管理学全套课件

管理学原理

2024/1/2第一部分管理概述2七个小矮人的故事在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着一群小矮人。传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒，而被关到这个与世隔绝的地方。他们找不到任何人可以求助，没有粮食，没有水，七个小矮人越来越绝望。小矮人们没有想到，这是神灵对他们的考验，关于团结、智慧、知识、合作的考验。2024/1/2第一部分管理概述3阿基米德:爱思考爱丽丝：爱冒险苏格拉底：爱行动特洛伊：安吉拉：亚里士多德：梅丽沙：花农2024/1/2第一部分管理概述4小矮人中，阿基米德是第一个收到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间阴湿的储藏室以外，其他的25个房间里，有1个房间里有一些蜂蜜和水，够他们维持一段时间；而在另外的24个房间里有石头和火种、木材，其中有240个玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。2024/1/2第一部分管理概述5第二天，阿基米德迫不及待地把这个梦告诉了其他的六个伙伴，其他四个人都不愿意相信，只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起去努力。开始的几天里，爱丽丝想先去找些木柴生火，这样既能取暖又能让房间里有些光线；苏格拉底想先去找那个有食物的房间；而阿基米德想快点把240块灵石找齐，好快点让咒语解除；三个人无法统一意见，于是决定各找各的，但几天下来，三个人都没有成果，倒是耗得筋疲力尽了，更让其他的四个人取笑不已。2024/1/2第一部分管理概述6但是三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水——显而易见，一个共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重要。2024/1/2第一部分管理概述7在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅丽沙。温饱的希望改变了其他四个人的想法，他们后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求要和阿基米德他们一同寻找灵石，解除那可恨的咒语。——小矮人们从这件事中，发现了一个让它们终生受益的道理：知识不过是一种工具，只有通过人与人之间沟通、互补，才能发挥它的全部能量。2024/1/2第一部分管理概述8为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了，由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，城堡对于他们来说象个迷宫，他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配，爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。——喜爱思考的阿基米德，又明白了：经验也是一种生产力，通过在团体中的共享，可以产生意想不到的效果。

2024/1/2第一部分管理概述9当然，事情并不如想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢；后来，当过花农的梅丽莎发现，大家找来的石头里大部分都不是玫瑰红的；最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。——小矮人们都没有注意到一个问题：阻力来自于不信任和非正常干扰。2024/1/2第一部分管理概述10阿基米德非常着急。这天傍晚，他把7个人都召集在一起，商量办法。可是，交流会刚开始，就变成了相互指责的批判会。性子急的苏格拉底先开口："你们怎么回事，一天只能找到两三个有石头的房间？""那么多房间，门上又没有写哪个是有石头的，哪个是没有的，当然会找很长时间了！"爱丽丝答道。

“难道你们没有注意到，门锁是上孔的都是没有的，门锁是十字型的都是有石头的吗？”苏格拉底反问道。2024/1/2第一部分管理概述11"干吗不早说呢？害得我们做了那么多无用功。"其他人听到这儿，似乎有点生气……

经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石头都错的；而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。其实，这个道理非常简单：具有专业素质的人才很关键。于是，在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次会，交流经验和窍门，然后，把很有用的那些都抄在能照到亮光的墙上，提醒大家，省得再去走弯路。2024/1/2第一部分管理概述12这面墙上的第一条经验就是：将我们宝贵的经验与更多的伙伴们分享，我们才有可能最快地走出困境。2024/1/2第一部分管理概述13在7个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石，但就在这时苏格拉底停止了呼吸。大家极度的震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。没有火种，就没有光线，没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。本以为是件简单的事，大家都纷纷的来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还是无法生火--以前生火的事都是苏格拉底干的。2024/1/2第一部分管理概述14寒冷、黑暗和恐惧再一次向小矮人们袭来，灰暗的情绪波及到了每一个人，阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火，他又悟出了一个道理

——在一个团队里，不能让核心技术只掌握在一个人手里。在神灵的眷顾下，最终，火还是被生起来了。小矮人们胜利了——胜利的法宝无疑就是：知识通过有效的管理，最终将变成生产力。2024/1/2第一部分管理概述15需要说明的几个问题

第一，本课程的地位？！！1.经管学院所有专业的专业基础课2.专业学科调整3.学科发展“趋势”——席卷全球的MBA潮流4.社会人才需求结构变化5.部分学生的其他需要2024/1/2第一部分管理概述16第二，课程使命*知晓：本课程将帮助你系统地掌握管理学的基本理论与方法。*指导：你将学到实用的方法指导你的行为选择，使你本人和你所在的组织都受益，并将使你顺利通过管理学的考试。*鼓励：鼓励你既成为思考者（思考成为更好的管理者），又成为行动者，并希望鼓励你不断学习。2024/1/2第一部分管理概述17第三，为什么要学习管理学任何一个组织都会面临以下几个基本问题：⑴组织目标的实现⑵经营者的选择⑶激励与约束⑷内部冲突的解决——管理的普遍性2024/1/2第一部分管理概述18组织：以结构化和协作形式共同工作来实现一系列目标的群体。目标可能是：利润（对于星巴克），知识的发现（对于大学），国家安全（军队）或社会满意（学生联合会）等。组织在我们的生活中扮演了非常重要的角色。2024/1/2第一部分管理概述19管理的普遍性管理遍布于任何型态与规模的组织中任何组织层次中

所有工作场所中

管理必须在所有的组织中执行，

2024/1/2第一部分管理概述20管理的普遍性需要2024/1/2第一部分管理概述21组织中的管理环境投入人力资源财务资源物质资源信息资源规划与决策组织控制领导实行目标效率效能Efficient,聪明地利用资源和实现成本效益如低成本Effective,制定正确的决策并成功实施，生产消费者欢迎的产品2024/1/2第一部分管理概述22为什么要学习管理？（续）大部分的人有管理责任大部分的人为管理者工作

