管理学管理课件

第一章概述

第一节管理与管理职能一、管理的概念对于管理的概念，管理学者从不同的角度出发有不同的认识，有的强调管理是由计划、组织、领导、控制等职能组成的作业过程；有的强调管理的核心环节，认为管理就是决策；有的强调对人的管理，认为管理就是通过别人把事情做成的行为；有的强调管理者个人的作用，认为管理就是领导；有的强调管理的本质，认为管理就是协调活动。我们认为，管理就是管理者在特定的环境下对其所辖范围内组织资源，有目的地进行计划、组织、指挥、协调、控制，通过组织资源的优化配置，以有效实现组织目标的社会活动。具体讲，管理包括以下五个方面：第一，管理的主体是管理者。第二，管理的客体是组织资源。第三，管理总是在特定的环境下进行的。第四，管理的手段是管理所应有的职能活动。第五，管理的目的是有效实现组织的目标。二、管理的性质与职能

（一）管理的二重性

社会再生产过程具有二重性，一方面是生产力的再生产过程，另一方面是生产关系的再生产过程，决定着管理具有组织生产力与协调生产关系两重功能，从而是管理具有二重性。

管理的二重性是指管理的自然属性和社会属性。管理的自然属性主要是指管理要处理好人与自然的关系，要合理组织生产力,故亦称管理的生产力属性。管理的自然属性是管理的共性。管理的社会属性是指在管理过程中要处理人与人之间的关系，维护一定社会的生产关系的属性，表现为管理的特殊职能。（二）管理的职能

管理的职能，就是指管理活动的职责和功能。它是管理主体对管理客体在管理过程中施加影响的具体体现，是涉及管理者职务和管理机构功能的依据。管理的基本职能：合理组织生产力和维护社会生产关系管理具有四大具体职能包括计划、组织、领导、控制和创新。

1.计划计划职能是指对未来发展目标及实现目标的活动所进行的具体设计、谋划及具体的部署安排。

2.组织组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。

3.领导领导职能是管理者依据组织所赋予的行政权力和非权力影响力去指挥、命令、引导和激励下属，以有效实现组织目标的行为。

4.控制控制职能是管理者为保证实际工作与计划目标一致而采取的一切活动。

5.创新。创新是人类根据需要，运用自己的体力和脑力创造出新的物质或精神产品的过程。

计划组织控制创新领导生产经营过程生产力管理的自然属性管理的社会属性生产关系企业管理合理组织生产力维护生产关系生产经营过程决定

表现

决定

表现

基本职能

具体职能

管理二重性及职能

三、管理既是一门科学，又是一门艺术

管理是一门科学。它是人类长期以来从事社会生产活动实践，对管理活动规律的总结。

管理又是一门艺术。管理者要从管理实践中提高自己的判断力与管理的技巧，掌握应用艺术，在管理组织、管理制度、管理技术与方法等方面不断创新。管理是科学与艺术的结合。

第二节管理系统

管理作为动态过程，它包括管理目标、管理主体、管理对象、管理机制与方法、组织环境五个要素。管理系统一般由管理目标、管理主体、管理对象、管理的机制与方法、管理环境构成。

一、管理目标

管理目标就是管理者在预定的时期内，组织活动所预期达到的目的或水平。管理目标为组织的前进指明了方向，从而也为组织的活动确定了发展路线。目标不确定，或者混淆了不同的目标，都必然会导致管理的混乱。

管理的目标从内容上将有两个方面：一是物质性的目标。即一个组织通过管理，在物质生产、劳务活动等方面所要达到的效益和效率，物质性目标就是创造物质文明，以尽量少的投入，实现尽可能大的产出，在生产（工作）上讲求效益与效率。二是社会性的目标。即通过管理所要实现的，在维护生产关系或调整人们社会关系等方面的目的。社会性目标就是一个组织必须搞好精神文明建设，企业必须要承担一定的社会责任，创造具有企业个性或特色的组织文化。企业社会责任（CorporateSocialResponsibility，简称CSR）

