第三节：激励机制

第三节：激励机制员工鼓舞机制组织目的体系诱导要素集合团体要素集合鼓舞机制造用性质鼓舞机制的设计鼓舞机制模型中的三条通路鼓舞机制的运转形式鼓舞机制运转中的信息交流鼓舞机制

鼓舞机制是经过一套理性化的制度来反映鼓舞主体与鼓舞客体相互作用的方式。鼓舞机制的外延就是构成这套制度的几个方面的要素。依据鼓舞的定义，鼓舞机制包括以下几个方面的内容：

1、

诱导要素集合

诱导要素就是用于调发开工积极性的各种奖酬资源。对诱导要素的提取，必需树立在队员团体需求停止调查、剖析和预测的基础上，然后依据组织所拥有的奖酬资源的时期状况设计各种奖酬方式，包括各种内在性奖酬和内在性奖酬〔经过任务设计来到达〕。需求实际可用于指点对诱导要素的提取。

2、

行为导向制度

它是组织对其成员所希冀的努力方向、行为方式和应遵照的价值观的规则。在组织中，由诱导要素诱发的集体行为能够会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目的的。同时，团体的价值观也不一定与组织的价值观相分歧，这就要求组织在员工中间培育统驭性的主导价值观。行为导向普通强调全局观念、久远观念和团体观念，这些观念都是为完成组织的各种目的效劳的。勒波夫〔M.Leboeuf〕博士在«怎样鼓舞员工»一书中指出，世界上最伟大的原那么是奖励；遭到奖励的事会做的更好，在有利可图的状况下，每团体都会干得更美丽。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：〔1〕奖励彻底处置效果的，而不是仅仅采取应急措施。〔2〕奖励冒险，而不是规避风险。〔3〕奖励运用可行的创新，而不是自觉跟从。〔4〕奖励武断的举动，而不是无用的剖析。〔5〕奖励出色的任务而不忙忙碌碌的行为。〔6〕奖励复杂化，支持不用要的复杂化。〔7〕奖励默默无声的有效举动，支持哗众取宠。〔8〕奖励高质量的任务，而不是轻率的举动。〔9〕奖励忠实，支持背叛。〔10〕奖励协作，支持内讧。勒波夫所罗列的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。

3、

行为幅度制度

它是指对由诱导要素所激起的行为在强度方面的控制规那么。依据弗洛姆的希冀实际公式〔M=V*E〕，对团体行为幅度的控制是经过改动一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬自身的价值来完成的。依据斯金纳的强化实际，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、十分高而且动摇的绩效，并出现中等速度的行为衰退趋向；后者将带来十分高的绩效，并出现十分慢的行为衰退趋向。经过行为幅度制度，可以将团体的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的鼓舞效率的快速下降。

4、

行为时空制度

它是指奖酬制度在时间和空间方面的规则。这方面的规则包括特定的内在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的任务相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规则可以防止员工的短期行为和天文有限性，从而使所希冀的行为具有一定的继续性，并在一定的时期和空间范围内发作。

5、

行为归化制度

行为归化是指对成员停止组织异化和对违犯行为规范或达不到要求的处分和教育。组织异化〔Organizational

Socialization〕是指把新成员带入组织的一个系统的进程。它包括对新成员在人生观、价值观、任务态度、契合规范的行为方式、任务关系、特定的任务机能等方面的教育，使他们成为契合组织作风和习气的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处分制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们停止负强化。假定违犯行为规范和达不到要求的行为实践发作了，在给予适当的处分的同时，还要增强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的看法和行为才干，即再一次的组织异化。所以，组织异化实质上是组织成员不时学习的进程，对组织具有十分重要的意义。

以上五个方面的制度和规则都是鼓舞机制的构成要素，鼓舞机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导要素起到发起行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的鼓舞机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只要这样，才干进入良性的运转形状。员工鼓舞机制一、

鼓舞实际模型

1.

