于应对复杂性的。

(5)确定方向不同。领导确定方向，管理制定计划。实现组织目标任务，需要通过分解给不同部门、不同职

位的组织成员，并通过综合把不同成员、不同部门的工作整合为一个有机体，以便有序地实现目标任务。组

织目标任务如何分解，通过什么活动来完成，由谁来承担具体任务，这些都必须通过计划来完成。

(6)侧重点不同。1)管理侧重于源处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表，及监督计划

实施的结果而确保目标的达成。2)领导主要处理变化的问题，领导者开发未来前景，发展出达到前景的变化战

略，并与员工进行有效地沟通，激励他们克服困难实现目标。

(7)强调内容不同。1)管理的计划与预算强调微观方面，覆盖的时间范围约为几个月到几年，希望降低甚至排除

风险，追求合理性。2)领导注重宏观方面，着重于更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略

(8)行为功用不同。1)管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标。2)领导行为则具有较大的

可变性，能带来有益的变革。

(9)工作重点的不同。1)领导重在决策，使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握

组织活动。2)管理重在执行，必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无巨细

的工作实现管理"标。

二者的区别(李育辉老师-PPT90、91页)

什么是领导？领导和管理的区别

［额辱«管理

•处理变革的能力•处理复杂性的能力

•确定愿景♦令一切充满秩序和协调性

•分配资源，并鼓励员工实•拟定计划和结构，并监控

现愿景、克服障碍结果

领导是和成员一起完成工作；管理是督促成员完成工作。

扩展资料

领导和管理是组织的两个层面的概念。决策层不仅需要领导力也需要管理，管理层在行使管理行为的时候也应该

开始塑造自身的领导力，适应组织发展壮大的需要。

领导是领导者为实现组织目标而运用权利向下属施加影响力的一种行为或行为过程。

管理是指以管理主体，有效组织并利用其各个要素(人、财、物、技术、信用、组织、文化)，借助管理手段,

完成组织目标的过程。

二者相同点：

都是为了实现组织目标，都必然追求效率、效益的提高。

1.领导是从管理中分化出来的；

2.领导和管理无论是在社会活动的实践方面,还是在社会科学的理论方面，都具有较强的相容性和交叉性.