1997年，美国一家非政府组织“社会责任国际”(简称SAI)咨询委员会以国际劳工组织ILO和联合国的13个公约为依据，起草了一份社会责任标准，即SA8000，

案例：企业办起消防队浙江浦阳镇有一支民办消防队，这是今年44岁的杭州萧山金利浦制衣公司董事长兼总经理李立兴办起来的。

2004年4月，当地政府鼓励有能力的企业办消防，李立兴连夜跟父母妻子商量，决定出资在浦阳镇建一支民办消防队。4月19日，一辆价值22万元的红色“东风”消防车开进厂区，浦阳金利浦消防队正式成立了。

李立兴挑选12名年轻员工，连同他共13人担任兼职消防队员，24小时值班，平时工作，有警救灾。李立兴请消防大队的官兵帮助进行严格训练。一个月下来，模拟接警演练，从穿衣服开始到消防车开出场地，3分钟搞定，所用时间与正规消防队一样。这时，李立兴郑重承诺：本镇有火警10分钟内赶到，邻近地区有火警20分钟内赶到。

2004年6月13日上午9时，119火警指挥中心的指令传来：“8公里外的浦阳镇曹家埭村发生火灾，立即出警！”几分钟后，消防队赶到了曹家埭村。只见火势异常凶猛，李立兴大喊：“先封住火源，抢出通道！”高压水枪准确地喷了过去，水流“哗”地一下盖住了蹿起的火苗。经过40多分钟，火被扑灭。首战告捷，金利浦消防队名声大振。

2005年前11个月，他们出警50多次，每次都顺利完成任务。随着消防队出警次数的增加，李立兴又花了50多万元添置了3部消防用车。

消防队办起来后，制衣公司的成衣出口增加了近30%。每当参加国际服装交易会时，公司的展位前都有外国客商观看消防车图片，随后而来便是服装订单。外商之所以愿意与该公司做生意，原来是欧洲商人非常看重企业的社会义务，尤其是消防队在欧洲国家有很高的声誉。消防队成了企业的金字招牌，为企业带来滚滚财源。二、管理者

所谓管理者，就是履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任和影响力的人。管理者是管理的主体，对管理活动的顺利进行、组织活动及其目标的实现起着十分重要的作用。一个组织有各种类型的管理人员，可以根据不同的标准进行划分。1.按不同的管理层次来划分，可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。（1）高层管理人员（2）中层管理人员（3）基层管理人员

2.按管理工作的范围与管理者职责领域划分，可分为综合管理者和职能管理者。（1）综合管理者（2）职能管理者3.按职权关系的性质划分，可分为直线管理者和参谋人员。（1）直线管理人员（2）参谋人员三、管理对象

管理对象是管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体。它要解决的是“管什么”的问题。对于管理对象主要包括：

1.人员人是管理的主要对象。人在管理中具有双重地位：既是管理者又是被管理者。管理过程是一种社会行为，人与人的行为是管理过程的核心。

2.财和物

3.信息

4.时间

5.技术

四、管理机制与方法

管理的机制与方法是管理主体作用于管理对象过程中的一些运作原理与实施方式、手段。管理机制主要包括运行机制、动力机制和约束机制。管理主体要作用于管理对象必须采取一定的方法，管理的一般方法包括行政方法、经济方法、法律方法等，管理者应根据具体对象采取恰当的管理方法，以产生应有的效果。

五、管理环境

管理环境是指影响一个组织生存和发展的产生影响的所有各种外部因素的总和。

企业对环境分析的目的是抓住经营机会，避开经营威胁。

管理环境政治法律环境

政治法律环境：是指一个政治所在国的政治总体稳定性、政府对政治发展及其作用所持的具体态度以及由此制订的相关法律文件。（国家的政治制度、政治形势、产业政策、法律法规等）市场经济是法制经济，企业必须在法律的框架中行事。俄罗斯政局、非洲政局陕西咸阳显像管管理环境企业的管理环境可以分成三个层次：第一个层次是企业本身，它处于企业的管理环境的中心；第二个层次是企业所处的微观环境，包括市场营销渠道企业(它们参与企业产品的生产和分销活动)、市场(企业的目标顾客)、竞争者(它们也向企业所服务的市场提供商品)和公众(企业及其竞争者都在公众监视下，并受公众影响)；第三个层次是宏观环境管理环境1．宏观管理环境。宏观环境是指那些给企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和法律环境以及社会和文化环境。人口环境具有购买欲望与购买力的购买者，既是市场的构成要素，又是企业经营的最终对象。人口规模消费者的消费需求及购买动机家庭规模及寿命周期阶段年龄、性别人口增长率人口密度与集中度人口的地域分布及地区间流动等因素经济环境因素

