《供应链管理》总复习

《供应链管理》总复习《供应链管理》总复习纲要

题型：多项选择、推断、简答、案例分析（结合实践）

第一章供应链概述

一、供应链的概念、结构

1、概念

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的掌握，从选购原材料开头，制成中间产品以及最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。(中华人民共和国国家标准《物流术语》对供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务供应给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。)

2、结构

（1）供应商

供应商指给生产厂家供应原材料或零、部件的企业。

（2）厂家

厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。

（3）、分销企业

分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。

（4）、零售企业

零售企业将产品销售给消费者的企业。

（5）、物流企业

物流企业即上述企业之外特地供应物流服务的企业。其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业

（6）、最终的消费者

二、供应链的类型及相应的概念

1、稳定的供应链和动态的供应链

依据供应链在市场环境中的运作特点，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、简单的需求而组成的供应链动态性较高。

2、平衡的供应链和倾斜的供应链

依据供应链综合力量与用户需求的关系可分为平衡的供应链和失衡的供应链。每一个供应链在肯定时期、在相对稳定的生产技术和管理水平条件下，由全部节点企业，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等形成的设备容量和生产力量。当供应链的综合力量满意用户需求时，供应链处于平衡状态，各项技术经济指标可以达到比较好的状态；而当市场需求变化加剧，供应链企业不是在最优状态下运作，造成供应链成本增加、库存增加、铺张增加等现象时，供应链则处于失衡状态。

3、有效性供应链和反应性供应链

效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，即最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；

响应性供应链主要体供应链对市场需求的响应功能，即把产品安排到满意用

户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。

4、灵敏性供应链

灵敏供应链应当是一种综合力量最强的供应链系统，它能够对来自需求不确定性和供应不确定性做出准时反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化。

三、供应链的特征

?简单性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为简单。

?动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。

?响应性：供应链的形成、存在、重构，都是基于肯定的市场需求而发生。

?交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。

四、供应链的两种流程分析方法

?环节法：将供应链流程分解为一系列的环节，每一个环节用来连接供应链中两个相继消失的阶段。

?推／拉法：依据供应链运营是响应一个顾客还是预期多个顾客订购，将供应链流程分为两个大类：拉动流程和推动流程。

依据相对于顾客需求的执行挨次，供应链上的全部流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。

1、对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。

2、在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必需进行猜测。

其次章供应链管理概述

一、21世纪全球市场竞争的主要特点

1、产品生命周期越来越短

2、产品品种数飞速膨胀

3、对订单响应周期的要求越来越高

4、对产品和服务的期望越来越高

二、纵向一体化管理模式的主要弊端

1．增加企业投资负担

2．担当丢失市场时机的风险

3．迫使企业从事不擅长的业务活动

4．在每个业务领域都直接面临众多竞争对手

5．增大企业的行业风险

三、供应链管理的概念（马士华）

供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最小的成本，令供应链从选购开头，到满意最终顾客的全部过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，准时精确     地送到消费者手上。四、供应链管理涉及的领域

交付、方案、生产、物流、供应、回流。

五、美国教授提出的供应链管理的基本组成部分（三要素）P31

1、供应链的网络结构：工厂选址与优化、物流中心选址与优化、供应链网络结构设计与优化

2、供应链的业务流程：客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单配送管理、制造流程管理、供应商关系管理、产品开发与商业化、回收物流管理

3、供应链管理元素：运作的方案与掌握、工作结构设计、组织结构、产品流的形成结构、信息流及其平台结构、权利和领导结构、供应链的风险分担和利益共享、文化与态度

六、供应链管理的基本思想、目标、运营机制

1、基本思想

1)强调核心竞争力

2)资源外用(Outsourcing)

3)合作性竞争

4)以顾客满足度为目标的服务化管理

5)物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成

6)借助信息技术实现管理目标

7)延迟制造(Postponement)原则

8)更加关注物流企业的参加

9)缩短物流周期与缩短制造周期同等重要

2、目标

1)总成本最低化

–总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的全部成本的总和最低化。

2)客户服务最优化

–供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调全都的运作，保证达到客户满足的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。

3)总库存成本最小化

–根据JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是铺张。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存掌握在最低的程度。

4)总周期时间最短化

–供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必需实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到猎取满足交货的整个供应链的总时间周期。

5)物流质量最优化

–达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，必需从原材料、零部件供应的零缺陷开头，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。