对管理者的挑战必须应付各式各样的人

需在复杂与不确定的环境下激励员工

2024/1/2第一部分管理概述23为什么要学习管理？（续）

成为管理者的回报创造一个环境让组织成员可以发挥他们的能力

发挥创造力与想象力

帮助别人发现工作的意义及实现个人的抱负

接触组织内外不同的成员

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第四如何学习本课程？

1、遵守基本的课堂纪律；2、多看书，多做读书笔记；

注意：2万字的读书笔记是获得本课程成绩的基本条件3、积极的课堂讨论（为平时成绩加分）4、平时成绩以课程论文或案例分析报告为依据

——分组进行5、成绩：平时30%，期末70%（设期中考试，期末考试闭卷）2024/1/2第一部分管理概述25第五，学习的基本要求准确掌握本书中所列举的基本概念，理解其内涵与外延；准确理解本书中所叙述的基本原理、其适用的范围和假设条件；试图用书中所列举的方法去分析现实中的管理问题。2.力图掌握本书的总体框架和理论逻辑，试图用这一体系和自身的体会去分析实践中的管理案例，在现实中这类案例是无处不在的。2024/1/2第一部分管理概述263.认真思考每一章后的练习题，这些题目基本含括了一章的全部内容，对这些题目的练习有助于对整章内容的理解。4.尽可能多地阅读所列出的参考书，这些书将有助于对本书中部分原理和概念的理解，因为本书的部分原理和概念来自这些参考书。5.管理就在我们的生活中，一个家庭、一个班级、个人的时间安排、价值取向等都是很好的管理问题，只要注意观察，就能从这些管理问题的分析中找到管理学习的乐趣，从而掌握这门实践性很强的科学。2024/1/2第一部分管理概述27

第六，教材及主要参考书目本课程课堂用书为周三多等主编的《管理学原理与方法》。除此之外，本课程还指定以下主要必读参考书目：

1、保罗·海恩：《经济学的思维方式》，世界图书出版社2、管理故事与哲理（一）、（二），中外管理增刊，该书可能难以买到，建议阅读类似的管理、经济学故事书籍3、罗必良等，活个明白2024/1/2第一部分管理概述28

4、名人（著名管理者）自传，如杰克.韦尔奇自传，卡耐基自传、福特自传等5、报刊亭出售的与管理相关的书刊——经常去逛逛这类书摊会让你收获多多6、《经济学基础文献选读》7、《管理学基础文献选读》8、图书资料室的多种期刊9、经济学与管理学英文期刊，每周1篇——坚持！让你不仅仅获得的是英语水平上的提高。2024/1/2第一部分管理概述29以上书目有的比较容易读下去，有的则较为困难，老师的建议是：坚持！！培养良好的读书习惯会让你受用一生！记住：1、读书的基本原则——经典，权威，前沿2、做笔记——学而不思则殆2024/1/2第一部分管理概述30

第七，本课程课堂教学的主要内容课程结构管理概述管理发展管理过程2024/1/2第一部分管理概述31第一讲

管理概述2024/1/2第一部分管理概述32开篇案例：谷歌（Google）的方向Google是今天最知名的互联网上最成功的故事。在2004年进行了IPO（首次公开上市）之后，到2006年初其市值已经超过了1000亿美元。1995年佩奇（LarryPage）和布林（SergeyBrin

）在斯坦福大学相遇，当时他们都是计算机科学专业的研究生。1998年9月，25岁的佩奇和24岁的布林决定合伙开个公司，公司提供的惟一服务就是搜索引擎。两人在对商业计划一无所知的情况下就从斯坦福校友、思科公司的现任副总裁贝托尔斯海姆那里顺利地拿到了第一笔投资：10万美元。

2024/1/2第一部分管理概述33他们的搜索引擎Google脱胎于1996年1月诞生的BackRub，后者最初只是佩奇和布林的一个课题实验。有一天，他们惊异地发现：每天有成千上万的人在使用原本只有数位导师知道的BackRub系统。两人兴致勃勃地准备出售BackRub，但当时各大门户网站对这项技术非常冷漠，佩奇和布林决定自己干。于是，1998年9月，Google就在一个车库中诞生了。在创立之初，公司除了佩奇和布林之外，就只有一个雇员克雷格-希尔维斯通，他现在是Google的技术总监。2024/1/2第一部分管理概述34在2000年，布林和佩吉找出了一种盈利的产业模式：出售广告链接位置和专门的搜索广告。由此起步，他们开始打造世界上最大的搜索引擎，在检索中包含了100亿张网页，搜索服务的使用者每月多达3.8亿，来自112各不同的国家。（他们的业务还远不止这些）——两位不过30来岁的年轻人是如何创造这一奇观的？

2024/1/2第一部分管理概述35虽然在有些方面他们表现过于天真，但毋庸置疑，其在管理上的表现却极为出色。首先，他们一直奋斗在公司产品创新的第一线。——相信数字的威力其次，成功地吸引有才能和有创造力的人士。——谷歌员工中至少一半是科学家和工程师最后，尽管公司创始人避免正式的战略规划，但他们通过大量的收购和关键性的联盟实现了公司业务的高度多元化。2024/1/2第一部分管理概述36第一节什么是管理？关于管理的概念目前有关管理的概念，已多达100多个。H·Fayol：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制S·P·Robbins和M·Coultar：管理指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。德鲁克：管理是一个把一群乌合之众变成一个有效率、有目的、有生产力的团队的特殊过程。H·A·Simon：管理即制定决策。本教材—周三多：管理是社会组织中，为实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。2024/1/2第一部分管理概述37第二节为什么管理？

2.1关于管理性质的讨论关于管理具有二重性，即管理的生产力属性和生产关系属性，或自然属性和社会属性，在管理界已无任何争论。对于管理的自然属性，即生产力属性，目前亦不存在任何争论。管理就是生产力的观点已被普遍接受。2024/1/2第一部分管理概述38管理的二重性管理的自然属性管理的社会属性由一定的生产力状况所决定是由一定的生产关系所决定的

1、是管理是社会劳动过程的一般要求。管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件。

2、是管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有管理才能把生产过程中各种要素得以组合和发挥作用。管理的自然属性体现在两个方面：2024/1/2第一部分管理概述39管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。1、管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社会形式、社会生产关系下发挥作用；管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式。管理二重性是相互联系、相互制约的：2、管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。2024/1/2第一部分管理概述40