需求层次实际〔美国心思学家A·H·Maslow〕

--各需求包括：

●

生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

●

平安的需求。如保证自身平安、摆脱失业和丧失财富

●

社交的需求。如情感、交往、归属要求

●

被尊重的需求。如自尊〔有实力、有成就、能胜任、有决计、独立和自在的〕，受人尊重〔有声威、被赏识、遭到注重和高度评价〕

●

自我完成的需求。其特征是自发性的、集中处置效果、自立的、有不时的新颖感、幽默感、浓重兴味、不受约束的想像力、反潮流肉体、发明力、讲民主的性情

--在某一阶段上，人的多种需求并存，但只要一种需求取得主导位置。

--在不同时期，需求结构在静态变化，大致是逐渐从低到高、从外部向外部满足。

--满足下行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只要在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。

--曲折下行机制：

高一层需求在未失掉满足、遭到曲折后，低一层次的需求重新成为主宰。

2.

鼓舞-保健双要素实际〔美国心思学家F.Herzberg〕

鼓舞要素〔内在要素〕

保健要素〔内在要素〕

任务成熟感

企业政策与行政管理

任务中的信任和赞赏

监视

任务自身应战性和兴味

薪资

任务职务的责任感

人际关系

任务的开展前景

任务环境或条件

团体升迁时机

任务平安感

职务、位置

团体生活

--鼓舞要素为满意要素，有了它便会失掉满意和鼓舞。

--保健要素为不满意要素，没有它会发生意见和消极行为。

3.

公允实际〔美国J.S.Adams,1963〕

Oa

Ob

Ia

Ib

Oa为当事人的任务所得、奖酬，Ia为当事人的任务付出、投入，Ob为参照对象的任务所得、奖酬，Ib为参照对象的任务付出、投入。

〔1〕

当以上公式两侧相等时，当事人感到公允；

〔2〕

当以上公式左侧大于〔〉〕右侧时，当事人感到占了廉价，行为有：

--当事人发生歉疚感，从而更努力任务。

--当事人心安理得。

〔3〕

当以上公式左侧小于〔〈〕右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：

--当事人争取更多的奖酬、待遇。

--当事人增加自己投入努力，如迟到迟到、怠工、出废品、糜费原料、坚持责任。

--当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉上去。

--当事人想要参照者任务干得更多。

--参照者心思上调理对这些变量的看法〔相似于用阿Q肉体〕，使之平衡。

--改动参照对象，求得〝比上缺乏、比下缺乏〞的自慰效果。

--在企业没法到达公允觉得时，当事人辞职，另谋高就。

〔4〕

公允觉得地道是客观、心思上的反响。在理想中，人们经常高估自己的投入贡献，低估他人的投入贡献，从而形成观察效果的系统偏向。

4.

综合鼓舞形式〔Potter和Lawlor〕

二、

鼓舞措施

平台方案1：

目的鼓舞

经过推行目的责任制，使企业经济目的层层落实，每个员工既有目的又有压力，发生剧烈的动力，努力完成义务。

平台方案2：

示范鼓舞

经过各级主管的行为示范、敬业肉体来正面影响员工。

平台方案3：

尊重鼓舞

尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，到达一种知恩必报的效果。

平台方案4：

参与鼓舞

树立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与看法。

平台方案5：

荣誉鼓舞

对员工休息态度和贡献予以荣誉奖励，如会议惩处、发给荣誉证书、荣耀榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰劳、流览观光、疗养、外出培训进修、引荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

平台方案6：

关心鼓舞

对员工任务和生活的关心，如树立员工生日状况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰劳或赠送小礼物。

平台方案7：

竞争鼓舞

倡议企业外部员工之间、部门之间的有序对等竞争以及优胜劣汰。

平台方案8：

物质鼓舞

添加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

平台方案9：

信息鼓舞

交流企业、员工之间的信息，停止思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

平台方案10：

文明鼓舞

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案11：

自我鼓舞

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案12：

处分

对犯有过失、错误，违犯企业规章制度，贻误任务，损坏设备设备，给企业形成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，区分给予正告、经济处分、晋升升级、免职、留用观察、解雇、开除等处分。

三、

鼓舞战略

企业的生机源于每个员工的积极性、发明性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。

综合运用各种动机激起手腕使全体员工的积极性、发明性、企业的综合生机，到达最正确形状。

1.