经济环境因素：一个组织在开展活动时，它所在的整个系统的运行状态。（包括国内外的经济形势、财政政策、税收政策、银行利率、汇率、价格水平、居民的可支配收入状况等）.东南亚金融风波是沿海外向型经济受冲击，提出西进战略、刺激内需战略人民币贬值与世界经济的萧条经济的全球化与中国企业的跨国战略政治法律环境市场经济是法制经济政治法律环境主要了解：国家的政治体制基本路线基本方针国家的产业发展政策、法律、法规群众利益团体的发展情况。社会文化环境因素社会文化环境因素就是组织所在国家或地区的社会传统理念及人文素质（如风俗习惯、文化传统、教育程度、价值观念、道德伦理、价值观念）。社会文化环境影响企业文化、形成经营禁忌。中国乃至东南亚强调集体主义金利来非洲－－中国熊猫蝙蝠－－阿拉伯国家的忌讳法国：忌讳墨绿色心理－－纳粹军服颜色、憎恨科学技术环境

科学技术环境主要指国家的科技发展水平、新技术、新设备、新材料、新工艺的开发和利用、国家的科技政策。技术环境－－影响产品的寿命周期。技术环境－－影响企业营销模式（电子商务）、管理技术及模式技术环境－－企业管理技术与方法自然环境

自然环境是指自然界的状况及其潜在的财富，如地理位置、资源状况、气候等。自然环境影响区位优势，影响社会经济发展及社会购买力自然环境影响企业的产业结构自然环境影响产品消费结构自然环境影响产品品种和包装。第三节管理思想与理论的发展

管理理论是以企业管理为基础，是以往企业管理经验的概括和总结。管理思想的发展大致可以分为传统管理、科学管理、行为科学管理和现代管理四个阶段。一、传统管理阶段这一阶段从18世纪后期资本主义工厂制度的兴起到20世纪初资本主义自由竟争的阶段主要又以下特点。1.由资本家直接担任企业管理者（所有权与经营权合一）2.靠个人经验从事生产和管理3.管理的重点是解决分工与协作问题主要代表人物及其思想亚当.斯密的劳动分工观念和经济人观点

1.劳动是国民财富的源泉

2.提出劳动分工的理论

3.提出“经济人”的观点二、科学管理阶段

在19世纪末、20世紀初，由感性认识上升到理性认识。这一阶段的管理思想具有以下特点：

1.资本所有者和企业管理者的分离

2.用科学管理来代替单纯的经验管理

3.强调了组织形式而忽视了人的社会性其中有影响的主要有三人，他们是泰罗及其提出的管理科学，他是从如何改进组织作业人员生产率的角度看待管理；法约尔与一般管理，这一理论关注的焦点是如何使整个组织的管理有效；而韦伯的理想行政管理体系就是分析何种类型的组织结构形式更为有效。（一）泰罗的科学管理理论泰罗的科学管理理论的主要内容包括以下几个方面:泰罗提出用建立科学管理制度的主要是为了解决提高劳动生产率的问题主要观点：1.确定合理的工作标准2.工作方法标准化3.合理配备工人4.差别计件工资制5.实行职能工长制6.例外管理他的最大贡献是完成了管理从经验到科学的转变，为管理理论奠定了基础。故后人称之为“科学管理之父”。（二）法约尔与一般管理理论法约尔与泰罗的不同之处在于他们所站的角度不同，法约尔从一个高层管理者的角度出发，所以对一个高层管理者而言，其重要的才能不再是技术而是管理的技能。从而认识到管理理论和管理教育的普遍性的重要。其主要贡献在于首次提出管理职能，并确立了管理基本原则。被称为经营管理之父

