第三章工作分析

第三章工作分析学习目的经过本章学习，了解什么是任务剖析；为什么停止任务剖析；何时停止任务剖析；谁来停止任务剖析；如何停止任务剖析；明白任务剖析的主要内容；明白任务剖析和人力资源管理职能之间的相互关系；了解任务剖析的实质和作用；了解撰写任务说明书的基本原那么。3.1任务剖析的实质与作用3.1.1任务剖析的概念任务剖析(Jobanalysis)又称职务剖析或岗位剖析，是指搜集任务岗位信息以确定任务的责任、义务或活动的进程[1]。3.1.2任务剖析的实质人力资源管理的黄金法那么之一是人岗婚配，完成人力资源的合理配置。任务剖析的实质之一就是完成人岗婚配，人得其岗，岗得其人；其二是完成组织目的的分解，让组织中的每团体对自己的作用、责任和权限都一清二楚，组织目的由每一个岗位上的人来分担。3.1.3任务剖析的作用表3-1表3-1任务剖析的作用3.2任务剖析的历史与开展3.2.1任务剖析的历史据有关资料引见：1930年，美国各大公司采用任务剖析方法的约占39%。随着运用面的扩展，研讨任务也在向前开展。1945年，希亚(W·T·Sher)创立任务要素法(WorkFactorSystems)，1948年，梅那德(H·B-Maynard)等著«方法时间测量法»(Method-TimeMeasurement)，创立了〝预定时间规范〞。二战后，任务剖析不但在美国继续普及，而且传达到西欧、前苏联、日本等国。美国与前苏联还创立了〝人类工程学〞，使得任务剖析失掉进一步开展。3.2.2职位分类在国外的发生与开展1905年，在西奥多·罗斯福总统的建议下，任命了一个委员会，停止职位分类及薪金分类的方案设计和研讨，职位分类任务进入了正轨化阶段。同年，芝加哥市政府确认公务人员以职务为分类基础的原那么，主张以雇员所完成的义务基础树立工资制度。从1909年到197年，芝加哥市文官事务委员会拟定了职位分类原那么和方案，1912年市议会加以采用并制定了职位分类法。职位分类第一次正式实行。1978年美国联邦政府停止文官制度革新，设立了〝初级行政职务〞，把GS16职等至GS18职等初级职业文官的工资划出文官工资体系，变为〝级别随人〞的工资。美国实行职位分类制度的阅历，遭到许多国度的人事管理应局和专家学者的注重，他们竭力倡议这一制度。加拿大、阿根廷、泰国等国度先后实行了职位分类制度。这些国度在自创美国阅历的同时，依据本国实践对职位分类作了各种改良，进一步推进了职位分类的开展。3.2.3任务剖析与职位分类的一致进入七十年代以后，人力资本实际兴起。人在经济活动中的作用日益遭到注重，于是与物质资源相对的概念——人力资源被提出，把人看作一项重要的经济资源。在此实际的影响下，人们越来越深上天看法到人力资源开发对社会经济开展的重要意义和作用。欧美各国纷繁出现了人力资源开发的组织机构，在美国除了中央政府和中央政府设立了人力资源开发的组织外，许多工商企业也纷繁将人事部门改称为〝人力资源开发部〞或〝人力资源管理部〞，使人在管理中的位置上升到物之上。因此，从工商企业中开展而来的任务剖析与从政府部门开展而来的职位分类也逐渐融合、一致成为岗位研讨，共同开展。

到明天，岗位研讨在兴旺国度和局部开展中国度已十分普及，成为各项人力资源管理任务的中心。3.3任务剖析的内容与方法3.3.1任务剖析的主要内容任务剖析的主要内容包括三个方面。一是岗位自身的要素剖析，主要包括岗位称号、所属部门、任务关系、任务义务、任务职责、任务权限、任务强度、任务环境、休息资料和对象等。对上述要素剖析结果的书面表达通常称为任务描画。二是岗位对任职者的要求剖析，包括知识水平、专业技术才干、任务阅历、职业品德和身体素质等。对这局部外容剖析结果的书面表达通常称为任务规范或任职资历。内容三是将上述两小气面的剖析结果用书面方式予以表达，即撰写出各岗位的任务说明书或岗位说明书。3.3.2任务剖析的基本方法1、观察剖析法2、任务日志法3、面谈法4、主管人员剖析法5、纪实剖析法6、问卷调查剖析法3.3.3任务剖析顺序预备阶段:成立任务小组;确定样本(选择具有代表性的任务);分解任务为任务元素和环节,确定任务的基本难度、制定任务剖析规范。设计阶段:选择信息来源;选择任务剖析人员;选择搜集信息的方法和系统。调查阶段:编制各种调查询卷和提纲;普遍搜集各种资源。