5.领导者权变理论(情境领导)的基本观点是什么，具体的情境下对应的领导方式是什么？

答：1)基本观点：权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。

是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。是一种取决于所处环境状

况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。

2)核心概念：是指世界上没有一成不变的管理模式。管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的

技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。一名高明的领导者应是一

个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不

失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。

3)具体的情境下对应的领导方式：四种模式

(1)指挥式。第一种情境的领导是高命令、低支持的行为，乐于向部属发号施令，规定他们的工作及其做法，一

句命令一个动作，而极少给予支持。

(2)教练式。第二种情境的领导是高命令、高支持的行为，即给部属发布许多命令，严格控制，但另一方面，支

持程度也很高，能倾听部属的意见，鼓励他们自觉行动，就好像“教练”一样。一个好教练的方法是“步骤是严

谨的，而好的行为会给予赞扬和帮助”。

(3)支持式。第三种情境的领导是高支持、低命令的行为，即问题由领导者提出，决策由执行者负责。领导者提

出问题。而由部属作决定，让部属了解做事的万法，若部属的决定有问题，领导者可。采取另一种方式反映给部

属再作进一步的思考，制订出较佳的解决方案。

(4)授权式。最后一种情境的领导是低命令、低支持的行为，即领导者对部属高度信任和放权，采取“无为而

治”的态度，对部属只给予命令，而未给予任何规定，也不提其目标和方法，甚至不提出问题，放手让部属自顾

自地去完成任务。

7.全距式领导模型是什么样的结构？

变革型领导者与交易型领导者的特点：

(1)交易型领导者：

权变奖励:制定努力与奖励的交换规则,承诺对良好绩效给予奖励,认可成就。

例外管理(主动的)：观察并寻找那些偏离规则和标准的行为和事件,并予以纠正。

外管理(被动的)：只有当不符合标准时才进行于预。

放任型:放弃责任,避免制定决策。

(2)变革型领导者：

领导魅力:提供愿景和使命感,灌输荣誉感,赢得尊重和信任。

感召力:传达高期望,使用各种方式实现众志成城,以简单的方式来传达重要的目的。

激发智力:激发人们的智力和理性,并且培养人们解决问题的能力。

个性化关怀:关爱员工,区别对待不同员工,为员工提供指导和建议。

选自《组织行为学》P307

8.领导者权变理论(情境领导)的基本观点是什么，具体的情境下对应的领导方式是什么？

情境领导理论情境领导理论(situationalleadershiptheory,SLT)：

将关注点放到下属身上。该理论认为,成功的领导是通过选择与下属的成熟度相一致的领导风格实现的。成熟度

指的是下属完成某项具体工作的意愿和能力。一位领导者应当根据下属的成熟度来选择四种行为中的一种。

当下属对完成某一任务既无能力又无意愿时，领导者就需要给他们明确具体的指示；如果下属缺乏能力但有意愿

从事工作，则领导者需要实施任务导向的行为来弥补下属能力的欠缺,并实施关系导向的行为使下属接受自己的

意愿；如果下属有能力却无意愿从事工作，则管理者需要采用支持性的、参与性的领导风格;如果下属既有能力又

有意愿,领导者则不需要做太多事情。

从直觉上来看，情境领导理论是合理的。它承认下属的重要性,而且基于这样种逻辑,即领导者可以弥补下属在能

力和动机方面的欠缺。但是,不少试图对该理论进行检验与支持的研究却得到让人失望的结果。原因何在?可能的

解释包括两方面:该模型内在的模糊性和不一致性;检验该理论时所采用的研究方法存在问题。因此，尽管该模型

看上去是说得通的而且非常流行，但就目前的证据而言,还应该慎重地审视和应用。

选自《组织行为学》P301

10.领导特质理论与领导行为理论的基本观点是什么，如何理解二者之间的差异？

答：1)领导特质理论基本观点：

传统的领导特质论认为，领导特质是天生的，领导者所具有的某些共同的特性或品质，称为特性论(或品质论)。

行为理论是指领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系。特质论天生不可复制，行为

理论是可塑的，可以复制和推广的。

2)领导行为理论基本观点：

领导行为理论是研究领导者的领导行为及其结构、组成要素与领导有效性的关系的理论。

行为论主要体现在美国的俄亥俄州立大学和密执安大学的研究成果之中。其大致观点是，有效的领导者应该是那

些适应性强的人，是那些能考虑到自己的能力、下属的能力和需要完成的任务，而能将权力有效下放的人。

二者之间的差异：

1)领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏

对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功；

2)领导行为理论主要是从对人的关动和对生产的关心两个维度，以及上级的控

制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体

工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功

与失败的情境因素的考虑：

3)领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等

情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来。

由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使

它的应用具有一定的局限性。

11.KPI的内涵是什么，制定KPI有什么样的原则？

关键绩效指标(keyperformanceindicators)：

关键绩效指标回答的问题是:为了显著提高绩效水平，你需要完成哪些工作?关键绩救指标是从企业战略目标出发,

分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功要素，然后从关拿建成功要素中提炼出的可量化或可行为化的指标体系。

其内涵主要包括以下几点：

(1)关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。这包括两层含义:关键绩效指标是战略导向的，是由企业

战略目标层层分解产生的；关键绩效指标强调关键,即对企业成功有重要影响的方面。

(2)关键绩效指标要体现对企业战略目标的增值作用。关键绩效指标是连接个体绩效与企业战略目标的桥梁，它鼓

励员工采取真正对企业有贡献的行为,从而最终提高企业整体绩效

(3)关键绩效指标要反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。制定关键绩效指标的目的在于使经营管理

者将精力集中于对绩效有最大驱动力的经营行动，诊断生产经营活动中的问题，采取提高绩效水平的改进措施。

(4)关键绩效指标是用于考核和管理被考核者的可量化或可行为化的标准体系。也就是说,关键绩效指标是一个标

准化的体系，它必须是可以量化的,如果难以量化,就必须是可以行为化的。如果可量化和可行为化这两个特征都

无法满足,就不是符合要求的关键绩效指标

《战略人力资源管理》P337

建立关键业绩指标体系遵循的原则：

1、目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

2、注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心,但又难以衡量，因此，对工作

质量建立指标进行控制特别重要。

3、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须

给予明确的定义,建立完善的信息收集渠道。

4、强调输入和输出过程的控制。设立KP指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，

将两者之间的过程视为一个整体,进行端点控制。

https:〃wenku.baidu.com/view/8eb9fff39e314332396893cb.html

12.日常管理中你会使用KPI还是OKR,二者的区别是什么？

答：KP1,关键绩效指标，是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具;