3、运营机制

1)合作机制：体现战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化。

2)决策机制：处于供应链中的如何企业决策模式应当是基于

Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。

3)激励机制：为了“TQCSF”有上佳的表现，必需建立健全业绩评价和激励机

制，推动企业管理工作的提高。

4)自律机制：要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐。

主要包括：企业内部自律、对比竞争对手自律、对比同行企业自律、比较领

头企业自律。

七、集成化供应链管理理论模型三个回路解释

1．作业回路

–由顾客化需求——集成化方案——业务流程重组——面对对象过程掌握组成第一个掌握回路

2．策略回路

–由顾客化策略——信息共享——调整适应性——制造性团队组成其次个回路3．性能评价回路

–在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路

八、供应链管理环境下的业务外包缘由、问题、方式与实施步骤

1、缘由

1)从长远来看

①释放企业资源

②分担风险

③获得加速重构优势

2)从短期来看

①剥离企业难以管理或失控的帮助业务

②使用企业不拥有的资源

③降低和掌握成本

④节省资本资金

2、问题

1)增加企业责任外移的可能性

2)可能影响企业职工的稳定

3)不能正确选择将合适的业务外包

4)未能选择好合作伙伴

3、方式

1)研发外包

–研发外包是利用外部资源弥补自己开发力量的不足。

–即使实现“外包”的企业，也应当设有自己的研发部门和保持相当的研发力气。由于外包企业要保持其技术优势，必需具备持续创新力量。

2)生产外包

–生产外包一般是企业将生产环节支配到劳动力水平较低的国家，以提高生产环节的效率。

–大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过

程的相关讨论“外包”给其他的合同生产企业。

–物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作力量的束缚，使供应链能够在一夜之间供应前所未有的服务。

3)脑力资源外包

–雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好的问题。–脑力资源外包内容主要有：互联网询问、信息管理、ERP系统实施应用、管理询问等。

4)应用服务外包

–很多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务供应商（ASP），由其管理并供应用户所需要的信息服务。

4、实施步骤

1)明的确现业务外包应具备的基本条件（外部条件、内部条件）

2)企业的内部分析和评估

3)评估自己的需求，选择服务供应商

4)外包的实施和管理阶段

第三章供应链战略

含义:

2、

3、

4、

5、

第四章供应链的构建——供应链网络设计

一、供应链构建的含义

供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个浩大而简单的工程，也是非常重要的管理内容。

二、供应链设计的原则

1．自顶向下与自底向上相结合的设计原则

2．简洁性原则

3．集优原则（互补性原则）

4．协调性原则

5．动态性（不确定性）原则

6．创新性原则

7．战略性原则

三、影响供应链网络设施选址的主要缘由

1．经济因素

运输条件和费用、劳动力可获得性与费用、能源可获得性与费用、地理条件和建设费用

2．政治因素：政局稳定、法律法规、税负等

3．社会因素：居民生活习惯、文化训练、信仰等

4．自然因素：气候条件、自然资源等

四、供应链网络结构设计中设施选址一般步骤

1.选择某一个地区；

2.在同一地区选择若干适当的地点；

3.比较不同地点，作出打算

五、供应链网络设计及优化的方法

?定性方法

–优缺点比较法

–德尔菲法

–加权因素比较法（例）——又称综合评分法

?定量方法

–重心法（例）

–线性规划——运输模型法（例）

–量本利分析法（例）

–计算机模拟方法

–启发式方法

第五章供应链的构建——供应链的组织管理

一、BPR的概念和常用方法

概念：BPR（BusinessProcessReengineering），是指重新构造管理流程和

与其相匹配的管理信息系统，是为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计。

常用方法：

（1）次序转变——是指转变组成流程的活动的先后挨次，即活动的规律关系，以缩短工作时间，提高对顾客的响应速度。

（2）消退——消退，是指把一些增值不大的流程或者流程上的节点加以废除。

（3）自动化——流程自动化是将流程中的部分工作用信息技术加以自动地读取、传递、处理，最终可以极大地提高工作效率。

二、基于BPR的企业组织的内容

（1）企业应是流程型组织

（2）流程经理的作用

（3）职能部门也应存在

（4）人力资源部门的重要性

（5）现代信息技术的支持作用

三、供应链组织设计的指导原则

（1）形式听从原则

（2）流程与职责对等原则

（3）聚焦核心力量原则

（4）聚焦所需力量原则

四、基于SCOR的供应链管理流程参考模型的构成（第1、2、3层内容）

（1）SCOR的第一层是流程定义层，描述了五个基本流程：方案（Plan）、选购（Source）、生产（Make）、发运（Deliver）、退货（Return）。

（2）SCOR的其次层是流程配置层，由26种核心流程类型组成，描述出供应链流程的基本布局结构，并确定供应链流程与基础设施的协调全都程度。

（3）SCOR的第三层是流程元素层，通过流程元素定义，分解和细化SCOR模型的其次层设计，完成整个供应链体系。还定义了最佳实践及其使用条件、相关的流程绩效指标以及支持流程所需的信息系统准则（包括功能和支持数据两方面）。

第六章供应链合作伙伴评价与选择

一、供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区分（p113）

二、对于制造商、供应商以及双方建立供应链合作关系的重要意义（P116）

三、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型（p119）

四、建立胜利合作关系的途径

1)先精于内部合作

2)定制细分合作模式

3)共享收益，共担风险

4)相互相信

5)技术支持

6)勿忘妥协

五、供应商关系管理概念、基本内容、关系类型和相应的管理模式、供应商选择的影响因素和供应商绩效指标

1、概念

2、基本内容

1)需求分析

2)供应商的分类与选择

3)与供应商建立合作关系

4)与供应商谈判和选购

5)供应商绩效评估

3、关系类型及相应的管理模式关系类型

管理模式

4、供应商选择的影响因素

1）实力（技术、容量、竞争力等）

2）响应速度（销售服务、质量反应速度、对防范问题的反应以及对改进工作的爱好等）

3）质量管理（效率、产品设计以及质量保证程序等）

4）时间掌握（交货期的长短以及交货是否准时等）

5）成本掌握（设计费用、制造费用、维护费用以及运输费用和保管费用等）5、供应商绩效指标

1)质量指标：来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检

率等

2)供应指标：准时交货率、订货周期、订单变化接受率等

3)经济指标：价格水平、报价是否准时、客观、详细、透亮     等、降低成本的态

度及行动、共享降价成果、付款

4)支持、协作与服务指标：反应表现、沟通手段、合作态度、沟通改进、售后

服务、参加开发等

六、客户关系管理内涵、核心思想和功能

1、内涵

是指企业通过富有意义的沟通沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、

客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构推断、选择、争取、进展和保持客户所需要实施的全部商业过程。

2、核心思想（P128）

1）客户是企业进展最重要的资源之一

2）对企业与客户发生的各种关系进行全面管理

3）进一步延长企业供应链管理

3、功能（P129）

1)客户信息管理

2)市场营销管理

3)销售管理

4)服务管理与客户关怀

第七章供应链管理环境下的物流管理

一、物流管理在供应链管理中的作用

（1）制造用户价值，降低用户成本

（2）协调制造活动，提高企业灵敏性

（3）供应用户服务，塑造企业形象

（4）供应信息反馈，协调供需冲突

二、供应链管理环境下物流管理的特征

三、企业物流的运作内容

（1）企业生产物流

（2）企业供应物流

（3）企业销售物流

（4）企业回收物流

（5）企业废弃物物物流

四、物流管理在企业竞争中的作用

（1）物流过程对供应链相应周期的影响

（2）物流过程对供应链总成本的影响

（3）物流过程对供应链总库存水平的影响

（4）物流过程对供应链按期交付牢靠性的影响

（5）物流过程对供应链的服务水平的影响

五、物流外包的优势分析

（1）解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的进展

（2）敏捷运用新技术，实现以信息换库存，降低成本

（3）削减固定资产投资，加速资本周转

（4）企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量（5）降低风险，同时可以同合作伙伴分担风险

（6）可以提高企业的运作柔性

六、物流外包失败的根源

（1）抵制变化

（2）可怕失去掌握

（3）缺乏合格的、专业的物流顾问

（4）工作范围不明确

七、自营物流、外包物流的物流模式的选择应考虑的因素

（1）物流对企业胜利的影响度和企业对物流的管理力量

（2）企业对物流掌握力量要求

（3）企业产品自身的物流特点

（4）企业规模和实力

（5）物流系统总成本

（6）第三方物流的客户服务力量

（7）自拥资产和非自拥资产第三方物流的选择

第八章供应链管理环境下的库存掌握

1、供应链管理环境下库存掌握存在的问题

2、需求变异加速放大的原理及缘由

原理p86

需求变异放大原理是美国闻名的供应链管理专家HauL.Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是：当供应链的各节点企业只依据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商品零售商的需求变异系统大得多。