剖析阶段:审核已搜集的各种信息;发明性地剖析,发现有关任务或任务人员的关键成分;归结、总结出任务剖析的必需资料和要素。运用阶段:促进任务剖析结果的运用。反应调整阶段:组织的运营活动不时变化,会直接或直接地惹起组织分工协作体制的相应调整。表3-2给出了一个观察剖析法任务剖析顺序。3.3.4任务剖析的效果与方式1.任务剖析的主要效果〔1〕任务描画〔Jobdescription〕〔2〕任务规范〔Jobspecification〕2.任务剖析效果的方式任务剖析有构效果普通以任务说明书的方式出现，任务说明书的格式没有一致规则，企业可依据自身的需求，量身制造。3、任务说明书的静态完善企业的运营活动不时变化,新产品、新业务和新效劳会层出不穷，将直接或直接地惹起企业组织结构和岗位责权的变化，因此任务剖析不适与日俱增的，需求静态展开任务，任务说明书也应完成静态完善。、简答题，此题共5小题，每题8分，共40分。1、请简述任务剖析从哪几个层面入手停止剖析？任何复杂的任务系统都是从产出、投入、进程及其关联要素四个层面停止剖析的。1〕产出。如对一项任务而言，什么是其规范化规范化的物化产品与效劳产品？2〕投入。完成这项任务需求具有哪些知识、品性、技艺和才干？3〕进程。资源是怎样变成令人满意的产品和效劳的？4〕关联要素。这项任务能在组织结构图中的哪一局部找到？它的责任和权利是什么等等。5〕2、请简述任务说明书由哪些内容构成？请简述任务说明书由哪些内容构成？任务说明书普通由任务描画和任职资历条件构成。任务描画包括任务识别项目、任务概要、手腕、资料、技术和方法、义务行为、环境、补充信息等外容；任职资历条件包括本岗位所必需的受教育水平，专业知识水平及任务阅历等、专业技艺、行为素质才干等。3、请简述任务评价与任务剖析的区别？两者概念不同。任务剖析是经过迷信的方法确定岗位的职责、任职条件，最后构成任务说明书；而任务评价那么是确定岗位的相对价值。2〕两者产出的结果不同。任务剖析的结果是任务说明书，任务评价的结果是岗位的相对工资。3〕任务剖析是任务评价的终点，任务评价那么是任务剖析的重要目的和效劳对象。4、任务剖析中存在的员工心思效果是什么，它在企业中有何表现，怎样处置？员工恐惧是任务剖析实际进程中经常遇到的效果。它是指由于员工惧怕任务剖析会对其已熟习的任务要求带来变化或许会惹起自身利益的损失，而对任务剖析小组成员及其调查采取不协作甚至敌视的态度。员工恐惧的表现方式为：1〕冷淡和抵触；2〕员工提供的信息存在清楚出入和故意歪曲；员工恐惧的对策：1〕了解目的和参与；2〕适当承诺和消弭顾忌；3〕及时信息反应。5、请简述任务剖析对企业的意义。〕任务剖析是整团体力资源开发与管文迷信化的基础；2〕任务剖析是提高现代社会消费力的需求；3〕组织现代化管理的客观需求；4〕有助于实行量化管理；5〕有助于人力资源管理实际〔任务评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业开展设计与指点、薪酬管理及人员培训〕的迷信化、规范化和规范化；6〕任务剖析关于休息人事管理研讨者也是不可缺少的。五、案例剖析题，10分。美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子区分关在3间空房子里，每间两只，房子里区分放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物区分从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，危如累卵。第三间房子的猴子也死了。只要第二间房子的猴子活的好好的。

究其缘由，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺万无一失的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难渡过大，够不着，被活活饿死了。只要第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的天分蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的添加，难度增大，两只猴子只要协作才干取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了上去。做的虽是猴子取食的实验，但在一定水平上也说明了人才与岗位的关系。

