北航 组织管理学问题

组织管理学问题总结Group1[美]W.理查德·斯格特．组织理论[M]．北京：华夏出版社，2002．1.论述组织研究的理性视角的局限性。1.理性视角，高度推崇控制，使得组织结构过于僵化。（位于组织顶端控制着整个系统决策结构的价值前提是不受理性批判的，无论其内容多么怪异和反常，只要足够具体，能够清楚地提供抉择的准则，这些价值前提就能够支撑一个“理性的结构”。控制是引导和协调实现特定目标的手段。）2.忽略了人在组织活动过程中的作用。（在组织的底部，“理性的”行为则通常意味着关闭大脑，放弃批判与判断能力，只需盲目地遵从岗位描述规定的行为要求就够了。）3.忽略了社会、文化和技术环境对组织绩效的影响。2.论述将自然视角看成一种组织研究视角的合理性自然系统组织理论认为组织和与其他社会系统的共性有：组织是人组成的，每个组织系统根本上有继续生存的需求。自然视角之所以成为一种组织研究的视角，其合理性主要有以下两个方面：1、人的社会属性以及组织中非正式组织的存在说明自然视角有其合理性（霍桑实验，发现了人的社会属性，发现了人的行为动机的复杂性和差异性，以及组织中所存在的各种非正式组织。组织除了要满足人们的经继续需求外还应该满足人际关系需求自然系统视角下的组织理论研究的是组织系统与其他社会系统的共同属性。）（强调人的自然本性及心理动机，把组织看成一种有机的动态的系统，为组织研究提供了全新视角。此理论指出，组织中存在组织目标、个人目标以及组织生存需求，因此组织目标是复杂的，组织中不仅有正式组织还有非正式组织。）2、自然视角的研究弥补了理性视角研究中的不足（理性系统视角组织理论提出行为应该以目标为导向，寻找最快的途径来实现组织目标。认为这种行为是可以通过教育、物质诱导来维持和促进的。）（但是自然系统视角的组织理论则在讨论组织行为时引入了个人心理、个人目标以及组织文化等因素，强调通过激励，以更加人性化的手段来引导个人行为更接近于组织期望。理性视角往往会忽视人的心理、感情，自然视角更强调人的社会性。）Group2[美]詹姆斯•汤普森．行动中的组织[M]．上海：世纪出版集团，上海人民出版社，2007．

1.论述汤普森的 “技术和环境越是动态，则组织内的政治过程越迅速，而组织目标的变化也越频繁”的观点。内在技术发展还是外在任务环境要素的变化，都会导致组织内政治职位的变化任何相关变化，都会使得之间的相互依赖发生变化，这就动摇了联盟的基础，会威胁到一些联盟，而促成新的联盟假设了通知联盟的成员可以认知技术或环境的变化，也认知到调整权力结构的需要或机会论述汤普森的“层次”模型提出：古尔德纳系统论的不足：封闭系统：消除不确定性以取得可决定性开放系统：假设不确定性和非决定性问题所在：开放系统与封闭系统相联系的现象并非在复杂组织中随机分布，而是倾向于在不同位置上的专业化层次模型主要内容技术层：致力于技术的有效运行，组织的技术层次所面临的主要问题是由技术任务本质所决定的。技术层次更趋向于封闭性的理性系统逻辑。管理层：它主要服务于技术层，协调技术层次组织及其产品使用者，并且寻找技术层次所需要的资源。从某一方面讲，组织的管理层实施了对技术层的管理。调节技术层与制度层的差异制度层：主要寻求组织的合法性以及更高系统的支持，该层次使得组织的目标实施得以可能。在制度层次上，组织主要追求正式的权威以及稳定的外部环境。简评：适用范围的局限性（对象的局限，假设范围的局限）原有范式合理因素的拼合理论与现实的差距Group3[法]米歇尔·克罗齐埃：《科层现象》[M]．上海：上海人民出版社,20021.论述米歇尔•克罗齐埃的“平均主义、等级隔离、规章制度的非人格化三条原则在一切科层组织中都起着至关重要的作用”的观点？以第二部分法国联合工业垄断企业案例为例进行分析，作者首先从冲突这一概念入手，冲突与科层现象密切相关，它产生于组织强加给个人角色的刻板性，产生于角色之间的孤立性，产生于角色扮演者的愿望与现实的不一致性。