尽管只是一组假设的案例，下列一些在企业日常运作中经常遇到的问题，大多可以通过管理活动予以解决。

e.g.1X公司希望在下个月使其生产成本降低1%；

e.g.2Y企业希望通过参与更多的社区活动来改善企业形象；

e.g.3Z工作小组希望其组织成员之间的紧张关系变得更融洽一些。2024/1/2第一部分管理概述41第三节谁来管理？由《第五项修炼》引伸出来的一个话题——迄今为止中国为什么未出现“宗师级”的管理大师？

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如果德鲁克的管理概念成立，管理者（manager）就可以定义为“负责一个团队所有成员工作绩效的人”。显然，在一个类似于企业的经济组织中，具有这样的使命的人很多，因此

——管理者是有层次的。2024/1/2第一部分管理概述43

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——管理者还分为不同的类型：职能管理者（functionalmanagers）：对从事专业工作（例如会计、工程、信息系统等）的员工进行管理和监督的人员。一般管理者（generalmanagers）：管理几个履行多种职能的团队的人。最典型的是公司总裁。行政人员（administrator）：公共部门（政府）或非赢利性组织的管理者。2024/1/2第一部分管理概述45

企业家（entrepreneur）：创立并运营某个创新性公司（企业）的人。依据美国人迈克·H·莫里斯的观点，企业家至少要具备三方面的能力：创新性、承受风险、先发制人。如果丧失（或由人分担）其中某方面的能力（工作），这时企业家就成为一般管理者。小业主（small-businessowners）：依杜伯林的观点，主要时间和精力经营自己的企业，但不具备创新性的人。2024/1/2第一部分管理概述46

——管理者还扮演着不同的角色。角色（role），一般是指对完成某项工作所需的行为或举动的预期设定。一般情况下，管理者所扮演的角色与所履行的主要管理职能是高度相关的。2024/1/2第一部分管理概述47管理者角色：人际关系方面的角色：在组织中履行礼仪性和象征性的义务、扮演领导者以及充当人群中的联络员。信息传递方面的角色：监听者、传播者和发言人。决策制定方面的角色：企业家、混乱的驾驭者、资源分配者和谈判者。2024/1/2第一部分管理概述48管理者角色（1）角色描述特征活动人际关系挂名首脑象征性的，必须履行法律的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件领导者激励和动员下属，负责人员配备和交往职责从事下级参与的活动联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息发感谢信、从事外部委员会工作信息传递监听者寻求和获取各种特定信息；作为组织内部和外部信息的神经中心阅读期刊和报告，保持私人接触传播者传播信息举行信息交流会等发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等作为组织所在行业方面的专家举行董事会，向媒体发布信息2024/1/2第一部分管理概述49角色描述特征活动决策制定者企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进”方案以发起变革，监督某些方案的策划指定战略，检查会议执行情况，开发新项目混乱驾驭者当组织面临重大以外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期资源分配者批准所有重要的资源调度、询问、授权、从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作谈判者在谈判中作为组织的代表参与工会进行的合同谈判管理者角色（2）2024/1/2第一部分管理概述50不同层次管理者的角色分配决策角色信息决策人际角色高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者表不同层次管理者的角色分配2024/1/2第一部分管理概述51研究证明：管理者角色的强调重点随着组织层次的不同而变化信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织高层领导者角色（按明茨伯格的定义）在低层管理者身上表现得更浓厚2024/1/2第一部分管理概述52不同层次管理者的角色转变基层管理者中层管理者高层管理者变化角色运作管理者进取的企业家管理控制者支持性教练资源分配者机构领导者价值观在一线部门内通过专注于生产率、创新和成长实现业务绩效。通过支持和协调使大公司的优势体现独立的一线部门。在整个组织中创造一种方向、投入和挑战的气氛。关键活动*创造和抓住新的业务成长机会。*吸引、开发资源和锻炼能力。*在部门内，加强管理，改进绩效。*人员开发和支持性活动。*在单位内，联合分散的知识、技能和经验。*协调短期绩效和长期战略之间的矛盾。*在确定扩张机遇和绩效时挑战已有的假设。*建立一整套规范和价值观体系来支持合作和信任。*设计组织目标和战略。表管理者角色转化一览表2024/1/2第一部分管理概述53管理者技能要成为一名有效的管理者，需要三个方面的技能：技术技能、人缘技能和概念技能。1.技术技能（TechnicalSkills）。指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。2024/1/2第一部分管理概述542.人缘与沟通技能（Human&CommunicationSkills）。指把握与处理人际关系的有关技能，即理解、动员、激励他人并与他人共事的能力。3.概念与决策技能（Conceptual&DecisionSkills）。概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想像组织如何适应它所处的广泛的环境。2024/1/2第一部分管理概述55不同层次的管理者所要求的管理技能不同：高层管理概念技能中层管理人际技能低层管理技术技能2024/1/2第一部分管理概述56第四节怎样管理？4.1含义职能，一般是指人、事物、机构等应有的作用或功能。因此，管理职能泛指组织存在应该发挥的作用或功能。4.2管理职能的演变自法约尔提出管理的五功能学说以来，后人不断对其进行分析研究。目前关于管理的职能，已有从“两功能”到“十四功能”等不同提法。2024/1/2第一部分管理概述57

2024/1/2第一部分管理概述58规划与决策决定组织目标并决定实行目标的最佳手段组织决定资源和活动组合的方式控制督促和纠正当前活动以保证目标的实现领导激励组织成员为利益最大化而工作创新将新的管理要素或要素组合引入管理系统以更有效地实现组织目标管理职能及其相互间的关系2024/1/2第一部分管理概述59组织利用资源的例子组织人力资源财务资源物质资源信息资源皇家壳牌石油公司经理，钻井工人利润，股东的投资炼油厂，办公室销售预测，OPEC公告华南农业大学教师，行政人员校友捐赠，政府拨款，学生学费计算机，校园设施研究报告，政府出版物广州市警察，市政人员税收收入，政府拨款卫生设备，市政建筑经济预测，犯罪统计杂货店职员利润，所有者投资房产，展架供应商价格目录，竞争对手的广告2024/1/2第一部分管理概述60计划、组织、指挥、协调、控制、创新等行为活动是有效整合资源所必需的活动，故而它们可以纳入管理的范畴之内，但它们仅仅是帮助有效整合资源的部分手段或方式，因而它们本身并不等于管理，管理的核心在于对现实资源的有效整合。2024/1/2第一部分管理概述61