岗位难渡过低，人人无能，表达不出才干与水平，选拔不出人才，反倒成了内讧式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至湮没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，墨守成规，似乎第二间房子的食物。这样，才干真正表达出才干与水平，发扬人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。效果：1、从案例中你取得哪些启示？〔5分〕2、从案例看，任务剖析应留意什么？〔5分〕做的虽是猴子取食的实验，但在一定水平上也说明了人才与岗位的关系。岗位难渡过低，人人无能，表达不出才干与水平，选拔不出人才，反倒成了内讧式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至湮没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，墨守成规，似乎第二间房子的食物。这样，才干真正表达出才干与水平，发扬人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。任务剖析在岗位职责的设置进程中应留意：1〕合理地界定岗位职责；2〕要使任务职责的设定起到鼓舞作用；3〕在职责的设置方面要留意难度适当。第四章n访谈技巧：1.事前明晰地说明访谈的目的呵方法。2.在访谈前，确认访谈是不是失掉所要信息的适宜工具。3.选择适当的回答者以满足所寻求信息的性质、资料搜集的方式和研讨的其他要求。4.为到达访谈的目的需求取得回答者的支持。5.控制访谈，是访谈指向一定的目的。6.控制团体举止、行为等其他会影响结果的要素。7.记下不测的重要信息，尤其是正式访谈方案中没有想到的或新的信息。n问卷调查剖析法：1.确定调查目的，分解调查目的、2.选择调查资料，编制试题。3.试测并规范化。4.编制调查说明书。n员工恐惧：是指由于员工惧怕任务剖析会对其己熟习的任务要求带来变化或许会惹起自身利益的损失，而对任务剖析小组成员及其调查采取不协作甚至敌视的态度。n员工恐惧表现为一下：1.员工对任务剖析调查者怀有的冷淡、抵触心情。2.员工所提供的信息资料存在清楚的出入与故意歪曲。n员工恐惧的缘由：1.任务剖析的减员降薪功用是员工恐惧发生的基本缘由。2.测量任务负荷和强度是员工恐惧发生的理想缘由。n员工恐惧对任务剖析的影响：1.对任务剖析实施进程的影响。2.对任务剖析结果牢靠性的影响。3.对任务剖析结果运用的影响。n员工恐惧的处置方法：让员工了解任务剖析目的，参与任务剖析活动。2.对员工要适当承诺，消弭有关顾忌。3.任务剖析活动完毕后，应给员工一定的信息反应。n任务剖析的主体效果：1.效果剖析：1.1由员工自己剖析。1.2由基层担任人剖析。1.3由企划部门来做。1.4由人力资源部门来做。1.5外包给专家做。2.对策：a经过熟人延聘专家，并对专家停止调查与比拟，确认其学问、阅历与效果；b让专家制定任务剖析方案与义务说明书；c让员工填写问卷与编写职务说明书初稿；d让基层主管补充修正；e糖企划部呵人力资源部审核；f由专家修正审订；h由组织指导审批。n任务评价：是依据任务剖析的结果，依照一定规范，对任务的性质、强度、责任、复杂性及所需求资历条件等关键要素的水平差异，停止综合评价的活动，是对组织各类岗位任务的笼统化、定量化与价值化的进程。n任务剖析的主要目的是确定职位等级，树立迷信、公允、公正的职位管理机制，普通用于薪酬设计活动。n任务剖析的方法与技术：1.陈列法：由评价人员仰仗自己团体阅历和任务描画对职位的重要性停止判别，依据其相对价值，把一切岗位依照从高到低的次第停止陈列，然后将它们分出等级。2.陈列法的步骤：a预备任务职位资料，b选择评价人员，c制定评价规范，d实施职位分级，e构成职位序列。3.分类法：又称等级描画法，是在岗位剖析的基础上，事前确定等级的数量和结构，然后依据岗位的任务性质、特征、繁简难易水平、任务责任大小呵人员必需具有的资历条件等，对每一个等级区分停止表述，再依照等级的定义将一切岗位分配到相应的等级中去。4.分类法的运用步骤：a手