OKR,目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。两者的区别：

1、OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完

成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工

具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前

的任务是什么。

2、OKR的本质是“我要做的事”，KP1的本质是“要我做的事”；

3、OKR不与绩效挂钩，是沟通和管理的工具，不与奖金挂钩；KPI直接关系到你的绩效得分，是绩效考核工具，

与奖金挂钩；

4、指标产生的方式：OKR目标收集是上下结合形式；KP1目标的分解是自上而下。

13.团队为什么要进行目标管理？

答：目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实

现企业的经营目的一种管理方法。由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”。

一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、

检查和评价，领导通过目标管理更好地调动和激励员工，建设成高绩效团队

(1)克服传统管理的弊端。传统管理主要有两大弊端：一是工作缺乏预见和计划；二是不少组织中的领导信

奉传统官僚学的理论，认为权力集中控制才能使力量集中、指挥统一和效率提高。

(2)提高工作成效。目标管理在各自目标明晰、成员工作目标和组织总目标直接关联的基础上，鼓励组织成

员完成目标。同时，目标同客观的评价基准和奖励相配套。这有利于全面提高管理的绩效。

(3)使个体的能力得到激励和提高。在管理目标建立的过程中，成员可以各抒己见，各显其能，有表现其才

能、发挥其潜能的权利和机会；工作成员为了更好地完成其职责和个人目标，必然加强自我训练和学习，不断充

电，提高能力。

(4)改善团队人际关系。根据目标进行管理，上级和成员有良好的沟通并取得一致的意见，这就容易形成团

体意识。第二，目标管理理念是每个组织成员的目标，是为组织整体完成并且根据整体目标而制订的.

目标管理最大限度地发挥团队配合的力量，获得1+1大于2的协同效应，在提高个人绩效的同时，大幅提

高了企业的效益和持续发展的竞争力，实现劳资双赢。

14.影响团队有效性的团队构成因素有哪些？

团队有效性模型__________________________________

外界条件

•充足的资源

•领导和结构

•信任的氛围

•绩效评估与奖励体系

团队构成

•成员的能力

•成员的人格

•角色的分配

•多样性

•团队规模

•成员的灵活性

•成员的偏好

•具体目标

•团队技能

•冲突水平

•社会情化

《组织行为学》P251

15.团队类型有哪些？分别有什么样的特点？

(1)问题解决型团队

指来自同一个部门的成员针对如何改进工作程序和方法交换看法和提出建议。本类型团队的工作核心是提高生产

产量、提高生产效率、改善企业工作环境等。但是缺少单方面实施权力；

(2)自我管理型团队

他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的

分配、安排工间休息。不仅要解决问题，还要实施解决问题，对工作结果承担全部责任；

(3)跨职能团队

指由来自同一等级、不同工作领域的成员组成，共同来完成某一项任务的团队。它能使组织内(甚至组织间)不同

领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目

(4)虚拟团队

通过网络技术将地理位置分散的成员联系起来实现共同目标。

16.决策授权中问题解决的过程分为哪几步？请简单论述。

答：授权主要的四个步骤是：1、确认任务。2、选择授权人。3、明确沟通。4、授权后跟踪。授权为组织运作的

关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、

协调等决策权移转给部属，只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，为授权的绝对原则性。

17.请简述团队领导给下属赋能的具体做法。

(1)成长。赋能型领导不再只是关注绩效指标，然后通过管理制度流程等手段推动人去实现KPL而是会更多

关注创造绩效的人，关注他们的能力成长，建立学习氛围和习惯，让包含自己在内的组织成员(尤其是关键

岗位人员)能力可以获得持续成长。只要我们的导向正确，大家能力成长了，绩效是水到渠成的事，并更具

备持续性。

(2)授权。赋能型领导不会事事亲力亲为，冲在前线，不会处处展示自己专业和资深，他们更懂得授权给团

队，让他们敢于做决策、善于做决策。适当并充分的授权，不仅会让团队成员工作中更具成就感，更能促进

他们更快的成长，还能让领导者有更多时间自我提升和思考哪些决定团队发展的关键事务。

(3)成就。帮助团队成长找到隐藏在工作中的成就感，是赋能型领导的重要责任。激发和引导大家找寻工作

的意义，树立正确的价值观，激发使命感，彻底升华工作的意义。

(4)套路。赋能型领导一定懂得相关自己组织事务的套路即框架结构、流程标准。因为只有从实践中总结出

相应的框架结构、流程标准、工具表单等，才更具备复制性和执行性。

(5)迭代。赋能型领导不会故步自封，骄傲自满，而是会带领团队不断复盘纠错、PDCA循环改善、学习创新，

他们懂得带领团队保持持续更新是在未来确保依然可以成功的关键所在。

18.彼得•霍金斯开发的团队指导模型包括哪些原则？

(1)委任：团队领导者能够非常清晰地向团队成员阐明团队任务和期望，并被所有团队成员理解和接受；

(2)明确：团队成员就团队领导所委派的任务进行清晰的目标、职责、流程的分工，并形成高度共识和承诺

(3)共同创造：在团队内部构建高度共创、合作共赢、积极补位的氛围和文化；

(4)联接：创建与外部客户、供应商、竞争对手等利益相关者联动的机制，让团队成员保持对市场变化和趋

势的高度敏感；

(5)核心学习：在团队中创建反思、共享、经验萃取的学习文化，提升团队核心学习力。

19.重构绩效的三大维度是什么？分别指什么？(重构绩效P30)