鼓舞员工从结果均等转移到时机均等，并努力发明公允竞争环境。

2.

鼓舞要掌握最正确机遇。

--需在目的义务下达前鼓舞的，要提早鼓舞。

--员工遇到困难，有剧烈要求愿望时，给予关心，及时鼓舞。

3.

鼓舞要有足够力度。

--对有突出贡献的予以重奖。

--对形成庞大损失的予以重罚。

--经过各种有效的鼓舞技巧，到达以小广博的鼓舞效果。

4.

鼓舞要公允准确、奖罚清楚

--健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公允合理。

--克制有亲有疏的人情风。

--在提薪、晋级、评奖、评优等触及员工切身利益热点效果上务求做到公允。

5.

物质奖励与肉体奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

注重感染教育，西方管理中〝胡罗卜加大棒〞的做法值得自创。

6.

推行职工持股方案。

使员工以休息者和投资者的双重身份，愈加具有关心和改善企业运营效果的积极性。

7.

结构员工分配格式的合理落差。

适当拉开分配距离，鼓舞一局部员工先富起来，使员工在反差对比中树立耐久的追求动力。

四、

人才类别与鼓舞

1.

人才模型

2.

鼓舞对策

Ⅰ型人才：

高热情、高才干

这是企业最理想的出色人才。

基本对策是重用：给这些人才充沛授权，赋予更多的责任。

Ⅱ型人才：

低热情、高才干

这类人才普通对自己的职位和前程没有明白目的。

对这类人才有不同的应对方向：

〔1〕

援救性。

--不时鼓舞、不时鞭笞，一方面一定其才干和信任，一方面给予详细目的和要求。

--必要时在报酬上适当抚慰。

--特别要防止这些〝脱颖而出〞人才的怨言和不满感染到企业，要与他们及时沟通。

〔2〕

勿留性。

--对难以融入企业文明和管理形式的，干脆趁早解雇。

Ⅲ型人才：

高热情、低才干

这是较罕见的一种，尤其年轻人和新进员工。

--充沛应用员工热情，及时对他们停止系统、有效的培训。

--提出提高任务才干的详细要求和详细方法。

--调整员工到其最适宜的岗位或职务。

Ⅳ人才：

低热情、低才干

对这类人才有不同的应对方向：

〔1〕

有限作用。

--不要对他们失掉决计，但控制所花时间，仅展开小规模培训。

--首先激起其任务热情，改动其任务态度，再布置到适宜岗位。

〔2〕

解雇解雇。组织目的体系组织目的体系是鼓舞机制设计模型的三个支点之一。组织目的可以有多种区分方法。西蒙将组织的目的区分为两个，一个是可以维持组织生活下去的目的；另一个是保证组织开展壮大的目的。佩罗〔Perrow〕那么详细的剖析了组织的多层次目的，包括：〔1〕社会目的；〔2〕产量目的，包括向消费者提供产品和效劳的质量和数量等；〔3〕系统目的，包括增长率、市场份额、组织气氛和在本行业中的位置等；〔4〕产品特性目的，包括向消费者提供的产品或效劳的种类、共同性、新颖性等；〔5〕其他的派生目的，如参与政治活动、资助教育事业、促进员工开展等。组织目的是一切参与者的直接的团体目的，它是组织参与者们一同停止组织活动，以满足各自不同动机的手腕。也就是说，组织的参与者将完成组织目的作为到达团体目的的手腕和途径，即〝假设组织目的表现除了对团体的有用性，组织成员就会经过其日常任务，延续的关注那个目的；他们会赏识那个目的的重要意义和价值。这样，组织目的就能逐渐失掉完成，从而也给他们带来了团体价值的完成。

组织可以经过组织异化，培育员工对组织的认同感、归属感，使员工将组织目的内在化为团体目的，这时员工对组织目的的追求就成为自觉的、自动的行为。经过培训和教育，组织成员所掌握和具有的知识、技艺、认同和忠实心，使他能自行制定出组织希望他做出的决策。

