保暖内衣大战告诉我们什么

保暖内衣大战告诉我们什么

关键是能否设置进入壁垒

记者：从前几年的矿泉壶、VCD、纯洁水到钙产品，再到现在的保暖内衣，大伙儿看起来都有专门多类似的进展过程。而且，后来者看起来并没有从其他行业那儿吸取任何失败的教训，依旧在犯着同样的错误。您觉得问题在哪里？又该如何解决呢？

高建华：近年来我国企业竞争中，有一个突出的现象，确实是重复建设和恶性竞争。其缘故在于，大部分企业对如何开拓一个新市场缺乏战略规划，往往一见有利可图，就一哄而上。

而国外市场领先企业通常是采取如下市场策略：

第一，设计壁垒和障碍。通常一个国外企业，在把它的新产品推向市场之前，第一要想的问题是如何“过河拆桥”，即我如何才能阻止别人来抢我的饭碗。这实际上是对市场竞争的互动性分析，而国内企业普遍对此比较忽视，往往只想到如何尽快吞噬市场。

因此，我们在做新产品的上市分析时，一定要把握住三点：第一，市场有多大需求；第二，我有多大生产能力；第三，竞争者的反映。然而国内企业也许觉得这差不多上老生常谈的内容，往往忽略这些最起码的分析，其结果确实是不去考虑如何爱护自己的市场，也就更想不到如何设置壁垒以过河拆桥。

其次，让自己成为垄断经营者的一员。任何市场的稳态往往是寡头垄断经营，也确实是说在那个目标市场上只有三五家企业向社会提供服务，而不是像我们这种情形，比如VCD市场当时约有五百家。这实际上说明专门多企业事前没有问自己如此一个问题：我进入那个市场，能不能成为垄断经营者当中的一员?这是战略设计时必须要回答的。

假如你认为你能，那接下来一个问题是：我什么缘故能?

要从各个角度说因为我的技术，因为我的人才等。如目前这些保暖内衣的企业，他事先想到了那个市场最终通过一番争夺以后，能够活下来的只有三家或者五家，那自己是不是其中的一个？

第三，采取协同竞争策略。

协同竞争确实是：做馅饼的时候大伙儿合作，分馅饼的时候大伙儿竞争。然而，在中国经常会显现的做馅饼的时候大伙儿就开始乱打，你说我不行，我说你不行，或者是大伙儿都独立去开发。我举个专门简单的例子，什么缘故日本的汽车工业的工资比我们的工资能高10倍以上?而且，日本的地价几乎是全世界最高的，但是他做出来的汽车绝对价格反倒比我们廉价?那个道理何在呢？实际上，除了规模效益以外，关键确实是他们采取了协同竞争。

比如，佳能开发复印机，它是联合了十来家日本公司，开发完了以后，让其它企业来分摊他的成本，结果他的东西又廉价又好，然而我们的企业更擅长的是单打独斗，而不擅长大兵团做战。在这方面我觉得日本公司应该说比美国公司还厉害。因为他的资源比较贫乏，从一开始他就想，我要以最小的投入，最少的资源的利用，来达到最大的成效。因此，协同竞争确实是大伙儿尽量利用有限的资源进行共同分享。

原则是让别人不想、不能、不敢

记者：我国企业看起来还没有如此的案例。大伙儿看起来都在重复着做同样的研发，这可能不仅是体制上的缘故，更多的是观念上的问题。大伙儿都在追求暴利，但结果是事与愿违。那么企业该如何设置进入壁垒，从而使自己成为少数垄断经营者之一呢？

高建华：设置壁垒确实是要其他企业过三关：第一，让他“不想”，即进来也没什么利润；第二，让他“不能”，即资金或技术等让他觉得难以到位；第三，让他“不敢”，即让他觉得你太强大，进来也专门难是你的对手。因此，通常的手段有以下几种：

第一，确实是价格壁垒。比现在年大伙儿看到了保暖内衣30块钱成本，卖200块钱，绝对得上。然而专门多企业，包括先行者，没有把那个当做一个战略来处理，确实是通过价格来过河拆桥。你能够事先想一下，假如那个产品30块钱成本，你卖35块钱，今年会可不能有人进来？确信可不能。这确实是利润操纵。比如大伙儿较为熟悉的格兰仕微波炉市场策略，就专门成功。它把利润差不多压到了专门低，别人没有他那样大的生产规模，就专门难让成本降得下来。差不多长大了以后你才这么做就晚了。你必须在别人都羽翼未丰的时候，一年做不到几百万台的话，确信让他赔个底儿掉，如此自然就产生了进入障碍。