答：重构绩效从三个方面展开-绩效管理的主体重构、绩效管理的定位重构和绩效管理的目标重构。

(1)主体重构-从个人到团队

就是绩效管理的主体和主要参与者从个人转向团队。在这个竞争激烈的时代，个体无法创造长久的业

绩，甚至个人能力成长也依赖组织的培养，绩效管理的主体必然是团队。团队绩效管理并不意味着忽视

对个人的评价，只有从业绩和素质两个维度做人才盘点，才能构建更加有竞争力的团队。团队构建没有

统一的定律，但需要遵循一些原则，充分发挥团队成员的专业和能力优势，形成优势互补。

(2)定位重构-战略执行工具

就是让绩效管理回归作为战略执行工具而非考核工具的本源。绩效管理最重要的价值是帮助企业实现战

略目标。任何一个企业存在的意义都在于实现长期、可持续的发展，这离不开从上到下达成共识的战略

目标。绩效管理的诞生，就是为了企业战略的执行。团队绩效强调超越考核，走向更加全面的过程管

理，是绩效管理本质的回归。

(3)目标重构-打造组织能力

就是让绩效管理的目标不仅仅定位在短期业绩的提升上，而是看向更远的未来，打造助力企业可持续

发展的组织能力。只有那些战略与长期目标高度一致，且组织能力与战略保持高度一致的公司，才能取

得最佳获胜机会。这种高度一致的要求，不仅表现为优秀的财务业绩，还表现为更积极的工作氛围、高

于平均水平的员工敬业度、对公司价值观的高度认同，以及更少的内耗。作为战略执行工具，绩效体系

的核心目标是塑造组织能力，使其与战略保持高度一致。

20.基于E理论的变革有什么特点？

答：“E理论"(TheoryE)指的是以追求经济价值为目标而推动的变革，这种“刚性”变革方式通常涉及财务

激励、大幅裁员、缩编及组织重组等举措。同时，股东价值是衡量企业变革成功的唯一标准。变革过程都是预先

计划好的。

21.基于。理论的变革有什么特点？

答：0理论(Theory0),或称0变革理论、0变革模式、0变革战略、0理论变革模式，是哈佛商学院迈克尔•贝

尔(MichaelBeer)和尼汀•诺瑞亚(NitinNohria)总结的E-0理论中两种组织变革方法之一。

0理论则以发展组织中人员执行战略的能力和从过去有效变革行动中学习的能力为目的。它的关注点在于发展一

种员工高度负责的企业文化。它的实施意味着员工的高度参与。变革的驱动力量也较少地依靠咨询顾问以及物质

上的鼓励。变革是自然发生的，没有什么计划和程序。该理论的基本假定是：参与是建立公司员工合作、信任、

承诺的核心，而这些都是公司获得长期业绩改善的关键。

22.团队冲突产生的沟通与组织因素有哪些？

答①沟通因素：目标不统一、沟通机制不完善、成员背景多元化、、团队磨合不够；

②组织因素：组织规模大小、权责分配、成员参与管理的范围、直线组织与外围组织的矛盾、资源分配不均衡

等。

23.良性冲突与恶性冲突有什么区别？

答：良性冲突：任务导向，目的是解决问题，采用平衡和谐辩证的方式，可以容纳不同意见，全面审视全局后

达成共识。恶性冲突：人际导向，人身攻击，推卸责任表现愤怒的攻击行为，恶性冲突，零和博弈，至少一方

利益受损。

24.如何管理团队冲突？

答：常见的管理团队冲突有以下几种方法：

(1)交涉与谈判

交涉与谈判是解决问题较好的放大，因为通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各

自情感的良好渠道，具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分分

歧原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案；

(2)第三者仲裁

当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，

也可以建立联络小组促进冲突双方的交流；

(3)吸收合并

当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继

续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体；

(4)强制

即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或者利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突,

这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾；

(5)回避

当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不打而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。通过

冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”。因此自觉由冲突转向合作。

(6)激发冲突

具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较：运用沟通的方

式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平，引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方