然后，作者重点研究了虽然存在冲突，但科层现象为什么能够继续存在？是在科层组织中存在的三大原则发挥重要作用：1.第一是平均主义原则2.第二是等级隔离原则3.第三是规章制度的非人格原则1.第一是平均主义原则，他表现在工龄原则上，工龄规则占有绝对统治地位并得到严格贯彻，达到同一等级水平低所有组织成员担负几乎完全相同的职务，是严格平等的；2.第二是等级隔离原则，这一原则表现为厂内人员分为敌对类别，之间不能交流，只能通过考试录用外界新成员；3.第三是规章制度的非人格原则，这一原则表现为厂内人员最大限度的被限制主观随意性。这三大原则互相补充，从而能够共同促进科层组织实现排除对组织机器的人为干涉。具体来说，平均原则和等级隔离原则使得科层组织内各级成员孤立呆板；平均原则能够排除个职业类别内部个人之间的争执；等级隔离原则则是通过招纳新成员使得各类别职业互相隔离，进而使得无法解决权利问题而引起的冲突。尽管从案例中看出，在一个组织内部，从属关系不会被轻易排除。总之，尽管从表面看来，平均主义原则与等级隔离是相互矛盾的，但是它们同第三个原则一样，从根本上有助于实现排除一切对组织机器的人为干涉这一共同目的，从以上分析也能看出他们之间的互补性。正是从这两个原则出发，角色的孤立性和呆板性得以发展。平均原则和工龄原则的严格执行将排除各职业类别内部个人之间争执的机会。通过考试从外界吸收新成员将使这些类别职业互相隔离开来，使得它们无法解决权力问题在它们之间引发的冲突。这三个原则在一切科层组织体系中都起着至关重要的作用，它们表现在一切大的组织之中，至少是以倾向性的方式表现出来。2.论述权力关系对于组织运转的意义及权力关系对组织结构的影响。权力必不可少。罗伯特达尔认为，甲对乙的权力就是甲使乙接受去做某种没有甲干预便不会去做的事的能力。事实上，如果在组织的每一级和整体运作的本身都只能有一个最好的解决方法，那么组织中每一成员的行为便都会完全可以预见了。每个人都是限定的和确立的，不从属任何人，但也再也没有办法在组织中抬高自己的身价。但在联企内，规章规定了每个人在每种情况下遵循的行为，但是另一方面，却有一整套的压力和反压力的谈判体系---新的权力关系---某些成员最终拥有了对其他成员的权力例如维修工对生产工上下级之间，下级竭力增加留给他们的自行处置权的份额，一边加强他们的谈判权，迫使上级为换得他们的合作而付出更多的代价----施加的压力促成制定一些束缚上级手脚的新的规则---而与此同时，只要有可能他们就继续施压，以使得他们在所抨击的上级尚留有的活动余地的范围之内，获取个人更大的好处，而上级的行动与下级是完全对称的，他们同时通过理性化和谈判，竭力达到他们的目的和加强他们的权力。双方都在钻空子。工人积累超额量----所以他们可能在一定的时候优哉游哉---为了达到此目的，他们还常常需要逃避工长的监督新的战略分析-交往主义者—工人对安全的需要，对消除工作单调的渴求，对与时间赛跑和向工长报复的渴望，但追求累积量不仅是一种情感反应，也是在谋求达到理性的目标---多积累一些工作量，便可以多得到一些安全的余地---自由---从事更为个人化的活动—使他们更像自己的主人一样组织自己的工作---而且这种行动的自由，在工人与工长的关系中，给了工人交换筹码---不可预见性如果不加以控制，组织的争权斗争便会发展成为造成瘫痪的冲突和无法容忍的局面，所以必须用一种等级秩序和一种制度结构来约束和协调各个群体和各个个人的要求。这种权力主要的行动手段是对信息的操纵，对信息接触的调节。大组织—专家地位重要---某一领域刚刚被认真加以分析和了解，该领域的成果和革新便表现为规则和程序---专家的权力消失—专家只是在进步的前线上拥有真正的社会权力，这种权力是易变而脆弱的----所以专家个人的谈判权正趋于减弱。一个组织要达到其目标绝对需要设置一种能够包容群体间和个人间斗争的等级结构。