用什么管理？管理理念管理方法系统原理人本原理责任原理效益原理法律方法行政方法经济方法教育方法2024/1/2第一部分管理概述62第五节管理的特性：科学还是艺术？1.什么是科学

科学是经过积累的知识,它应该具备明确的概念、明确的理论和其它累积的知识；所有这些知识都是经过假设、实验或逻辑推理发展而成。在一系列概念的基础上，作出符合客观事实的假设，再经过实验或逻辑推理演化成系统的理论的方法就是科学方法。任何一门科学，其最根本的特点就是运用科学的方法去发展知识。2024/1/2第一部分管理概述63理论原则原则原则科学方法寻找事实和因果关系检验假设概念概念特性特性特性图科学方法2024/1/2第一部分管理概述642.管理的基本特性动态性：现实中不存在一个标准的处处成功的管理模式科学性：艺术性：有时管理是非理性的创造性：创新是必要的经济性：资源使用的机会成本不同的管理方式方法的成本不同选择不同资源供给和配比，成本不同动态性科学性艺术性创造性经济性2024/1/2第一部分管理概述65管理过程的不确定性管理客体的不确定性员工管理运行时空的不确定性时空的动态性管理工具手段的不确定性“硬”的手段方法是确定的，但“软”的则具有不确定性管理实施结果的不确定性上述不确定性的必然结果2024/1/2第一部分管理概述66管理中的人性假设1．“经济人”假设，或称为“理性经济人”假设：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为获得经济报酬。2．“社会人”假设：社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。3．“自我实现人”假设：人们除了物质和社会需求之外，还有一种充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。4．“复杂人”假设：任何假设都不能适用于任何一个人。2024/1/2第一部分管理概述67

管理概述管理概述管理概念管理目标管理职能管理环境管理理念管理方法管理者什么是管理？为什么管理？谁来管理？怎样管理？管理什么？2024/1/2第一部分管理概述68

管理发展东方管理思想及管理实践中国古代管理思想及发展日本及东南亚管理发展西方管理西方古典管理思想现代西方管理理论2024/1/2第一部分管理概述69

管理过程计划组织领导（协调）控制创新2024/1/2第一部分管理概述70PeterM.Senge和他的《第五项修炼》

PeterM.Senge，美国管理学家，在其著作《第五项修炼》中，提出了“系统思考、学习型组织”的新管理技术。该技术的核心是系统思考，及整体互动思考方式及修炼方法。亦即在组织中不仅要注重个人的学习，更重要的是提高组织整体的学习能力，克服组织学习智障，以系统思考方式来锻炼学习型组织，使企业（组织）产生创造未来的竞争力。

Senge的所谓五项修炼，实际上是培养学习型组织的五项技术或五个阶梯。即：2024/1/2第一部分管理概述71

第一项修炼：自我超越（PersonalMastery）。不断清理并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观观察现实。这是学习型组织的精神基础。第二项修炼：改善心智模式（ImprovingMentalModels）

第三项修炼：建立共同愿望（BuildingSharedVision）

第四项修炼：团队学习（TeamLearning）

第五项修炼：系统思考（SystemsThinking）01中国传统管理思想中国人的世界西方社会以个人为本位，人与人之间的关系，好像是一捆柴，几根成一把，几把成一扎，几扎成一捆，条理清楚，成团体状态；中国乡土社会以宗法群体为本位，人与人之间的关系，是以亲属关系为主轴的网络关系，是一种差序格局；这个网络犹如蜘蛛网,自己是其中心——像石子投入水中,越往外推,关系的紧密程度和信任程度是递减的。01中国传统管理思想家族主义：中国人的组织规则家族规则是一套在经济的、社会的及文化的生活中以自己家族为重心的特殊心理内涵与行为倾向；此等内涵与倾向主要包含认知（或信念）、感情及意愿三大方面之稳定且相关关联的态度、思想、情感、动机、价值观念、及行为倾向。01中国传统管理思想家族主义的进化：泛家族主义中国的家文化之重要，是因为它不只是给家庭或家族提供一套规则，而是把它泛化到社会经济生活的方方面面。例子：刘关张桃园三结义例子：山西票号01中国传统管理思想刘兆明笔下的台湾企业组织领导有意无意都会形成家长式的权威，且将此种权威建立在道德伦理基础之上；组织内强调家庭气氛，特别重视和谐，鼓励团队精神，形成组织是个大家庭或大家都是一家人的一体感；组织内形成类似家庭伦理中之长与辈分，并建立私人感情以维持此种特殊伦理关系；依关系亲疏形成组织内的差序格局，进而导致以组织领导为中心的内团体，使组织内的层级化更为明显。01中国传统管理思想传统的管理哲学无为而治君无为，法无不为老子孔子韩非02西方早期管理思想古老法律里面的管理思想《汉穆拉比法典》：公元前18世纪古巴比伦王国制定并颁布的法律，其中有“最低工资标准”等条款，实际上是现代管理的主要内容之一。《十二铜表法》：公元前5世纪古罗马共和国制定和颁布的法律，其中包括保护私有财产，准许奴隶买卖，限制高利贷等条款内容。02西方早期管理思想比较有影响的西方早期管理思想马基雅维利：必须适用强制手段对人进行管理和控制才能达到目标、完成任务，而这种强制性是可以不顾道德原则的；亚当·斯密：分工与专业化提高工作效率工人技术熟练程度的提高；转换工种所需时间的节约；技术进步，即许多方便操作且节约时间的劳动工具被制造出来。科学管理产生的背景经验管理的基本特征“个性管理”：社会不存在普遍适用的通用原则或制度；管理绩效主要取决于管理者个人经验和能力，与企业的产业或行业分布无关；“共同特征”：普遍采取延长绝对劳动时间，或增加劳动强度的方式来实现企业利润的增长。03西方科学管理理论

到19世纪末，经验管理已走入“死胡同”所有权和经营权的分离，出现专门的管理阶层生产的发展也需要有系统的管理方法与之相适应；资本家也需要找到一种缓解劳资矛盾，同时也不会减少企业利润的管理方法。03西方科学管理理论