面均与当前团队成员不同的外人，调整组织结构，提高团队之间的相互依赖性，故意引入与组织中大多

数人的观点不一致的“批评家”。

(7)预防冲突

具体方法有：加强组织内的信息公开和共享，加强团队之间正式和非正式的沟通，正确选拔团队成员，

增强组织资源，建立合理的评价体系，强调整体观念。进行工作轮换，加强换位思考，明确团队的责任

和权力、加强教育，建立崇尚合作的组织文化，设立共同的竞争对象。拟定一个能满足各团队目标的超

级目标，避免形成团队之间、成员之间争胜负的情况。

25.传统的绩效管理模型包括哪些方面？

答：绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考

核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩

效。

绩效管理模型包括四个方面，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节，四是评估环节。

26.团队绩效的核心要点是什么？

答：就是全体员工把公司目标，团队目标而不是个人目标的实现作为首要任务，公司对员工的激励是以公

司目标和团队目标的实现作为首要依据，从而帮助公司塑造组织能力，持续做大利润。核心要点：不在纠

结于对个体业绩和奖金的考核和计算，一切激励的出发点是团队总体目标的实现。

团队考核应该包括三方面的内容：

1、团队成员工作表现的考核。

这主要是强调对团队成员的考核，其通过内部考核和外部考核两方面来实现。其中，外部考核主要由题

客的评价、其他部门人员的评价和领导的评价构成。由于时间、成本等因素,外部评价不可能频繁进

行，也难以做到全面、公正。因此，对个人考核,在很大程度上靠团队内部成员的相互评价和宜瑟送

价。团队考核的实施，对团队队员的素质、考评技能的培训、团队成员的相互尊重、信息传递的公开性

等方面应有一定的要求。

2、团队工作绩效的考评。

团队工作效果怎样？也必须经由内部考核和外部考核而定夺。内部考核是团队成员对本团队的工作进行

一个全面系统的评价，这也是总结经验的过程；外部对团队成绩的评价包括：客户的评价、其他组织的

评价、领导的评价。对团队总体成绩的考核之后，需确立一个个人的成果与团队成果挂钩的方法，或者

采用分摊的方法，或者论功行赏，再就是集体奖励等。

3、要突出团队在组织运作过程中的作用。

团队是整个组织中的一部分，其对整个组织的影响作用可由组织中其他主体进行考核。这也是对团队整

体的一种评价方式，评估的重心并非对团队本身的工作考核，而是评价其对整个组织的作用和在企业整

体中的表现等。

团队考核建立的目的是为了对工作进行总结，奖优罚劣，对工作进行阶段性调整，以确保团队工作始终朝

着一个正确的方向迈进；对先进的工作方式进行激励，以改善整个团队的运作方式，积极鼓励团队成员的成长

和进步；对前期的工作失误进行经验分析、修正纪律，为管理决策提供数据支持；通过考核，调动员工的积极

性和工作责任感等等。考核制度制定不当，不仅起不到上述作用，反而会产生反作用，并直接危及团队的生存

和发展。团队的绩效考核应是全方位的，应尽可能做到全面、公正、科学。建立考核制度的目的，是通过制度

化来明确考评措施，最大限度地避开人的非理性因素。

27.由多代人组成的团队可能会遇到哪些挑战？

答：对于年长者来说，挑战是要适应新的工作方式，技术、角色(如指导)，以及他们可能向年轻一代的年轻人

做汇报，转变个人定位。。面对经济全球化，竞争白热化，科技不断推陈出新，改变都在加速进行中，因此年长

者要不断适应日新月异的变化。

而年轻一代的挑战往往更多的与技能发展有关，特别是人际关系和领导能力。年长一代会认为他们有傲慢情绪,

缺少关键技能和知识及解决办法，总是追求短期目标或目标不明确，成员间缺少协同工作的习惯。因此年轻一代

要注重沟通技巧和提高自身的领导能力。

代际冲突对团队领导和规程设计提出了更高要求。年轻人有许多新观念、新技术、新思维，渴望新东西，希望超

过老一代，对传统产生怀疑；而年长一代在文化不断更新，时髦现象层出不穷的情况下，许多观念、经验已不适

应时代的潮流，却又舍不得放弃。于是，两代人便发生矛盾与冲突。不是不可避免的，关键是要互相理解、互相

学习。

28.为了保持团队工作的高参与度，团队领导者可以展示哪些关键行为？

答：(1)清晰阐述有吸引力的愿景，增强员工的使命感和参与感；在平常的工作中，要注意引导员工把个人意愿

与企业发展愿景高度统一起来，在实现企业大目标的同时实现个人价值。使命感是决定团队行为取向和行为能力

的关键因素，是一切行为的出发点。具有强烈使命感的员工不会被动地等待工作任务的来临，而是积极主动地寻

找目标；不是被动地适应工作的要求，而是积极、主动地去研究，变革所处的环境，并且会尽力做出有意的贡献，

积累成功的力量。当员工有了参与感时，对工作的责任感就会增强，企业也就更容易地执行各项管理工作。

(2)沟通：创建顺畅的沟通机制并提高沟通的有效性；良性的沟通文化是非常重要的。管理者应定期与员工进

行沟通，以便及时了解员工在工作、生活、学习以及心态上的存在问题，为他们提出自己的建议，帮助解决一些