3、供应链中的不确定性的表现形式、来源及缘由

4、VMI的基本思想、原则、意义、实施方法

5、联合库存管理的基本思想、优点、实施策略

第九章供应链管理方法

一、QR、ECR、CPFR的含义

QR的含义

QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减

少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。

ECR的含义

?ECR是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，

更好、更快并以更低的成本满意消费者需要为目的的供应链管理系统。

?ECR的优点在于供应链各方为了提高消费者满足这个共同的目标进行合作，

共享信息和诀窍。

?ECR是一种把以前处于分别状态的供应链联系在一起来满意消费者需要的工

具。

CPFR的含义

CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)是在CFAR共同猜测和补货的基础上，进一步推动共同方案的制定，即不仅合作企业实行共同猜测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的方案工作（如生产方案、库存方案、配送方案、销售规划等）也由供应链各企业共同参加。

二、QR的实施步骤、QR的优点、QR胜利的条件

QR的实施步骤

实施QR需要经过6个步骤，每一个步骤都需要以前一个步骤作为基础，比前一个步骤有更高的回报，但是需要额外的投资。

1．条形码和EDI

零售商首先必需安装条形码（UPC码）、POS扫描和EDI等技术设备，以加快POS机收款速度、获得更精确     的销售数据并使信息沟通更加流畅。

很多零售商和厂商都了解EDI的重要性，所以已经实施了一些基本的交易（如选购订单、发票等）的EDI业务。而且许多大型零售商也强制其厂商实施EDI

来保证快速反应。但EDI的全面实施还需要时间。

2．固定周期补货

QR的自动补货要求供应商更快更频繁地运输重新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。

自动补货是指基本商品销售猜测的自动化。自动补货使用基于过去和目前销售数据及其可能变化的软件进行定期猜测，同时考虑目前的存货状况和其他一些因素，以确定订货量。

自动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进行的。

3．先进的补货联盟

成立先进的补货联盟是为了保证补货业务的流畅。

零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，制定关于将来需求的方案和猜测，在保证有货和削减缺货的状况下降低库存水平。还可以进一步由消费品制造商管理零售商的存货和补货，以加快库存周转速度，提高投资毛利率。

4．零售空间管理

零售空间管理是指依据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。

一般来说，对于花色品种、数量、店内陈设及培训或激励售货员等决策，消费品制造商也可以参加甚至制定决策。

5．联合产品开发

这一步的重点不再是一般商品和季节商品，而是服装等生命周期很短的商品。

厂商和零售商联合开发新产品，其关系的亲密超过了购买与销售的业务关系，缩短从新产品概念到新产品上市的时间，而且常常在店内对新产品进行试销。

6．快速反应的集成

通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。

这一步要求零售商和消费品制造商重新设计其整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统，设计的中心围围着消费者而不是传统的公司职能，它们要求集成的信息技术。