泰罗其人Taylor,1856年出身于费城一个富裕家庭。1875年进入费城的一家工厂当制模工和机工学徒，1878年进入费城的米德维尔钢厂当机工并在夜校学习，获得工程学位后提升为该厂的总工程师。1891年开业专门从事管理咨询工作。1901年，45岁的泰罗退休，作为一名不取报酬的顾问和演讲者到处宣扬他的科学管理思想。泰罗论著较多，如《论传送带》、《记件工资制》等，代表著为《科学管理原理》。03西方科学管理理论

泰罗及其科学管理理论科学管理理论，俗称“泰罗制”，是以泰罗为代表的科学管理理论的总称，其内容主要反应在《科学管理原理》中，也见诸于泰罗的其他论著中。并且，科学管理理论不仅是泰罗自己的劳动成果，也包括他的追随者的贡献。03西方科学管理理论

泰罗的三大实验搬运铁块的试验：最优搬运方法、最优步距、最优工休间歇和仔细挑选工人，训练他们严格按指定的要求从事作业劳动。铁砂和煤炭的铲掘试验：铲上的负载应；锹的形状、规格；各种原料装锹的最好方法、动作的精确时。金属切削试验：花费26年，15万美元，为制定各种机床进行高速切削和精密加工的操作规程提供了科学的依据。03西方科学管理理论

“泰罗制”的内容工作定额原理关于“磨洋工”的分析能力与工作相适应原理科学选择工人，教育培训，用其所长。标准化原理“动作研究”、“时间研究”。差别计件付酬制度计划和执行相分离原理03西方科学管理理论一个延伸：不同的计件对象的后果思考一个问题：现代有哪些行业、企业或工作岗位有此要求？关注的是工作内容中的什么？个人计件有利于个人积极性高涨，能直接将劳动与报酬相联系；但容易使人自私，不利于团队精神；小组计件有利于团队精神，但容易造成组员相互间的不平衡和不积极现象（Q：为什么？）；03西方科学管理理论

[美]彼得•德鲁克对“泰罗制”的评价在整个19世纪，包括马克思在内的经济学家都认为，增加生产的唯一途径在于提高劳动强度和延长劳动时间。泰罗表明，增加生产的真正潜力在于”更聪明地工作”。“泰罗制”不仅极大地提高了产量，而且增加工资，降低产品价格和增加对产品的需求。没有泰罗，产业工人的数量仍会急剧增长，但他们会成为马克思所说的受剥削的无产阶级。由于有了泰罗，就业的蓝领工人人数越多，在收入和生活水准上成为“中产阶级”和“资产阶级”的人数也就越多，他们在生活方式与价值观念上也就会变得更保守，而不会成为马克思所说的革命者。03西方科学管理理论

科学管理的贡献第一次使管理由经验上升到科学；讲求效率的优化思想；调查研究的科学方法。思考：科学管理的局限性03西方科学管理理论对“经济人”假设的商讨；偏重于技术因素，而忽略人群社会因素；重视局部（具体）的工作效率的提高，而未解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。其他泰罗的追随者甘特（1916，1919）：《工业的领导》和《工作组织》书中提出的甘特图吉尔布雷斯夫妇（1911）：《动作研究》一书中通过对动作分解的研究来得到标准操作程序福特：T型车流水线——产品系列化、零件规格化、

工厂专业化、机器及工具专业化、作业专门化；列宁与斯大林都是科学管理的拥趸：1929年，斯大林聘请甘特的弟子玻拉科夫为顾问03西方科学管理理论“现代组织管理之父”法约尔HenriFayol，1841年出生于法国，1860年大学毕业，并以采矿工程师的身份开始其职业生涯。1888年被任命为所在的科芒博联矿冶公司的总经理，一干就是30年，到1918年77岁时才从总经理的位置上退休，然后一直致力于他的管理思想的宣传，直至1925年去世，终年84岁。法约尔一生著述颇多，且大多数著作都是在退休后完成的。其代表性著作是1916年用法文出版的《工业管理和一般管理》。04西方古典组织理论

法约尔“组织管理理论”的主要内容第一次明确地把管理和经营严格区别开来。法约尔把企业主管人员的各种活动分为六种形式会计活动——核算、财产目录编制、成本控制等；技术活动——产品工艺流程设计、技术革新、人员的技术培训等；商业活动——市场开发、原材料采购以及产品销售等；安全活动——生产环境维护、生产设备及人员的安全保证等；财务活动——筹资、资金使用，分配等；管理活动——计划、组织、指挥、协调和控制。04西方古典组织理论

提出了管理的十四原则（1）劳动分工（2）权利与责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从集体利益（7）合理的报酬04西方古典组织理论（8）适当的集权和分权（9）跳板原则（10）秩序（11）公平（12）保持人员稳定（13）首创精神（14）人员的团结

对法约尔组织管理理论的评价法约尔与泰罗的比较：“从‘车床前工人’开始的管理”与“从‘办公桌前的总经理’开始的管理”。“现代经营管理理论之父”。缺乏弹性。04西方古典组织理论VS对古典管理理论的总评价04西方古典组织理论

行为科学产生的背景“泰罗制”“经济人”假设的负面影响；生产过程中对“人”的忽视；马克思主义理论在全世界的传播。行为科学早期代表人物——梅奥05西方行为科学理论霍桑实验第一阶段：照明实验验证车间照明强度与生产效率的关系，结果实验失败，预期目标与实际结果大相径庭。第二阶段：继电器装配工人小组实验（福利实验）检验工作环境与工作效率的关系。实验过程：研究小组选择了五名女装配工和一名划线工，单独安置于一间工作室内工作。研究小组分期改进工作条件。在各种改善措施实行一年半后，又取消了其中的大部分，结果该实验小组的产量仍维持在高水平上。05西方行为科学理论

女工为什么能提高工作效率的五种假设第一，改善了材料供给情况和工作方法；第二，增加了休息时间，减少了工作天数，从而减轻了工人的疲劳程度；第三，改善了休息时间，从而缓和了工作的单调性；第四，增加产量后每人所得的奖金增加了；第五，改善了监督和指导方式，从而使工人的工作态度有所改善。研究小组对这五个假设进行逐一验证，推翻了前四项假设05西方行为科学理论