1.企业的基本活动和管理的五种职能基本活动技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制

2.管理的十四项原则法约尔根据自己的管理经验总结了分工、权责相等、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬合理、集权与分权（集中化）、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团结精神等十四条原则。（三）韦伯的理想行政组织体系1.韦伯的行政组织机构的概念“是指通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，这样的行政组织机构对于任何组织形式都是“理想”的”。

2.韦伯的权力论他将社会所存在的权力分为三种类型：⑴合法合理的权力⑵传统的权力⑶神授的权力（个人崇拜式的权力）：３．韦伯的理想行政组织体系

他认为一个理想的组织应具备以下特征：实行劳动分工、自上而下的等级系统、正式的选拔、官员是上级委任而不是选举的、组织内部的管理人员是其中的工作人员、组织中人员之间的关系是一种不受个人情感影响的关系，完全以理性准则为指导。三、行为科学阶段

（一）行为科学的由来以泰罗为代表的科学管理理论广泛流传和实际应用，大大提高了效率。但这些理论多着重于生产过程、组织控制方面的研究，较多地强调科学性、精密性、纪律性，而对人的因素注意较少，把工人当作是机器的附属品，不是人在使用机器，而是机器在使用人，这就激起了工人的强烈不满。另一方面是经济的发展和经济危机的加剧，使得人们意识到再按传统的管理理论和方法已不可能有效地控制工人来达到提高生产效率的目的。行为科学的早期理论――人际关系学说梅奥人际关系理论的主要内容：1.职工是社会人的假设

2.满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键3.企业存在非正式组织4.存在霍桑效应很明显，在古典管理理论和人际关系学说之间有一条鸿沟：古典管理理论只承认理性和经济因素，只承认正式组织，把正式组织看作是达到最高效率的唯一保证；人际关系学说则强调人性和感情因素，偏重非正式组织。添补这条鸿沟的是切斯特.巴纳德。（三）行为科学主要理论

1.有关需求、动机和激励问题及人性的研究行为科学认为，提高效率的关键在于提高士气。

2.关于领导及领导行为的理论领导是一种影响力，是一个动态地影响下属行为的行为过程。

3.关于企业群体行为的研究在一个组织中面对许多相互联系和作用的群体，领导者必须正确掌握和处理群体间的关系，充分发挥群体的作用。群体行为理论研究主要包括群体动力、信息交流和群体及成员的相互关系三个方面。（四）行为科学思想阶段的特点

1.提出以人为中心来研究管理问题

2.否定了“经济人”的观点，肯定了人的社会性和复杂性四、现代管理阶段（一）现代管理“丛林”的出现（二）现代管理理论的主要学派及观点

1961年，哈罗德把各种管理理论划分为六大主要学派：管理过程学派，以法约尔为代表；经验学派，以比德•德鲁克为代表；人类行为学派，以梅奥为代表；社会系统学派，以巴纳德为代表；决策理论学派，以西蒙为代表；数理学派。到1980年，哈罗德·孔茨认为管理学派已不止六个学派所能概括得了的，故又在原有六个大学派的基础上增至十一个个学派，增加的五个学派是：组织行为学派、社会技术系统学派、权变理论学派、管理者工作学派、经营管理理论学派。现代管理思想的主要特点1.强调系统化2.重视人的因素3.重视“非正式组织”的作用，即注意“非正式组织”在正式组织中的作用4.广泛地运用先进的管理理论和方法5.加强信息工作6.把“效率”（Efficiency）和“效果”（Effectiveness）结合起来7.重视理论联系实际8.强调“预见”能力9.强调不断创新10.强调权力集中复习思考题：1.什么是管理？管理有哪些职能？2.管理为什么是一门科学，有是一门艺术？3.管理系统有哪些要素所构成？4.西方管理思想的发展分为几个阶段？第二章管理的基本理念

第一节管理的系统观一、管理的系统观（一）系统的概念

系统，是指由相互联系、相互作用的若干部分（或要素）组成的，在一定环境中具有特定功能的有机整体。组成系统的部分称要素，或分系统、子系统。系统普遍存在于自然界和人类社会。从系统的角度来看，企业就是一个投入——产出系统，可以分为四个部分：投入过程、转化过程、产出过程、反馈过程。（二）系统的特征1.集合性这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个或两个以上的子系统构成。2.相关性3.层次性系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位。4.有序性系统的组成要素及各子系统之间的能量、物质及信息传递和交换，会引起系统的状态、结构、运动方式及发展变革方面有规律地变化，这种变化会导致系统有规律、有秩序的演变。5.环境适应性二、系统原理的内容与要求