实际问题。要让员工与企业文化相融合，就必须加强与员工的沟通，除了正式的面谈方式之外，还应加强与

员工间多渠道的非正式沟通，管理者只要能与员工多交流、多沟通，就能使企业与员工融合成一个有共同追求、

能共谋发展的团队，从而使员工感觉到企业就像一个大家庭，充满着温暖感和安全感。

(3)激励、调动、鼓舞下属。激励能够充分激发人的潜能，有助于调动员工的工作积极性。激励能够激发人的进

取心和上进心，刺激和促使其自觉地不断努力去工作。激励能够增强团队的凝聚力，激励不仅直接作用于人，而

且还间接影响其周围的人。企业领导者在员工薪酬制度上，公平公正对待每一位员工，及时地去激励、肯定员工

的进步，做到权责分明，奖惩力度适度，注重科学化、人性化管理，使员工对工作久持积极的态度，通过合理有

效的激励机制，综合运用各类激励方式，充分发挥员工的潜力，调动员工的积极性。

（4）信任与授权。授权是指上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有自主和

行动的权利。授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。信任是授权的前提，领导在充分信

任员工的前提下，进行有效授权，能提高下属的主管能动性，可以解放领导的时间，也可以使领导本人的生产力

得到更多的释放，员工得到更多的发展机会，提高员工的责任心，达到一种很好的优势互补效应，从而使团队的

气氛更加的和谐。

（5）个性化关怀。作为指点迷津的良师益友，领导对于员工的成长有着莫大的裨益。他们耐心、细致地聆听每

一位员工的个性化需求，并根据个人的实际情况提供针对性的指导，帮助员工沉着应对变革和挑战。领导者要站

在的角度思考问题，要做好了解每一个员工，跟每一个员工建立好关系，当员工有困难时伸出援手。

29.如何在目标管理中平衡员工的内部动机和外部动机？

答：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，指

导思想是以管理心理学中的“Y理论”为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，目的

是通过目标的激励来调动广大员工的积极性，从而保证实现总目标。其核心就是明确和重视成果的评定，提倡

个人能力的自我提高。

内部动机主要来自自身生命意义的感悟，包括工作成就、个人成长、帮助他人成长、参与社会公益事业等，外部

动机指赢得他人的认可，包括奖金、升职加薪及社会地位的提升等。

目标管理中需要综合两方面的需求，（1）明确目标，包括组织目标、个人目标、激励等；（2）建立良好的反馈

机制；（3）打造团队信任与协作。

30.变革型领导有哪些特征？

答：领导魅力：提供愿景和使命感，灌输荣誉感，赢得尊重和信任；

感召力：传达高期望，使用各种方式实现众志成城，以简单的方式来传达重要的目的；

激发智力：激发人们的智力和理性，并且培养人们解决问题的能力；

个性化关怀：关爱员工，区别对待不同员工，为员工提供指导和建议。

III.论述题（15个）

1、团队是怎么形成与发展的？各阶段的特点是什么？不同阶段哪些角色更为关键？请联系管理实践展开讨论。

答：团队是具有互补技能和共同目标的小规模团组人。团队发展有五个阶段，

1）形成阶段：团队成员寻找方向，急于考虑任务，领导者消除成员一律，了解动机偏好，帮助成员相互了解，通

过对话发现团队的共同目标。团队成员试图确定自己在团队内部的角色位置。此阶段领导者更关键。

2）冲突阶段：领导者以建设性的方式引导冲突，避免两个重大危险，成员间尽力避免冲突、冲突加剧。提醒团队

成员，他们有共同目标以及其他共同之处。成员间关系紧张，出现内部斗争，谋取权力控制，向领导者挑战。此

阶段领导者更关键。

3）规范阶段：进行角色分工与责任分配，明细目标保持团队和谐，淡化冲突分歧，看展团队进度讨论，成员们一

起工作，共同完成任务，进行组内任命。项目团队接受了工作环境，项目规程得以改进和规范化，凝聚力开始形

成。

4）运行阶段：领导者努力促进和鼓励多样性，顾全大局，提醒团队成员不忘初心，团队成员的成就应该得到认

可和祝贺，新成员加入后需要很好的融入团队。相互理解，高效沟通，充分授权，密切配合，高团队绩效。合作

解决问题，领导者促进完成任务。对于长期存在的群体，成效阶段是其发展历程的最后一个阶段，比如军队。

5）解散阶段：感谢和认可离开团队的人，了解团队对组织的贡献，一起庆祝，激发团队继续前进。此阶段项目目

标基本完成，团队成员准备离开。

2、团队多元化有哪几种？如何管理和应对团队多元化，使得团队分工更加合理、团队运行更加高效？

答：五种，社会属性多元化，信息多元化，人格多元化，认知风格多元化和价值观多元化。团队分工的原则四条，

角色齐全；容人短处，用人所长；尊重差异，实现互补；增强弹性，主动补位。当一个团队中角色出现欠缺时,

其成员应当增加弹性，主动实现团队角色的转换，是团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好的达成团队目