QR的优点

1、快速反应对厂商的优点

⑴更好的顾客服务

⑵降低了流通费用

⑶降低了管理费用

⑷更好的生产方案

2、快速反应对零售商的优点

⑴提高了销售额。

⑵削减了削价的损失

⑶降低了选购成本

⑷降低了流通费用。

⑸加快了库存周转

⑹降低了管理成本。

QR胜利的条件

1、必需转变传统的经营方式和革新企业的经营意识和组织。

?企业不能局限于只依靠本企业独自的力气来提高经营效率的传统经营意

识，要树立与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经

营效率的现代经营意识。

?零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起

始点。

?在垂直型QR系统内部，通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开

和交换，来提高各个企业的经营效率。

?讨垂直型QR系统内各个企业之间的分工和协作范围和形式，消退重复业

务和作业，建立有效的分工协作框架。

?必需转变传统的事务作业的方式，利用信息技术实现事务作业无纸化和自

动化。

2.必需开发和应用现代信息处理技术，这是胜利进行QR活动的前提条件。

?现代信息技术有商品条形码技术，电子订货系统（EOS），POS数据读取系

统，EDI系统，预先发货清单技术（ASN），电子支付系统（EFT），供应商

管理库存（VMI），连续补充库存方案（CRP）等。

3.必需实现信息的充分共享。

?必需转变传统的对企业商业信息保密的做法。在销售信息、库存信息、生

产信息、成本信息等方面与合作伙伴沟通共享，并在此基础上，要求各方

在一起共同发觉问题、分析问题和解决问题。

4.供应方必需缩短生产周期，降低商品库存。

?缩短商品的生产周期（CycleTime）。

?进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提

高顾客服务水平。

?在商品实际需要将要发生时采纳JIT生产方式组织生产，削减供应商自身

的库存水平。

三、ECR系统的构建及涉及的核心领域

?ECR活动是一个过程，这个过程主要由贯穿供应链各方的4个核心过程组

成。

?ECR的战略主要集中在以下4个领域：高效的店铺空间支配，高效的商品

补充，高效的促销活动和高效的新商品开发与市场投入。

ECR系统的构建

1、营销技术

2、物流技术

3、经营技术

4、组织革新技术

1、营销技术

⑴商品类别管理(CategoryManagement)

?商品类别管理是以商品类别为管理单位，寻求整个商品类别全体收益最大

化。

?详细实施：企业对经营的全部商品按类别进行分类，确定或评价每一个类

别商品的功能、作用、收益性、成长性等指标，在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展现等因素，制定商品品种方案，对整个商品类别进行管理，以便在提高消费者服务水平的同时增加企业的销售额和收益水平。

?商品类别管理的基础是对商品进行分类。

?原则上，商品分类的标准不应当从是否便利企业来分类，而应当按顾客的

需要和顾客的购买方法来分类。

⑵店铺空间管理(SpaceManagement)

?店铺空间管理是对店铺的空间支配，各类商品的展现比例，商品在货架上

的布置等进行最优化管理。

?在ECR系统中，店铺空间管理和商品类别管理同时进行，相互作用。

在综合店铺管理中，对于该店铺的全部类别的商品进行货架展现面积的安排，对于每个类别下的不同品种的商品进行货架展现面积安排和展现布置，以便提高单位营业面积的销售额和单位营业面积的收益率。

2、物流技术

⑴库存补充方案（ContinuousReplenishmentProgram,CRP）

是利用准时精确     的POS数据确定销售出去的商品数量，依据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序确定发货补充数量和发送时间。

⑵自动订货（ComputerAssistedOrdering,CAO）

基于库存和需求信息利用计算机进行自动订货的系统。

⑶预先发货通知（AdvancedShippingNotice,ASN）

是生产厂家或者批发商在发货时利用电子通信网络提前向零售商传送货物的明细清单。

⑷供应商管理库存（VMI）

⑸直接转拨（Cross-Docking）

在零售商的流通中心，把来自各个供应商的货物按发送店铺快速进行分拣装车，向各个店铺发货。

⑹店铺直送（DirectStoreDelivery,DSD）

商品不经过流通配送中心，直接由生产厂家运送到店铺的运送方式。

3、经营技术

⑴EDI技术（ElectronicDataInterchange）

传送订货单、发货清单、价格变化信息、付款通知等文书单据；传送销售时点数据、库存信息、新产品开发信息和市场猜测信息等直接与经营有关的信息。EDI的三要素

1.EDI的技术标准：电子单证格式

2.EDI技术软件：转换、通信、管理

3.EDI技术通信网络

⑵POS技术

ECR系统的另一个重要信息技术是POS。

对零售商来说，通过对在店铺收银台自动读取的POS数据进行整理分析，可以把握消费者的购买动向，找出畅销商品和滞销商品，做好商品类别管理、库存管理、订货管理等工作。

对生产厂家来说，通过EDI利用准时精确     的POS数据，可以把握消费者需要，制定生产方案，开发新产品。

现在，很多零售企业把POS数据和顾客卡（CustomerCard）、点数卡（POintCard）等结合起来使用。通过顾客卡，可以知道某个顾客每次在什么时间购买了什么商品、金额多少、到目前为止总共购买了哪些商品、总金额是多少。这样可以分析顾客的购买行为，发觉顾客不同层次的需要，做好促销等方面的工作。4、组织革新技术

ECR系统需要组成供应链的每一个成员以及每个成员中的各个部门紧密协调和合作。胜利地应用ECR需要对企业的组织体系进行革新。

⑴企业内部革新技术

在企业内部，需要把选购、生产、物流、销售等按职能划分的组织形式转变为以商品流程（FIow）为基本的职能横断型的组织形式。详细讲，是把企业经营的全部商品按类别划分，对应于每一个商品类别设立一个管理团队（Team），由