坚持系统原理就是按照系统的基本特征去从事管理，在具体的管理实践中应坚持如下原则：（一）整体性原则整体性原则指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果最优。系统从整体功能的发挥来说，系统的功能不等于要素功能的简单相加，可能产生整体大于各个孤立部分的总和，即“1+1＞2”；也可能产生整体小于各个孤立部分的总和，即“1+1＜2”。管理要追求这种“大于”功能

系统的功能取决于系统的结构（二）动态性原则系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。系统的稳定状态是相对的，而运动状态则是绝对的。

企业适应外部环境—适应市场，引导市场动态管理，弹性管理（事隔三日，当刮目相看）（三）有序性原则系统的组成要素及各子系统之间的联系和关系并不是杂乱无章的，而是按照一定的规则和先后程序展开的如何才能有序1.要有规章制度，工作程序2.要建立合理的组织机构3.要加强管理或引导（四）环境适应性原则对外开放是系统的生命，任何系统总是在与周围的事物发生着各种联系。这些与系统发生联系的周围事物的全体，就是系统的环境，环境也是一个更高级的大系统。如果系统与环境进行物质、能量和信息的交流，能够保持最佳适应状态，则是说明这是一个有活力的理想系统。否则，一个不能适应环境的系统则是无生命力的。当代大学生如何适应社会？？？适应哪些方面？真才实学要有动手能力（五）综合性原则系统的综合性在于，一方面是系统目标的多样性与综合性。系统最优化目标的确定，是靠从各种复杂的甚至对立的因素中综合的结果。由于大系统涉及一系列的复杂因素，如果对这些因素要分析的基础上能够综合得好，系统目标确定得恰当，各种关系能够协调一致，就能大大发挥系统的效益。

另一方面是系统实施方案选择的多样性与综合性。任何系统工程目标的达成，都可以有多种方案通过多种多样的途径与方法来实现。对多种多样的方案必须进行综合研究，选出满意方案。

第二节管理的人本观一、人本观的涵义（一）人本原理与人本主义

人本原理：一切以调动人的积极性和创造性为根本人本原理包含如下三点主要内容：第一，人是管理的主体，只有人才能担当管理活动的领导者角色。第二，在各种各样的管理要素中，人的因素、人的主观能动性的发挥最重要。第三，现代管理必须以做好人的工作，最大限度地调动其工作积极性和创造性为根本，这是决定管理工作成败的核心因素之一。（二）人本原理在管理中的意义1.坚持人本原理是树立正确的管理指导思想的基础。2.坚持人本原理是充分发挥人的主观能动性的前提。3.坚持人本原理是现代管理活动发展的必然趋势和客观要求。二、人本原理的内容与要求（一）坚持人本原理应遵循的原则1.能级原则就是按照人的能力大小，科学地将其安排在相应职级的工作岗位上，做到人尽其才，各尽所能。（1）准确全面地掌握下属的能力结构和特长。（2）科学地进行职位分析，赋予不同能级不同的责权利。（3）对各种能级保持动态调整。2.动力原则任何管理活动都存在着动力，管理系统要持续高效地运行，就必须充分重视并正确地运用动力，这就是现代管理的动力原则。动力原则动力的构成动力原则如何运用1.三种动力要综合、协调运用。2.要注意处理好群体动力与个体动力的关系。3.要重视“刺激量”。3.人的全面发展原则管理工作不仅要使员工努力工作，而且要使员工在体力、智力、思想品德、精神心理等方面得到健康、充分地发展。（二）人本管理的策略

1.以员工为主体，实行民主管理

实现有效管理有两条完全不同的途径：一条是高度集权、从严治厂，领先严格管理和铁的纪律，重奖重罚，取得企业目标统一，行动一致，从而实现较高的工作效率。另一条是适度分权、民主治厂，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自学地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。