第三阶段：大规模访问交谈实验发现

第一，影响生产率最重要的因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇及工作环境；第二，每个工人的工作效率的高低，不仅取决于他们自身的情况，而且还与他所在小组的其他同事有关，任何一个人的工作效率都要受他的同事们的影响。05西方行为科学理论

第四阶段：对接线板接线工作室的研究发现第一，大部分成员都故意自行限制产量，即按他们自己确定的“非正式标准”工作。第二，工人对待他们的不同层次的上级的态度明显不同。一般，职位越高，受到的尊敬程度越大，但工人对他的顾忌心理也越强。第三，成员中存在小派系，各派系有自己的领袖，有自己的行为规范（非正式组织）。05西方行为科学理论

继电器装配车间的小派系（W=接线工，S=焊接工，I=检验员）05西方行为科学理论I1W1W3W2W4S1I2W7W9W5W8S1W6S2前组（“A”）平均产量：781平均次品率：8.6后组（“B”）平均产量：640平均次品率：18.8你不应该做太多的工作；你不应该做太少的工作；你不应该向上级“告发”同事的行为；即使你是检验员，也不要多管闲事。梅奥行为科学的基本内容对早期经济理论中“群氓”假设的批判；提出工人是“社会人”假设；强调非正式组织的影响；提倡领导方式的变革。05西方行为科学理论我也是有想法、有感情的！一个专题：正式组织VS非正式组织正式组织的产生：组织设计的结果正式组织的行为逻辑：以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对成员活动过程中的表现予以物质上或精神上的奖励与惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是理性原则。对成员有强制作用05西方行为科学理论一个专题：正式组织VS非正式组织非正式组织的产生：伴随正式组织的运转而形成非正式组织的行为逻辑：以感情和和谐的关系为标准，它要求成员遵守共同的、不成文的行为规则。不论这些规则是通过何种方式形成的，非正式组织都有能力使其成员自觉或不自觉遵守。维系非正式组织的，主要是接受与欢迎，或鼓励与排斥等感情上的因素。05西方行为科学理论非正式组织的积极作用可以满足组织成员的某些心理需要；有助于成员间产生和强化合作精神；非正式组织对其成员工作状况的重视，有助于正式组织工作效率的提高；被外部环境认同的需要，常常使非正式组织自觉或自发地维护正常的活动秩序，从而使正式组织的运行更加有效。05西方行为科学理论非正式组织的消极作用非正式组织的目标一旦与正式组织的目标相冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员保持一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，使组织产生惰性。05西方行为科学理论积极发挥非正式组织作用允许非正式组织的存在，为其形成提供必要的条件，并努力使其与正式组织的目标相吻合。通过建立和宣传科学的组织文化，影响非正式组织行为规范的形成，引导非正式组织提供积极的贡献。思考：你身边有什么“小圈子”？如何发挥其积极作用？05西方行为科学理论

梅奥基础上行为科学的发展马斯洛的“需求层次理论”赫茨伯格的“双因素理论”麦格雷戈：X、Y理论05西方行为科学理论马斯洛：需求层次理论05西方行为科学理论赫茨伯格：双因素理论激励因素：具备时，能起到明显的激励作用；不具备时，不会引起极大的不满。这些因素包括工作的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任等；保健因素：这些因素低于一定水平时，将引起职工的不满，当这些因素得到改善时，职工不满将消除，但这些不能起到激励作用。包括企业的政策和行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、与下属的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位等。思考：你身边的激励因素和保健因素05西方行为科学理论麦格雷戈：X、Y理论

X理论：（1）一般人生来就是懒惰的，希望工作越少越好，所以总是设法逃避工作；（2）一般人都缺乏责任心，愿意接受别人的指挥或指导，而不愿主动承担责任；（3）人生来就以自我为中心，对组织的要求和目标漠不关心，把个人利益放到一切之上；（4）人习惯于守旧，反对变革，不求进取；（5）只有极少数人才具有解决组织领导问题所需要的想象力和创造力；（6）人是妒乏理性的，一般不能控制自己，易受外界或他人的影响。05西方行为科学理论

X理论管理措施（1）把人和物等同，只把金钱作为促使人们工作的最主要的激励手段，把惩罚这种强制性手段当作管理的重点之一；（2）依照这种理论，工人只是一种会说话的机器，管理人员必须实行“胡萝卜加大棒”的政策。05西方行为科学理论

Y理论：（1）一般人并非天生厌恶工作，工作究竟是一种满足的来源，视人为的情况而定；（2）人为了达成其本身已经承诺的目标，自将“自我督导”和“自我控制”；（3）人对于目标的承诺，就是由于达成目标后产生的一种报酬；（4）只要情况适当，一般人不但能学会承担责任，且能学会争取责任；（5）以高度的想像力、智力和创造力来解决组织上各项问题的能力，乃是大多数人均拥有的能力，而非少数人所独具的能力；（6）在现代产业生活的情况下，常人的智慧潜能仅有一部分已被利用。05西方行为科学理论