这些管理团队为核心构成新的组织形式。在这种组织形式中，给每一个商品类别

管理团队设定经营目标（如顾客满足度、收益水平、成长率等），同时在选购、

品种选择、库存补充、价格设定、促销等方面给予相应的权限。每个管理团队由

一个负总责的商品类别管理人（CategoryManager）和6－7个负责各个职能领域

的成员组成。由于商品类别管理团队规模小，因而团队内部简单沟通，各职能间

易于协调。

⑵企业间的革新技术

组成供应链的企业间需要建立双赢型的合作伙伴关系，在企业之间进行信息

交换和信息共享。生产厂家和零售商都需要在各自企业内部建立以商品类别为管

理单位的组织。这样双方相同商品类别的管理团队就可聚集在一起，争论从材料

选购、生产方案到销售状况、消费者动向的有关该商品类别的全盘问题。另外，这种合作伙伴关系的建立有赖于企业最高决策层的支持。

⑶成本会计的革新技术

前面已经谈到，ECR是供应链各方推动真诚合作来实现消费者满足和实现基于各方利益的整体效益最大化的过程。这就引申出一个问题，即由供应链全体协

调合作所产生的利益如何在各个企业之间进行安排的。为了解决这个问题，需要

搞清晰什么活动带来多少效益，什么活动花费多少成本。这样，需要把按部门和

产品区分的成本计算方式转变为基于活动的成本计算方式。基于活动的成本（ActivityBasedCosting，ABC）计算方式于20世纪80年月后期在美国被开发出来。ABC方式把成本按活动进行分摊，确定每个活动在各个产品上的安排，以此

为基础计算出产品的成本。同时，进行基于活动的管理（ActivityBasedManagement，ABM），即改进活动内容，排解不需要的无效率的活动，从而削减

成本。

4、CPFR供应链的实施及应关注的因素、CPFR的特点及业务模型

CPFR供应链的实施

1、CPFR供应链的体系结构

?决策层：主要负责管理合作企业领导层，包括企业联盟的目标和战略的制

定、跨企业的业务流程的建立、企业联盟的信息交换和共同决策。

?运作层：主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务方案、建立单一共

享需求信息、共担风险和平衡合作企业力量。

?内部管理层：主要负责企业内部的运作和管理，包括商品或分类管理、库

存管理、商店运营、物流、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。

?系统管理层：主要负责供应链运营的支撑系统和环境管理及维护。

2、CPFR实施的框架和步骤

(1)识别可比较的机遇

CPFR有赖于数据间的比较，这既包括企业间方案的比较，又包括一个组织

内部新方案与旧方案、以及方案与实际绩效之间的比较，这种比较越具体，CPFR

的潜在收益越大。

(2)数据资源整合

①不同层面的猜测比较

②商品展现与促销包装的方案

③时间段的规定

(3)组织评判

CPFR实施过程中应当关注的因素

1.以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用。

2.为供应链胜利运作供应持续保证和共同担当责任。

3.抵挡转向机会。

4.实现跨企业、面对团队的供应链。

5.制定和维护行业标准。

CPFR的特点

1、协同

?CPFR要求双方长期承诺公开沟通、信息共享，从而确立其协同性的经营

战略。

?协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确

立以及共同激励目标的形成。

?在确立协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈

利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程掌握和价值制造的基础之上。

2、规划

?CPFR要求有合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务

（销量、订单满意率、定价、库存、平安库存、毛利等）。

?此外，为了实现共同的目标还需要双方协同制定促销方案、库存政策变化

方案、产品导入和中止方案以及仓储分类方案。

3、猜测

?CPFR强调买卖双方必需做出最终的协同猜测。

?CPFR所推动的协同猜测不仅关注供应链双方共同做出最终猜测，同时也

强调双方都应参加猜测反馈信息的处理和猜测模型的制定和修正，特殊是如何处理猜测数据的波动等问题。

?最终实现协同促销方案是实现猜测精度提高的关键。

4、补货

?销售猜测必需利用时间序列猜测和需求规划系统转化为订单猜测，并且供

应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。

?协同运输方案也被认为是补货的主要因素。

?例外状况消失的比率、需要转化为存货的百分比、猜测精度、平安库存水

准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，这些都需要在双方公认的计分卡基础上