为了使组织目的更好的和员工的任务绩效相衔接，组织可以将目的进一步分解和细化，使之成为考核员工任务绩效的规范，对员工任务绩效的考核目的的设置，包括在质量和数量两个维度上的规则。组织在设置考核目的时，要力图做到一下几点：〔1〕目的要繁复、明白，设置目的时，用大家都能了解的言语和术语来讨论在一活期限内必需完成的主要义务及其目的；〔2〕目的要可评价，所设置的目的，要复杂且易于评价，最好能用量化目的；〔3〕目的要有相容性，即各子目的之间相互衔接，并且相容于组织的全体目的；〔4〕目的要有应战性，富有应战性的目的自身及其能够带来的更多的奖酬，更能激起员工的任务热情；〔5〕各种目的要有优先次第，并构成一个目的体系；〔6〕组织目的体系自身要求短期目的和临时目的相结合，局部目的和全体目的相结合。诱导要素集合团体参与到组织中来是由于组织能提供团体所需求的各种奖酬，而这些奖酬就成为发生某种行为的抚慰要素，组织便可将这些抚慰要素作为引发员工契合希冀的行为的诱导要素。组织对团体最清楚的抚慰要素就是薪金或工资，即经济性奖酬。但不同的人需求失掉不同的奖酬，且同一奖酬对不同的人来说也具有不同的意义。对有些人来说，金钱就意味着生活的基本动摇和感情生活的有保证；对另一些人来说，金钱那么代表着权益，对还有一些人，它那么是对他们在社会中的成就大小的一种度量；对别的一些人，它那么只不过代表到达温馨与朴素生活的目的的一种手腕罢了。为了满足不同员工对奖酬内容的不同需求，组织可以列出奖酬内容的菜单，让员工自己选择。不过员工对这些奖酬资源的取得必需与他们的任务绩效严密联络起来。除了经济性诱因之外，组织的以为、组织提供的团体锻炼和开展时机、组织提供的带薪休假时间和对任务方式选择的自在等，都可成为很有吸引力的诱导要素。

组织成员从组织取得的诱因，必需与他们为组织所做的贡献相称。组织的成员是依照能最大限制的满足他团体目的的原那么来举动的，所以，他会将自己从组织所得诱因与对组织所做的贡献相比拟，所得的净效果就是他的协作情愿。净效果愈大，他的协作志愿也越大；当净效果趋于零或为正数时，他的协作志愿也将趋于零，甚至将参与这一组织。同时，他还将参与这一组织所得净效果与参与其他组织或合作时所得净效果相比拟，从而决议是继续参与这一组织，或转为参与其他组织，或合作。但是，团体权衡〝贡献〞、〝诱因〞、〝净效果〞的尺度并不是客观的，而多由客观决议的。就组织方面来说，组织为了取得其成员的协作志愿，普通采取两个方面的措施。一个方面就是为成员提供各种抚慰，另一方面是经过压服和教育来影响成员的客观态度，包括培育成员的协作肉体、忠实心，召唤他们发扬团体主义肉体和认同组织的目的等。团体要素集合团体要素包括团体需求、价值观等决议团体参与组织的动机的一些要素，以及团体的才干、素质、潜力等决议团体对组织贡献大小的一些要素。团体参与组织的动机是复杂的，即使是遭到当代行为迷信家许多攻击的泰勒也留意到动机对任务效率的影响，他指出：〝还存在着另一种应加以特别留意的迷信调查，即准确的研讨影响人们的动机。〞而研讨人的行为，只能从人的需求动身。