其次，是设置技术和投资壁垒。像半导体行业差不多上靠投资设置进入壁垒。

第一课是学会舍弃

记者：您谈的那个问题实质上也是个市场细分的问题，目前大伙儿之因此不考虑设置壁垒，确实是因为大伙儿喜爱跟风，什么**上什么，对自己的市场定位研究不够，决心更不够。

高建华：是如此，对大型企业、中型企业和小型企业来说，通常要做如下不同的市场：

大型企业是做主流市场，你要有能力做到那个行业总成本最低。整个公司的运作模式就从降低成本入手，在那个行业里面不管如何做，我都比他们廉价。

中小型企业一样打次主流市场，即虽不是主流市场但仍旧还算比较大。那那个时候就打迂回包抄战，不能正面冲突，千万不能碰主流市场。你像现在那个保暖内衣市场，哪个是主流，哪个是次主流，哪个是非主流，都没有分开，整个市场都变成是一个主流市场。结果是什么呢？主流市场一定形成残酷的战争，一定打，甚至是不择手段地去打。

而你假如选择了次主流和非主流的话，你应该选择和平策略。实际上，我觉得中国的专门多企业忘了我们老祖宗过去讲的一句话，确实是战争的最高境域是不战而胜，然而我们现在专门多企业依旧喜爱打，确实是打赢以后，觉得专门过瘾。然而实际上最高的境域是查找一种无竞争领域，聪慧的企业一定是找这种无竞争领域。

事实上，那个问题正如你所说，归根结蒂是一个市场细分的概念。因为，市场经济的第一课确实是学会舍弃。因为只有你舍弃以后，才能集中有限的资源做你该做的情况。然而，我们专门多企业往往不情愿舍弃，看到机会就想抓。我国企业家中能够有意识舍弃的，目前还不多。

因此，我们做营销的人员最先要做的确实是市场细分，因为市场细分以后，我才能分出来主流、次主流、非主流，然后才能制定战略，才能想方法制造壁垒，才能想方法查找这种无竞争领域。

另外，一旦我选择了次主流市场和非主流市场，我就要走产品差异的战略。现在VCD机也好，保暖内衣也好，差不多上诉求的都一样，依旧无差异。

然而，在一个垄断竞争的市场里面大伙儿就不这么打，各有各的市场策略。像奔腾和宝马，它们侧重两个不同的消费群体，一个是喜爱开车的人，一个是喜爱坐车，最后它们的定位才变成了“开宝马、坐奔腾”。尽管它俩价格档位也差不多，然而他针对两个不同的消费群体，自然竞争尽管猛烈、却不那么残酷。

像保暖内衣，尽管我不是搞这行的，然而我相信它一定能够分成不同的市场，有些小孩的、男性的、女性的、老人的，躯体特点确信是不一样的。而且中国跨着那么多的纬度，南方的北方的这确信也不一样。因此实际上专门多能够针对某一个局部去做，这就要求市场细分以后我只做一个消费群体，而不是铺天盖地的全中国撒开大网，一起去拼杀轰炸。

钱应该花在了解市场上

记者：许多企业之因此在新市场没有设置价格壁垒，可能是担忧市场的前景还看不准，一下上那么大规模，万一我拍板拍错了，没那么大市场，企业不就垮了吗？那么，该如何解决那个问题呢？

高建华：因为中国的企业专门多依旧处在“艺术“经营时期，也确实是说他没有像跨国公司那样，先把市场上专门具体的数据统计出来，而更多的是凭感受。刚开始时，把握不住市场，做决策就靠赌博。因此赌的时候就不敢赌大发了，就一点一点的赌，然而等你一挣钱，就把别人招来了，这时候就无法建立进入壁垒。

因此全然上讲，中国企业应该把钱花在了解市场上，而那个回报事实上是庞大的。

而且，实际上查找新市场需求点的方法也专门简单，你只要回答两个问题：第一，现有的消费者对目前的各种各样的产品或者是服务在哪三个方面不中意，你就去分析，这3个不中意出来了，你产品如何改进就出来了；第二，确实是找出潜在消费者，有需求没有消费的三个最要紧缘故。

实际上假如能够找到如此6个问题，能够说就找到了一个企业创新的源泉，集中精力解决这些问题，企业创新的思路就出来了。

学会战略自律才是真功夫

记者：现在看起来企业竞争只要一猛烈的话，往往就到消费者协会、质量监督协会去，搞出个什么东西来，然后靠这种东西把对方一举击垮，这看起来是我们营销中常见的做法？

高建华：像这种应该说是不太高超的做法。就算你发觉了对手的一些弱点，或者是不光荣的地点，你赢得也不确实是太光荣。你应该是从战略上赢他，才让对方是输得口服心服。

另外，这事实上也是竞争过度的一个必定结果。因此我们要强调行业自律，它分两种，一个叫战略自律，一个叫战术自律。我们企业谈的专门多差不多上战术自律，好比说像彩电几家巨头在一块开会，想限定什么价格，那差不多上战术自律。所谓战略自律确实是你在进入一个市场之前先想好，我能不能成为垄断经营者当中的一员，我如何能？假如在那个时候我没有把握，我就不到里面去了，这是一种战略自律。

总之，我觉得中国企业现在面临一个问题确实是重战术不