但组织有理性的一面，整体的社会控制会阻止组织的每一成员从他自己的战略地位上谋取到所有可能的好处。例如会议上各方被迫用合作的共同语言讲话，这种强迫性便最终构成了对他们的谈判可能性的一种强有力的制动和一种绝好的控制手段。联企内部得以协调的原因1.不同的群体注定要生活在一起2.群体的特权在很大程度上依靠其他群体特权的存在而存在3.所有群体都承认一种最低限度的效率是必不可少的4.群体间的关系是稳定的Group4[美]金·S·卡梅隆等．组织文化诊断与变革[M]北京：中国人民大学出版社，20061、分析“成功企业通常都创造了一些特殊的东西替代了企业的战略、市场形象或科技的领先优势”的根源。观点解读：企业在战略、市场形象和科技方面取得领先优势对于企业的成功具有重要意义，但高度成功的企业往往都具有自身的独特性，而这种独特性则体现为组织文化。原因：成功的企业持续不断成功的原因归结为企业自身的价值观多于市场因素；归结为企业人的信念多于竞争的排名；归结为高瞻远睹多于资源优势。当今世界上成功的企业无疑都由他们的员工创造了属于他们自己的特有的文化。组织文化有时候是由企业的创始人所创造的，有时候又是在遭遇困难和克服困难时诞生的（如可口可乐），也有时候是有公司的管理层决定改进企业的表现时持续发展而来的（如通用公司）。该观点强调了组织文化在企业成功过程中具有决定性的作用，因此要特别重视组织文化的塑造。在过去的20年中，表现最好的5家美国企业（西南航空、沃尔玛、泰森食品、电路城市、普里能出版公司）从来没有完全拥有过完全的竞争条件，而他们具有的最明显的特征、最重要的竞争优势、最值得凸现的要素其实就是他们的组织文化。也就是说，组织文化对于组织的贡献明显优越于任何其他领域的企业优势。2、论述当组织面临更大的变化与压力时，组织文化的作用更显著的原因。观点解读：组织文化对于组织的意义在动荡时期体现的尤为明显。原因：组织文化贯彻于组织内部，是一种可以发展和管理的强大力量，组织文化可以在复杂的环境中降低机体的不稳定性（也就是发展公用信息传递系统）；创建社会秩序（也就是告诉员工企业对他们的期望）；创造连贯性（也就是在几代成员中保持核心价值观和公司章程）；创造集体身份和义务（也就是凝聚集体里的每一个员工）；以及阐述未来的愿景（也就是强化前进的步伐）。也就是说，组织文化可以在动荡的外部环境下使企业内部保持稳步前进的状态，作为凝结剂是企业得以生存和发展。另一方面，当现有组织在极为严峻的内外压力下出现严重问题的时候，组织就必须进行变革，而此时最根本的途径就是变革组织文化。因为当价值观、基本构架、目标设定没有改变时，即使程序和策略发生了改变，企业很快还是恢复原状，个人的表现也与企业一样，只要没有改变基本的目标、价值观和期望值，企业抑或个人的改变都将是很微小的，而且不能持久。这就是企业的进步必须依赖文化变革的原因。改造企业的文化，就是企业进行重大调整（比如运用全面质量管理法、缩小规模、流程再造）以及适应变得越来越激烈的竞争环境的关键要素。这就是企业的进步必须依赖文化变革的原因。也是组织在面临更大变化与压力时，组织文化的作用尤为重要的原因。Group5[美]约翰·P·科特等．企业文化与经营业绩[M]．北京：中国人民大学出版社，20041、论述企业文化与经营业绩间呈较弱的正相关关系的观点。 （1）强力型企业文化：强力型企业文化导致良好的经营业绩，反之好的经营业绩也会产生强力型的企业文化。随着众企业文化经营成功，这种强力型企业文化会产生骄娇二字，产生内部纷争，形成官僚作风，无视企业对新的经营策略的需求、制约企业高层管理人员，无疑会损害企业的经营业绩。2）策略合理型企业文化认为，只有适应企业环境、经营策略的企业文化才能对企业经营业绩产生正相关关系。但是，企业处于一个不断变化的行业环境中，当前适应性高的企业文化只能促进短期的经营业绩的提高，随着企业环境的动荡，企业文化的适应性日益减弱，对经营业绩的促进作用很微弱。