人的价值观是由后天构成的，一团体所处的社会消费方式及其所处的经济位置，对其价值观的构成具有决议性的作用。同时，来自宣传媒体的导向性观念，以及父母、教员、冤家和模范人物的观念和行为，对一团体的价值观构成也有不可无视的作用。对组织来说，首先要看法到价值观因人而异，有的人注重事业，有的人注重金钱。其次，要看法到价值观可以改动的，组织可以经过组织异化和其他的教育，来引导团体价值观的变化和开展。当员工遭到组织所倡议的价值观的影响的时分。他们就会有良好的表现。出色的任务表现总是和人们遭到使人非信不可而又复杂明了的、甚至可成为美妙的价值观的鼓舞有关的。〝因此，价值观对团体行为起导向作用，能在一定水平上影响团体的需求结构。组织在树立鼓舞机制时，也要将影响和引导团体价值观的一些措施归入到鼓舞机制的运转体系，它使管理者对员工起影响作用的一个方面。

才干通常是指团体从事一定社会实际活动的身手。一团体的才干直接决议着他的任务活动效率。各人的才干是由差异的，这种差异有质和量两个方面。才干又有普通和特殊之分，普通才干是指在很多基本活动中表现出来的才干，如观察力、记忆力、笼统概括才干等；特殊才干是指出如今某些专业活动中的才干，如数学才干、音乐才干、专业技术才干等。在组织中，从量才录用的角度讲，员工应有一定的权利自我确定任务内容和职责范围。不只如此，管理者还应看法到人的才干是可以提高和开展的。无论是接受特定的教育、训练，还是参与一定的实际活动，都可以提高人的才干水平。人的才干的开展在一定水平上取决于自身的素质，人的素质是才干开展的基础。因此，管理者还要擅长发现员工的基本素质和才干开展潜力，对企业的人才做到既运用又培育。还有一点值得管理者留意的是，团体的价值观对才干的运用既可以起到促进作用又可起到制约作用，因此组织要经过主导价值观教育，来促进员工才干水平的发扬。总之，组织的鼓舞机制设计要充沛思索到员工素质、才干水平以及团体要求开展的愿望，将目的设置、任务布置与这些要素相婚配。鼓舞机制造用性质

鼓舞机制一旦构成，它就会内在的作用于组织系统自身，使组织机能处于一定的形状，并进一步影响着组织的生活和开展。鼓舞机制对组织的作用具有两种性质，即滋长性和致弱性，也就是说，鼓舞机制对组织具有滋长作用和致弱作用。

1、

鼓舞机制的滋长作用

鼓舞机制的滋长作用是之一定的鼓舞机制对员工的某种契合组织希冀的行为具有重复强化、不时增强的作用，在这样的鼓舞机制造用下，组织不时开展壮大，不时生长。我们称这样的鼓舞机制为良好的鼓舞机制。当然，在良好的鼓舞机制之中，一定有负强化和惩罚措施对员工的不契合组织希冀的行为起约束作用。鼓舞机制对员工行为的滋长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需求，并将满足员工需求的措施与组织目的的完成有效的结合起来。

2、

鼓舞机制的致弱作用

鼓舞机制的致弱作用表如今：由于鼓舞机制中存在去鼓舞要素，组织对员工所希冀的行为并没有表现出来。虽然鼓舞机制设计者的初衷是希望经过鼓舞机制的运转，能有效的调发开工的积极性，完成组织的目的。但是，无论是鼓舞机制自身不健全，还是鼓舞机制不具有可行性，都会对一局部员工的任务积极性起抑制造用和削弱作用，这就是鼓舞机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工任务积极性起致弱作用的要素临时起主导作用时，组织的开展就会遭到限制，直到走向衰落。因此，关于存在致弱作用的鼓舞机制，必需将其中的去鼓舞要素根除，代之以有效的鼓舞要素。鼓舞机制的设计所谓鼓舞机制的设计是指组织为完成其目的，依据其成员的团体需求，制定适当的行为规范和分配制度，以完成人力资源的最优配置，到达组织利益和团体利益的分歧。

鼓舞机制的设计的实质是要求管理者抱着兽性的观念，经过理性化的制度来规范员工的行为，调发开工的任务积极性，追求管理的兽性化和制度化之间的平衡，以到达有序管理和有效管理。这正是管理者孜孜以求的。