2.重视人的素质培养，使人性得到最完美的发展

广义的素质，泛指整个主体现实性，即在先天与后天共同作用下形成的人的身心发展总水平。它是人的内在质量特点。

3.树立管理为人服务的观念-----管理就是服务第三节管理的效益观一、效益效益的涵义要掌握现代管理的效益原理，就必须把握效果、效率与效益三个概念之间的是区别和联系。（一）效果、效率与效益的关系可用下面的公式来表示：效益=正确的目标×效率由此公式可以看出，提高现代管理效益不仅要有高的工作效率，而且也必须有正确的工作目标。可见，效益体现了效果与效率的统一。（二）效益原理：一切组织的管理者在管理活动中都力图以最小的投入和消耗，去获得最大的效益。在实际管理工作中，管理者应该牢固树立效益观念，把追求最大的经济效益、社会效益和生态效益放在管理工作的重要位置，克服一切忽视效益的管理思想和方式。这就是现代管理的效益原理。二、效益原理的内容与要求（一）效益的价值原则

概括起来，它包括下列三个方面的内容：1、价值分析的基本目的是以最低的总成本可靠地实现产品（或工程）的必要功能。2、价值分析的核心是对产品（或工程）进行功能成本总分析。3、价值工程是一种依靠集体智慧进行的有组织的活动。按照价值分析方法，价值表示某种产品（或工程项目）的功能与成本之比。用公式表示即：价值=功能/成本我们可以把价值分析方法的这个公式延伸推广到现代管理的价值原则中去使用，即：价值=产出/投入

根据这个公式，提高现代管理的效益，追求最佳经济价值与社会价值的途径主要有以下几种：1）提高产出，降低成本：提高效用，降低消耗。这是一种最理想的途径，一般都需要采用新技术、新方法才能达到。2）产出、效用不变，降低成本。3）成本不变，提高产出、效用。4）产出、效用略降，成本大幅度降低。5）成本略升，产出、效用大幅度提高。（二）影响管理效益的因素效益是组织内部和外部多种因素综合作用的结果，因此，影响现代管理效益的因素也是多种多样的。其中主要有管理者、管理对象和管理环境三个因素。1.管理者的因素2.管理对象的因素3.管理环境的因素除此之外，自然环境也是影响现代管理效益的因素之一。（三）提高管理效益的策略

1.加强科学管理，树立科学的效益观。管理活动要以提高效益为核心。追求效益的不断提高，应该成为管理活动的中心和一切管理工作台的出发点。要克服传统体制下“以生产为中心”管理思想。提高效益要学会自觉地运用客观规律加强管理。

2.现代管理要不断创新（技术创新、管理创新），追求长期的、稳定的高效益。

3.以提高经济效益为核心，注重局部效益与全局效益协调发展，当局部效益与整体效益发生冲突时，管理必须把全局效益放在首位，做到局部服从整体。

4.扩大生产规模，降低成本。第四节责任原理

管理就是用人以治事，如何把合适的人员委派到合适的岗位上去，授以权力，晓以责任，是管理出效益的关键。一、管理责任观的涵义

管理的责任原理就是在管理过程中，以合理分工为基础进行组织设计，明确规定部门和个人的权力与职责，充分挖掘人的工作潜能，激励人们努力完成岗位所赋予的工作任务并切实承担相应的责任，提高管理效率。因此，又称权责相称原理、权责对等原理。二、责任原理的内容与要求（一）明确岗位职能和权限，合理委授权力

图2—3责权利三角定理利益

权限职责能力（二）合理分工，明确个人职责挖掘人的潜能的最好办法是明确每个人的职责。（三）及时公正评价，赏罚分明

建立健全组织的奖惩制度，严格奖惩，赏罚分明，使每个人都积极而有效地工作。奖惩工作规范化、制度化，是实现赏罚分明的可靠保证。第五节管理的伦理观

一、管理伦理的内涵管理的伦理观产生于20世纪60年代，是管理学与伦理学的结合，它强调在对人的管理方面要把握住人性的特征和道德性。管理伦理是一种依据现代管理科学的技术性和组织化条件所形成的团体行为或组织行为的价值规范。管理伦理的内涵包括以下几个要点：(1)管理伦理是关于企业及其成员行为的规范。(2)管理伦理是关于对他人利益会产生影响的行为的规范。(3)管理伦理是关于企业及其成员的善与恶，应该与不应该的规范。(4)管理伦理是关于正确处理企业及其成员与利益相关者关系的规范