标。以下部分供参考拓展。

团队员工多元化即尊重员工在个性，年龄，种族，性别，宗教，教育，社会经济，工作方式等方面以及其他职场

维度上的差异性，具有包容性的企业文化。分显性和隐性两种。显性凭外观即可感知，如性别种族等。隐性多元

化则是潜在的属性，需要通过一定程度的了解才能确定，如宗教，文化等。团队多元化带来诸多益处，如减少员

工流动带来的成本，减少缺勤率，提高劳动生产率，改进减少员工的投诉，减少劳动诉讼，提升企业的公众形象

等等。

在企业组织的层次上，需要建立员工多元化沟通及培训战略，开展“员工多元化灵敏度”培训，提高员工对多元

化的认识，帮助员工理解多元化的意义，定义和内容，培养员工多元化的思想意识，文化胜任力。意识要让员工

在团队里相互尊重，平等的与人合作，认真看待和支持队友的成功，认识到世界观，价值观和行为的差异能为企

业带来增值。二是要让员工认真掌握与多样化有关的劳动，妇幼保护等方面的法律法规，提升保护自身利益的同

时，懂得如何尊重与自己背景和意见不一样的同事乃至顾客，如何与他们相处并获得最大程度的合作。然后，在

团建方面，要在团队的构成结构是下功夫。通过改变构成，引进和保留具有不同的背景、多元化的员工，帮助和

建立团队成员之间积极的个人和群体关系，从而在团队内形成多元的文化。其次，要强调员工发展战略，建立导

师制、教练制和继任计划。让多元化的员工进入各个领导层次，从督导层到经理层，到管理高层均由多样化的员

工组成，让全体员工认识到企业对多样化的重视，在各个方面得到代表和支持。

3.如何能够加强团队有效性的建设？请从宏观、中观与微观的角度剖析。

答：

第一：人才是团队最宝贵的资源。热忱投入、出色完成本职工作的人，是团队最宝贵的资源和资本；

第二：尊重人，为优秀的人才创造一个和谐，富有激情的工作环境，是上至老总下至部门主管一切工作的核心和

重点；

第三：我们尊重每一个员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权力，所有的员工在人格上人人平等，

在发展机会面前人人平等，为员工提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系；

第四：打造培养自己的管理团队，是公司人才理念的具体体现，持续培养专业的富有激情和创造力的队伍，让每

一个员工都成长为全面发展，能独挡一面的综合性人才，是企业一项重要使命；

第五：我们倡导健康丰盛的人生，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感，在工

作之外我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和谐，追求个人生活的极大丰富；

第六：学习是一种生活方式。希望每一位员工，以空杯的心态，培养自己的学习能力，迅速提升自己各方面的工

作技能和综合素质。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对思想黑箱操作，反对任何形式的官僚主义。

在宏观背景下实施中观管理，考虑微观因素。

1.外界条件：有充分的资源，领导和结构，信任，绩效评估和奖；

2.团队构成：成员能力，成员个性，分配的角色，多元化，团队规模，成员的灵活性，成员的偏好；

3.团队过程：共同目标，具体目标，团队效能，冲突水平和社会惰化。

以上三方面影响了团的有效性。

4.请详细论述领导理论的分类和对应的发展历程。

答：随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当

前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是

领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60末，主要进行的是领导行为理论

的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，

其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要

观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。一、领导特性理论(Traittheories)1、传统的特性理

论2、现代特性理论3、魅力型领导(Charismaticleadership)4、管理者胜任力

(Managerialcompetencies)5、领导艺术(Romanceofleadership)二、领导作风理论(Styletheories)

1、勒温的领导风格类型理论2、利克特的四种管理方式三、领导行为理论(Behavioraltheories)1、

密执安大学领导行为的研究(UniversityofMichiganStudies)2、俄亥俄大学领导行为的研究

(OhioStateStudies)3、管理方格图(TheManagerialGrid)4、关怀/主动模型

(Consideration/InitiatingStructure)5、任务/关系导向行为(Task-oriented/relations-

orientedBehavior)四、领导权变理论(ContingencyTheories)1、专制-民主连续体模型2、菲德勒

模型(Fiedler'sModel)3、领导参与模型(Leader-participationmodel)4、认知资源理论

(Cognitiveresourcetheory)5、目标-通路理论(Path-Goaltheory)6>常规决策模式

(Normativedecisionmodel)7、领导-成员交换理论(Leader-memberexchangetheory,LMX)8、垂直对偶

带/领导成员交换理论(Verticaldyadlinkage/leader-memberexchange)9、隐涵领导模式

(implicitleadershiptheory),10、领导生命周期理论(Life-cycleapproachtoleadership)五、领导理

论研究的新动向1、领导归因理论(Attributiontheoryofleadership)2、领导魅力理论

(Charismaticleadershiptheory)3处理型与变革型领导理论

(transactionalandtransformationalleadershiptheory)4、超越型领导理论(Super-leadershiptheory)