Y理论管理措施（1）任何一个组织绩效之低落都应归之于管理，即未能了解如何充分利用人力资源潜力的缘故；（2）人是依靠自己的主动性、天资察赋与自我督导去工作的，因而在管理上要求由集权化管理回复到参与管理；（3）创造一种环境，以使组织中的成员在该环境下，既能达成各成员本身的个人目标，又要努力促成组织的成功；（4）强调要同时兼顾组织的需要与个人的需要。05西方行为科学理论社会系统学派（1938）管理过程学派（1955）经验学派（19世纪60年代）群体行为学派（1944）社会技术系统学派（19世纪70年代）决策理论学派（1974）经理角色学派（19世纪70年代）沟通（信息）中心学派（源于二战时期）管理科学学派（源于古典管理学派）权变理论学派（19世纪70年代）06现代管理理论丛林社会系统学派：彻斯特·巴纳德（ChesterBarnard）观点：主要强调组织以组织里的人、人与人之间的关系是推动工作进程的重要因素；缺点：过于强调人，忽略了物质资源。来源：人际关系学派强调人与人，没有说明人与组织系统，组织系统与组织系统之间的协调等。06现代管理理论丛林管理过程学派：哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）观点无论管理者身处什么环境，企业、政府、宗教团体等，他/她所做的工作都是相同的；这些工作可以被分成不同职能，主要包括计划、组织、认识、领导和控制五项；操作上可以按照职能在企业里定位不同经理人的岗位。例如销售、市场、运营等部门。缺点：组织一般是先有目标，再根据目标设定岗位。经典的职能岗位有时不能适用具体的企业。06现代管理理论丛林经验学派：彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）观点以经验支撑决策；参考过往案例解决问题——侧重经验，轻原理；缺陷新手难以入门；过去的并不一定是好的，也不一定是通用的。06现代管理理论丛林经验学派彼得·德鲁克的影响力比尔·盖茨菲利普·科特勒安迪·格鲁夫彼得·圣吉约翰·科特群体行为学派：卡特·莱温（Kurt·Lewin）&克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）贡献：关心的主要是一定群体中的人的行为（注意与社会系统学派的差别），而不是一般的人际关系和个人行为；研究方法：社会学、人类文化学、社会心理学；研究内容：各个群体的行为方式；缺陷：组织各式各样，没有标准。强加标准可能导致主、被动失业06现代管理理论丛林群体行为学派的例子：公司的“意见箱”一段时间以来，某汽车零部件生产商高层管理人员总觉得公司有些“怪怪的”，但又说不出为什么。请咨询团队过来调研：表面一切都好，人际关系看似和谐；意见箱没什么人用，有的意见也是寥寥几条，没有实质作用；工厂、车间员工保持着相似的生产率……分析：1.若有人提出意见，可能会损害群体利益；这个提出意见的人也深知这点，所以常常“话到嘴边”就不提了；2.大家小心维护的是群体规范，损失的是企业应有的利益；你有什么解决办法？可能的解决办法：强化公司价值观（若有需要，应修改企业价值表达）；定立正式目标，包括个人与团队的，辅以相应的惩罚；加强员工培训与教育，特别强调上、下级关系；06现代管理理论丛林社会技术系统学派：特里斯特（E.L.Trist）、埃默里、赖斯、班福斯等代表著作：《组织的选择》、《长壁采煤法的某些社会和心理影响》等。贡献：通过对英国煤矿中长壁采煤法生产问题的研究，发现单只分析企业中的社会方面是不够的，还必须注意其技术方面。企业中的技术系统。局限：过于注重工业工程、人机工程方面的研究，较少地关注第三产业（服务业）对比分析：与之前社会系统学派只强调人而不强调组织系统形成对比06现代管理理论丛林决策理论学派：西蒙（HerbertAlexanderSimon）代表著作：《管理行为》、《组织》、《管理决策的新科学》等;贡献：决策贯穿管理全过程：管理就是决策；什么是决策？收集问题、拟定方案、执行方案、评价方案；令人满意即可，不必做到最好；程序化决策与非程序化决策局限：对非程序化决策研究不够06现代管理理论丛林经理角色学派：亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）著作：《管理工作的本质》贡献：将研究经理人作为理论与实际相结合必不可少的桥梁；主张在公司里建立管理与激励经理的良好制度——既不影响经理发挥职能，又能有效发挥其积极性、创造性，同时又能约束其滥用职权的制度06现代管理理论丛林沟通信息学派：哈罗德·李斯特（HaroldJ.Leavitt）背景：随着计算机、运筹学等工具与方法的问世，人们开始追求更高的效率；贡献：认为管理者是信息中心，主要工作就是接收信息、贮存与发出信息；每一位管理人员的岗位犹如一台电；强调计算机等信息工具的应用；局限：忽略了管理者的其它角色：例如企业形象代表等；不适用于欠发达地区的企业——没有计算机怎么办？06现代管理理论丛林管理科学学派：兰彻斯特（F.W.Lanchester）代表作：《生产管理基础》贡献：把数学定量分析法应用于军事，发表过关于人力和火力的优势与军事胜利之间的理论关系的文章，为西方管理科学学派的代表人物之一。局限：数学模型应用范围有限——如何拿来研究复杂多变的人？不懂数学的人如何管理？06现代管理理论丛林管理科学学派的扩展：兰彻斯特方程部分结论：方程证明，相同战斗力和战斗条件下，1000对2000人作战。几轮战斗下来。多方只要伤亡268人就能全歼1000人的队伍；应用范围：现代战争中分散化军队和远程火炮配置发生的战斗，远距离战斗比如炮战、空战、舰队海战。其它结论：远距离交战的时候，任一方实力与本身数量成正比，即兰切斯特线性律。在近距离交战的时候，任一方实力与本身数量的平方成正比，即兰切斯特平方律。06现代管理理论丛林权变理论学派：费雷德·卢桑斯（FredLuthans）等观点：在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法；要求管理者根据组织的具体条件，及其面临的外部环境，采取相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。局限：来源于案例研究，但案例数目巨大，很难形成普适的方法06现代管理理论丛林2024/1/2第二部分管理发展127开篇案例：可口可乐需要振作在1996年左右，可口可乐对软饮料的控制达到了巅峰，这家公司看上去拥有了不可动摇的力量。当时的CEO戈祖伊塔和许多产业观察家认为百事可乐在可乐大战中已经失败。戈祖伊塔向股东们保证，不论经济强劲还是衰退，可乐的销售都会稳步增长，消费者们愿意为市场上排名第一的饮料支付高于竞争对手的价格。2024/1/2第二部分管理发展128但是，在过去的10年间，可口可乐的故事却换成了战略拙劣、领导软弱、执行憋足和创新失败。没有人预见到健康生活理念对软饮料市场的冲击，瓶装水和运动饮料取代可乐成为最时髦的饮品。屋漏偏逢连夜雨，百事可乐在重整旗鼓后卷土重来，再次成为让可口可乐公司头痛的竞争对手。自2001年以来，百事可乐的股票价格上涨了1/3，而可口可乐却下降了1/3，鲜明的对比反映了投资者对两个老对手前景的不同看法。为什么一度被视为最强大的可口可乐会衰落得这么快？2024/1/2第二部分管理发展129问题的核心在于缺乏坚强和一贯的领导。在过去的10年里，可口可乐换了4任CEO。戈祖伊塔是一位杰出的管理者，在1997年去世后，接任的依维斯特只做了两年就被董事会请下了台。依维斯特继承的是一架运行良好的机器，出色的控制体系保证了可口可乐对遍布全球的运营单位的管理。然而依维斯特的分析方式和勤勤恳恳的工作风格导致了对数字的过分依赖，忽视了员工的激励和发展。可口可乐公司内部人士认为依维斯特把自己封闭起来了，他不懂得企业经营中的人事管理2024/1/2第二部分管理发展130接下来轮到塔夫特，他曾任可口可乐公司分公司的负责人。塔夫特的任期于2004年结束，在此期间，企业的情况并没有好转。他虽然是一位优秀的销售人员，但同样不是一个擅长“人事”的管理者。他关注运营的细节，却未能提出长期的战略愿景，他也缺乏传播这一愿景的沟通能力。塔夫特和依维斯特都依赖定量管理方法。在他们的领导下，可口可乐公司发展出高超的技术性和运营性的技能，但却不够关注愿景、激励、群体过程和文化。因此，许多有才能的管理者和员工离开了可口可乐公司。2024/1/2第二部分管理发展131更糟糕的是，尽管定量模型在找出问题方面很擅长，但由于缺乏积极的态度，再加上战略上的混乱，结果却导致了憋足的执行。在软饮料产业中执行力至关重要，因为在这一产业中衡量竞争成果的数据精密到0.1%。在这种企业环境下，创新受到损害。不错，可口可乐公司推出了两款新产品，无糖（zero）可乐和Splenda健怡可乐。但是，自从1982年推出健怡可乐以来，可口可乐公司还没有一款真正的创新饮料。2024/1/2第二部分管理发展132塔夫特和依维斯特一样，犯了许多CEO不应该犯的错，包括纵容种族主义的文化，结果导致在2000年付出1.92亿美元的代价进行和解。两位CEO都做过将忠诚于个人的干部取代更有能力的领导者的事情，这导致可口可乐公司在人才和经验方面的流失。他们两人都受到指责，要对南美哥伦比亚瓶装厂工会领导人被谋杀的事件负责，工会方面认为这名领导人是在可口可乐公司默许情况下被谋杀的，目的在于破坏工会。可口可乐拒绝为这名领导人的去世向其家属作出赔偿，现在不得不面对工会的冲突、抵制和许多起诉。2024/1/2第二部分管理发展133从积极的方面看，可口可乐公司的财务绩效目前非常健康。2006年利润大幅度上升，瓶装厂也比从前更兴旺。公司董事威廉姆斯说：“我们觉得公司经营非常好。我们刚好走上了一条前景光明的大道。”然而投资者对公司的领导和治理情况没有什么信心，这反映在公司股票价格下跌上。即使在2004年公司重新挑选资深内部人士内维尔.艾斯戴尔出任CEO之后，公司也仍未复苏。事实上，艾斯戴尔的表现与其前任如出一辙，头几个月忙着撤换地区经理，代之以忠诚于自己的人。2024/1/2第二部分管理发展134艾斯戴尔的能力和奉献精神是无可怀疑的，他在可口可乐公司工作了40年。然而问题是，他能够做到一方面保持可口可乐公司的定量管理技能和优势，而同时又为公司带来了人际过程的改进吗？目前还没有人知道这一答案，而且连艾斯戴尔本人显然也不知道。——从这一案例中你得到怎样的启发？2024/1/2第二部分管理发展135