管理的伦理观二、管理伦理的核心从企业的角度看，诚信和道德是管理伦理的核心内容。而在社会主义市场经济中，保持企业伦理天平的平衡，需要从他律与自律两个角度考虑。在他律方面，企业经营一定要有法律与制度的约束。目前，在企业管理中，相应的法制建设需要跟上经济发展的过程，尽快地健全与完善，使不讲诚信和道德的人没有可乘之机。不过，任何法律制度都会有不足之处。这就需要人们借助自律的形式来约束自己的行为。在自律方面，诚信和道德问题的实质在于文化。企业的诚信和道德要借助中国的传统文化，就是要使人们真正理解古人所讲“君子信而后劳其民，未信则以为攮己也”的道理。在企业经营中，不能取信于人，就会万事无成。第三章管理方法

第一节管理的方法体系一、管理方法的意义

1.管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。

2.管理方法的分类管理方法一般可分为：管理的法律方法、管理的行政方法、管理的经济方法、管理的教育方法。

二、管理的法律方法

法律，是由国家制定或认可的，体现统治阶级意志，以国家强制力保证实施的行为的总和。法律方法是指国家根据广大人民的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。法律方法的内容，不仅包括立法与司法两个方面。管理的法律方法法律方法的实质是实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理。法律方法既要反映广大人民的利益，又要反映事物的客观规律，调动和促进各个企业、单位和群众的积极性、创造性，使社会主义事业在改革开放中不断发展壮大。管理的法律方法法律方法的特点与作用特点1）严肃性。2）规范性。3）强制性。法律方法的运用，对于建立和健全科学的管理制度和管理方法，有着十分重要的作用。

1）保证必要的管理秩序。

2）调节管理因素之间的关系。

3）使管理活动纳入规范化、制度化轨道。

三、管理的行政方法

行政方法的内容与实质行政方法是指在一定的组织内部，以组织的行政权力为依据，运用行政手段（如命令、指示、规定等），按照行政隶属关系来执行管理职能，实施管理的一种方法。行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。行政方法的特点与作用

行政方法实际上就是行使政治权威，它的主要特点如下：

1）权威性。2）具有一定的强制性。3）垂直性。

4）具体性。

5）无偿性。

6）稳定性。行政方法的作用1）行政方法的运用有利于对全局活动实行有效的控制，有利于组织内部统一目标，统一意志，统一行动。

2）行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段。

3）行政方法可以强化管理作用，便于发挥管理职能。

4）行政方法时效性强，见效快。四、管理的经济方法.经济方法的内容与实质经济方法是指以人们对物质利益的需要为基础，按照客观经济规律的要求，运用各种经济手段来执行管理职能，实现管理目标的方法。管理的经济方法的实质是围绕着物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感，促进经济的发展和社会的进步。经济方法的特点经济方法具有如下特点：1）利益性。2）关联性。3）灵活性。4）平等性。5）交换性。经济方法的作用

1）在存在着商品货币关系的社会中，价格是计量和评价劳动的社会标准，国家运用好经济方法中的价格这一经济杠杆来调节生产与供求，调整一部分国民收入的分配，可以促进企业加强经济核算，从而提高经营管理水平

2）税收是国家取得经济收入的重要来源，也是国家管理社会生活的重要手段之一。国家根据宏观控制的需要，合理制定不同的税收和税率，来调节生产和流通，调节一部分企业的利润水平，控制消费基金的过快增长，使社会经济的内部结构、发展趋势、活动规模等趋于合理。

3）信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，银行信用活动以吸收存款和储蓄形式，集中社会闲散资金；同时，按照社会经济发展的需要，以贷款形式发放给生产经营单位，满足其生产周转和扩大流通的需要，达到管理协调社会经济活动的目的。