（3）灵活适应型企业文化认为，必须重视企业所有构成要素，诸如顾客、股东和员工等等，才可能保持良好的企业长期经营业绩。但是，企业很难一碗水持平，难免会在构成要素中有所偏颇，这就大大削弱了企业的市场适应性，与经营业绩正相关关系就较弱。（1）有些企业文化并不完全适合企业环境、经营策略，因此对经营业绩只有较弱的正相关关系；（2）企业文化比较抽象难以理解，并没有体现或者深入到公司运作的方方面面；（3）企业的内部和外部环境变化很快，企业文化变革需要一段漫长的时间，变革的企业文化来不及发挥作用却又不适应当前状况；（4）除了企业文化影响企业的经营业绩，经营业绩还受到很多其他因素的影响，比如天气、战争等；2、论述强力型企业文化促成业绩提升的原因与条件。一、目标一致。在具有强力型企业文化的公司中，员工方向明确，步调一致。曾有位CEO说过：经营一家企业，没有企业文化，或企业文化脆弱是难以想象的，下面的人办事总不那么齐心。二、强力型企业文化在企业员工中营造出不同寻常的积极性，因而有助于企业经营业绩的增长。企业成员中共同的价值观念和行为方式使得他们愿意为企业出力。此外这样的公司存在一些十分普遍的特定行为方式，使得员工觉得劳有所获，例如对他们的贡献给予表彰。三、强力型企业文化提供了必要的企业组织机构和管理机制，从而避免了企业对那些常见的。窒息企业活力和改革思想的官僚们的依赖，因此，它促进了企业经营业绩的增长。强力型企业文化会让公司员工感到自己属于一个独特社团群体，许多人对着一社团群体产生出极大的仰慕和忠诚，这种心情常常转化为努力而卓有成效的长时间劳动。1988年一篇经营管理的博士论文：目前，学术研究已有足够的资料说明强力型企业文化会引起企业经营业绩的巨大增长。（1）它率先将企业文化与企业长期经营业绩相联系（2）它说明了强力型企业文化对企业目标管理、企业活力和企业经营管理的巨大作用（3）它引起了人们对强力型企业文化与企业经营业绩之间关系这一问题的关注。一家强力型企业文化，企业经营业绩很糟糕，一个力量薄弱的企业文化，而企业经营业绩又十分卓著。研究得出结论：企业文化力量与企业长期经营业绩之间存在一种正相关关系，但这种关系很弱。经济学家指出：劳资关系对立、重视规模经济效益，忽视其他重要的效益因素；公司企业保守思想浓厚，上下级裙带关系严重；虽然积极进取、只能完善，但是也存在功能性紊乱的内容，会引诱人们陷入迷途。正如强力型企业文化的批评家们曾指出的那样，尽管强力型企业文化必然导致良好的企业经营业绩，但反之亦然，企业长期经营业绩也能产生或强化强力型企业文化。然而，随着众多企业经营获得成功，这种强力型企业文化会出现骄娇二气，产生内部纷争，形成官僚作风。在目前市场竞争加剧、变革迅速的世界中，这种类型的企业文化无疑会损害企业的经营业绩。它会制约企业高级管理成员，使他们无视企业对新的经营策略的需求。即便这时企业作为巨大努力，其经营策略的转变也十分艰难，甚至根本不能实现。为什么弱企业文化也能有较高的经营业绩？这些公司不同的企业文化在兼并后，并没有相互融合，形成新的企业文化，由于它们原先占有垄断的市场地位，目前公司脆弱的企业文化使得它们相对独立，因此这些公司的企业经营业绩仍然十分卓著。Group6[美]米歇尔·克罗齐埃.行动者与系统——集体行动的政治学[M]上海：上海世纪出版集团，上海人民出版社，2007.如何评价克罗齐埃有关组织与权力的观点？在克罗齐埃看来，权力问题始终是组织研究的关键所在，但是20世纪20年代以来组织研究主要交织在技术理性主义与行为主义的争执中，对权力问题的探讨虽有所进步，但并无实质性发展。具体表现为，科学古典主义和随后的行为主义都仅仅从一个侧面讨论组织成员的行为，而忽略了权力问题的实质。前者注重金钱刺激和理性控制，简单强调从人的管理过渡到对物的控制；后者虽然否认古典理性主义的科技理性，但只是将权力看作一个非正式关系的金字塔。在克罗齐埃看来，技术与金钱理性和人际关系理性的关系，不是简单的对立而是彼此渗透，因为，组织成员必须同时面对实现集体目标的功利理性要求和非正式人际关系所带来的压力，在人类情感的每一层面都有理性的算计，而在所有的决定中即使是最具技术性的决定中都有情感的限制和制约。从上面分析的两个经验案例中可以看出，行动者的行动是一种特定情境下维护自身利益的策略性行动，如果将权力看作某人使他人按照自己的意愿去行事的能力，那么权力正是策略性行动的核心。正是从这一角度入手才能真正将权力问题提升到组织研究的核心位置上。