5、愿景领导(visionaryleadership)6、电子化领导(ETeadership)7、领导创意人群

(Leadingcreativepeople)8、跨文化领导(Leadingacrosscultures)9、领导伦理(Ethicalleadership)

领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论

可以简化为：一、领导特性理论(Traittheories)二、领导行为理论(Behavioraltheories)三、领导权

变理论(ContingencyTheories)四、领导风格理论，主要由领导-成员交换理论(LMX),魅力型领导(英雄或

杰出领导力)，交易型领导，变革型领导

5.你认为你的上司身上体现出哪几种领导风格，这些风格对于你或团队的感知、情绪或行为有什么样的影响？

请结合理论具体谈一谈。

答：领导风格包括：交易型领导，变革型领导，魅力型领导，真实型领导，公仆型领导。

(1)交易型领导：通过清晰地陈述角色和任务要求而指导下属建立目标的领导者。

权变式奖励：制定努力与奖励的交换规则，承诺对良好绩效给予奖励，认可成就；

例外管理(主动)：观察并寻找那些偏离规则和标准的行为和事件，并予以并予以纠正；

例外管理(被动)：只有当不符合标准时才进行干预；

放任管理：放弃责任，避免制定决策。

(2)变革型领导：激励下属超越自身利益而追求组织利益。

领导魅力：提供愿景和使命感，灌输荣誉感，赢得尊重和信任；

感召力：传达高期望，使用各种方式实现众志成城，以简单的方式来传达重要的目的；

激发智力：激发人们的智力和理性，并且培养人们解决问题的能力；

个性化关怀：关爱员工，区别对待不同员工，为员工提供指导和建议。

（3）魅力型领导：当下属观察到领导者某些行为时，他们会将其归结为英雄的或杰出的领导力，其特点有：愿

景及对愿景的清晰表述；承担个人风险；敏感体察下属的需求；做出不平凡的行为。

魅力型领导如何影响下属：提出令人着迷的愿景并陈述之；传递一套新的价值观；以身作则成为下属模仿的

榜样；表现出不遵循传统的行为以体现其勇气、信念，激发下属的情绪；魅力型领导和员工高绩效、高满意度之

间存在高度的正相关。

魅力型领导的应用场景：情境中充满压力和不确定性；当人们感到危机时，特别容易接受魅力型领导；更容

易出现在高层；自尊、自我认同度高的人容易成为魅力型领导。

（4）真实型领导：清楚知道自己是谁，知道自己的信念和价值观，能够坦率、公开的按照自己的信念和价值观

行事。真实型领导主要品质就是信任。

（5）公仆型领导：是一种超越自身利益，将注意力集中在帮助追随者成长和发展上的领导方式，可以提高下属对

领导的承诺、自我效能及公平感，可以激发团队潜能，提高创新绩效。

6.谈谈你对谦卑领导的理解，并阐述这种领导风格会对个人绩效和团队绩效造成什么样的影响？在这种风格

领导团队的过程中会不会有什么潜在的风险？

答：谦卑型领导：是一种"自下而上''领导方式，领导者渴望准确客观的看待自己，从而呈现更加真实的自我；

善于发现员工的优点，积极欣赏他人在工作中的贡献，报以开放性态度寻求建议，虚心向下属学习，在可教

性上以身示范。

谦卑型领导会有效促进员工工作行为和态度，当开展工作时，谦卑型领导特别注重尊重下属及其工作贡

献，同时，谦卑型领导者能坦诚自身不足，勇于承担过失，主动打破领导-下属间天然的等级遵循惯例，谦虚

向下属学习。因此，谦卑型领导往往能激发下属的心理认同和工作动机，使员工感到自身受到重视，从而获

得更高的工作满意度，展现出更加积极的工作态度和行为以提高个人工作绩效。谦卑型领导会增加组织活动

流动性，保持环境变化敏感度，提高追随者追随意愿和任务投入度，从而提高团队绩效。

这种风格领导团队的过程中也会有潜在的风险：尽管谦卑会让领导者“表现得”非常欢迎新的、不同的

观点，但这不一定意味着成员真的愿