鼓舞机制设计包括以下几个方面的内容：

第一，

鼓舞机制设计的动身点是满足员工团体需求。设计各种各样的外内行奖酬方式，并设计具有鼓舞特性的任务，从而构成一个诱导要素集合，以满足员工团体的内在性需求和内在性需求。

第二，

鼓舞机制的直接目的是为了调发开工的积极性。其最终目的是为了完成组织目的，追求组织利益和团体利益的分歧，因此要一个组织目的体系来指引团体的努力方向。

第三，

鼓舞机制的设计的中心是分配制度和行为规范。分配制度将诱导要素集合与目的体系衔接起来，即到达特定的组织目的将会失掉相应的奖酬。行为规范将员工的性情、才干、素质等特性要素与组织目的体系衔接起来。行为规范规则了团体以一定的行为方式来到达一定的目的。

第四，

鼓舞机制设计的效率规范是使鼓舞机制的运转富有效率。效率准那么要求在费用相反的两个备选方案当中，选择目的完成水平较好的一个方案；在目的完成水平相反的两个方案中，选用费用较低的一个方案。而决议机制运转本钱的是机制运转所需的信息。信息沟通贯串于鼓舞机制运转的始末，特别是组织在结构诱导要素集合时，对员工团体真实需求的了解，必需充沛停止信息沟通。经过信息沟通，将团体需求与诱导要素衔接起来。随着信息技术在企业中的普遍运用，可以大大降低鼓舞机制运转进程中很多环节的信息处置本钱。但是，衔接诱导要素集合与团体需求之间的信息沟通是无法省略的。

第五，

鼓舞机制运转的最正确效果是在较低本钱的条件下到达鼓舞相容，即同时完成了员工团体目的和组织目的，使员工团体利益组织利益到达分歧。

鼓舞机制设计模型如以下图：鼓舞机制模型中的三条通路在鼓舞机制设计模型中，分配制度将诱导要素集合〔奖酬资源〕与组织目的体系衔接起来，行为规范将团体要素集合与组织目的体系衔接起来，信息交流将团体要素集合与诱导要素衔接起来。因此，我们可以把分配制度、行为规范和信息交流称为鼓舞机制设计模型的三条路途。经过三条路途的衔接作用，使三个支点所包括的内容相互对应，构成一定的逻辑关系。

1、

分配制度

分配制度之所以称为诱导要素集合与组织目的体系之间的通路，是由于对奖酬资源〔诱导要素〕的分配是经过火配制度与团体完成目的的水平〔绩效水平〕相联络的，而团体正是经过火配制度看到了自己努力任务后失掉奖酬的能够性及其多寡和详细内容的。组织分配行为的分配对象是奖酬资源，其依据是团体完成目的的水平。

2、

行为规范

团体才干是在一定的制度环境中发扬作用的。遵守一定的行为规范，是团体参与组织的一个重要前提。一个组织，也只要经过一定的行为规范，才干将不同团体的努力引向组织的目的。行为规范是树立在对团体素质和才干水平的正确看法的基础上的，团体经过遵守行为规范可以完成一定的组织目的，进而失掉自己所希冀失掉的奖酬资源。同时，行为规范也作为控制和监视员工任务的依据。因此，行为规范成为团体才干和素质与组织目的之间的一个通路。

3、

信息交流

机制设计所触及的信息交流，一方面使组织能及时、有效、准确的掌握员工团体的各种需求和任务动机，从而确定相应的奖酬方式；另一方面，经过信息交流，员工团体可以了解到组织有哪些奖酬资源，以及怎样才干取得自己所需求的奖酬资源。因此，信息沟通是衔接团体需求与诱导要素的通路。鼓舞机制的运转形式鼓舞机制运转的进程就是鼓舞主体与鼓舞客体之间互动的进程，也就是鼓舞任务的进程。以下图是一个基于双向信息交流的全进程的鼓舞运转形式：

这种鼓舞机制运转形式，是从员工进入任务形状之前末尾的，贯串于完成组织目的的全进程，故又称之为全进程鼓舞形式。

这一鼓舞形式运用于管理实际中可分为5个步骤，其任务内容区分如下：

第一