无独有偶，詹姆斯·C.马奇和西蒙提出的有限理性的概念1与克罗齐埃强调的一种策略行动分析法，都试图对人类技术理性和人际关系的作用进行互补分析。据此，克罗齐埃将权力问题纳入到一个有限理性框架内进行分析。他认为有限理性和过去人们所试图获得的最佳途径相对立，一个最佳的解决办法将导致完美理性，站在这个角度上，组织中所有成员的行为都是可以预见的，这意味着确定和限定，它所导致的恰恰不是更好的选择而是丧失选择、丧失权力。真正的运作情况有赖于有限理性的发挥，一方面，严格的规章制度排除了个人评判的自由，但另一方面，新的权力关系在个人行为无法预见的领域内得到发展，这是理性化始料未及的结果，其根源恰恰在于有限理性的框架不可能消除不确定因素，而权力与这种不确定因素密切相连，这就是科层的严格等级制度下权力运作的事实。在此我们回答了“理性框架内权力关系何以能够运作的”问题，如果我们相信正是有限理性所带来的不确定因素使得权力争夺成为可能，这就需要继续追问“这种权力运作的游戏规则是怎样的？权力争夺受到何种约束才不至造成组织的瘫痪？”正是在这个意义上可以将科层组织看作一种社会控制体系。克罗齐埃对组织结构和权力斗争限度的分析恰如其分的解决了我们的疑问。组织的权力争夺围绕一些不确定因素组织起来，他们主要的行动手段是控制与不确定性因素相关的信息，使其成为交换的筹码和向其他群体施压的力量，因而一个组织为了维持其完整性并达到组织目的，就需要设置一个能够包容群体间和个人间斗争的等级结构。同时还需要拥有一种整体上的社会控制，以阻止每一个成员在各自的位置上谋得所有可能的好处，唯有如此才能使他们不得不与其他群体达成某种合作与共识，也就是说组织只能在冲突与合作的平衡作用下继续存在。就法国联合工业垄断企业的案例而言，在车间社会体系三方围绕停机事故建立起权力关系的同时，他们也不得不在一些力量的约束下，维持最低限度的协调与合作，这些力量是：不同的群体注定要生活在一个组织中；群体的特权在一定程度上依赖其他群体的特权；所有群体都必须承认一定的效率是必不可少的；更重要的是他们不得不维持一种稳定的关系。由此可以看到权力关系所涉及的不仅仅是冲突斗争，还有合作与协调，组织的发展正是在冲突与合作的平衡关系中进行的，因而需要将原来的静态权力分析框架扩展为能够包容静态复杂关系和动态平衡关系的理论体系，并借助这样一种动态视角将关注点由“科层组织何以存在”转向“科层组织如何演变发展”的问题上去。论述克罗齐埃对领导者权力的看法。克罗齐埃用“恶性循环”来描述科层组织体系的运作，这似乎同韦伯在20世纪初以“铁笼”（iron

cage）所表达的悲观色彩相似。韦伯对科层制的态度非常矛盾，一方面他认为，科层制的发展与现代社会的理性化相符合，在这一层面上，科层制是最有效的组织形式；另一方面，他又认为人们将因此而陷入一种无法自拔的奴役地位1。一定意义上，克罗齐埃对科层组织的分析没有能避免韦伯这种宿命似的结论，但是他强调造成科层组织“恶性循环”的因素恰恰是人类企图控制和粉碎科层恶性循环的能力本身。

我们需要明确克罗齐埃是在何种意义上说明科层组织“恶性循环”的，从组织的角度来讲，这种演变过程会给科层组织的特点或者个性造成怎样的影响？这种影响仅仅是负面的么？从个人的角度来讲，个人能从科层体系中得到什么益处？正是在解决这些问题的过程中，克罗齐埃才真正与其他的组织研究展开对话，也正是凭借这种更广泛