两点说明

第一、为什么要讨论管理发展过程？

A.古为今用。

B.Urwick的观点：学管理学，如果不对管理学的历史以及先驱思想家的工作有所了解，就难于明白管理学的内容、范围及其发展的趋势。

第二、如何讨论管理发展过程？目前人们常用的两种思路：2024/1/2第二部分管理发展136

A.以历史人物为线索。在管理学中在此方面有代表性的研究是原籍英国、后移居澳大利亚的管理学家LindallFUrwick1956年出版的《管理备要》。在这本书中，Urwick对他认为对管理理论发展有重要贡献的70位学者或实践者的管理思想或理论做了颇为详细的介绍。例如，后来被称为“科学管理之父”的泰罗被列在二十一位，被称为“组织管理之父”的法约尔被列在第七位等。2024/1/2第二部分管理发展137

B.以时间为线索

a.美国管理思想史专家Dr.DanielA.Wren的分类方式：

早期管理思想科学管理时代社会人时代当代管理管理发展过程2024/1/2第二部分管理发展138

b.美国管理学泰斗、管理过程学派的主要继承人HaroldKoontz的分类方式科学管理（泰罗，甘特等）现代经营管理理论（法约尔）行为科学（芒斯特伯格，梅奥等）系统理论（巴纳德）现代管理“丛林”管理发展过程2024/1/2第二部分管理发展139

下图按时间线索简单地描绘了过去4000年来一些最重要的管理突破和实践。2024/1/2第二部分管理发展140第一节中国传统管理思想一、中国传统管理思想形成的社会文化背景

１、中国是世界上历史最悠久的文明古国之一２、中国自古就是世界上人口最多、幅员最大国家之一３、中国有许多世界历史上的伟大工程（长城）４、中国在漫长历史中所经历战争之多、规模之大，也是世界各国所少有的（孙子兵法）５、中国的儒家思想是中国传统文化的主流2024/1/2第二部分管理发展141儒家管理思想简图

乾天不变不道亦不变变正诚心意

孝

恕

悌修格信身物齐致家知

忠

义

乐

礼治平经论化育民胞物与大同诚仁家庭骨肉社会人群2024/1/2第二部分管理发展142

法家循名责实明法定分客观平等因时顺人无为责成选贤任能信赏必罚权责相符大同道（变）无为无道墨（简）儒（不变）名形相验正名礼治法家管理思想2024/1/2第二部分管理发展143道家管理思想虚无、齐物自然、无因反无两忘生死常循弱成忧乐无动刑应动势不扰于衷变用于怀常生无万名物