4）在社会主义制度下，工资与奖金是实现按劳分配原则的一种劳动报酬形式。这一经济手段直接涉及到企业和劳动者个人的劳动积极性，有着直接的促进作用。第二节管理方法的综合运用一、法律方法的正确运用法律方法从本质上讲是通过上层建筑的力量来影响和改变社会活动的方法。这里就有双重作用问题，既可以起促进作用，也可以起阻碍作用。政治气候、法律尺度和法律环境对企业组织的管理至关重要。在管理活动中，各种法规要综合运用，相互配合，因为任何组织的关系都是复杂的、多方面的。第三章计划第一节计划工作一、计划和计划工作

计划是为了从事某些工作预先进行规划好的详细方案。

计划工作则是对有关将来活动做出决策所进行的周密思考和准备工作。它包括确定组织的目标，为实现这些目标制定总体战略，并提出一系列派生计划，以综合和协调各项活动。二、计划工作的性质

(一)计划工作的目的性

(二)计划工作的首要性

(三)计划工作的普遍性

(四)计划工作的效率性三、计划的作用

(一)经营计划有利于企业的生产过程得以协调地进行

(二)经营计划有利于提高企业的经济效益

(三)经营计划有利于经济责任制的实施四、计划的类型

（一）按计划的期限分类按计划的期限划分，计划可分为长期计划、中期计划和短期计划。一般来说，年、季计划是短期计划，2年、3年和5年计划称为中期计划，5年以上的计划为长期计划。

1．长期计划长期计划的内容是从整个企业的全局出发，一般根据不同行业和企业的特点而有所不同。一般来说，包括以下主要计划。（1）发展计划。发展计划是为适应企业发展的要求，而对生产规模和产品开发进行的规划。（2）经济效益计划。经济效益计划主要有：企业盈利计划、生产效益提高计划、降低成本计划、资金利用效率提高计划、产品品种与数量计划等。（3）市场开拓计划。市场计划是企业编制其他计划的出发点和落脚点。它包括资源供应和产品销售两个方面。（4）职工队伍建设和生活福利方面的计划。（5）环境保护计划。2．年度计划年度计划的内容，在不同的行业、不同规模的企业是不尽相同的。根据企业现有的计划内容和改革发展情况，企业年度计划通常由以下主要内容组成。（1）生产与销售计划。（2）新产品试制与科研计划。（3）产品质量计划。（4）劳动工资计划。（5）物资供应计划。（6）机器设备维修计划。（7）成本计划。（8）财务计划。（9）技术组织措施计划。（二）按计划的层次分类按计划的层次分类，计划可分为战略计划、战术计划和作业计划。1．战略计划

战略计划是由企业高层管理部门制定的、涉及企业长远发展目标的计划。它包括：经营目的和经营方向、目标，即一定时期内企业经营活动的出发点和归宿。战略，即达到目标的指导思想或基本途径。

2．战术计划

战术计划是由企业中层管理部门制定的、涉及企业生产经营资源分配和利用的计划。战略是“整体”，它是由一系列的战术计划组成，这些战术计划互相关联、互相依赖，共同实现战略计划。3．作业计划

作业计划是由企业基层管理部门制定的计划，也属于资源分配和利用的计划，但比战术计划更具体、更详细，以便于具体执行和检查。作业计划的对象是例行的重复性工作，它可以表现为一些企业的政策、办事程序、规章制度等。第二节计划程序与方法一、环境分析组织环境因素对组织战略计划的制定起着关键性的影响作用。编制计划需要调查和掌握的信息很多，既有企业外部的信息，也有企业内部的信息。

1．企业的外部信息（1）政治信息：如政府的各种经济政策、方针、法令等。（2）社会信息：如社会风气、风俗习惯、消费倾向等。（3）经济信息：如人口趋势、就业状况、国民收入水平、社会需求量的变化、价格水平、上级对企业经济发展的要求等。（4）技术信息：如国内外科学技术发展的趋势、国内科学技术发展的水平等。（5）竞争信息：如有哪些竞争对手，他们的技术水平和经营管理水平如何，他们的策略是什么，等等。（6）资源供应信息：如本企业所需资源供应有无保证等。

2．企业的内部信息（1）产品信息：（2）资源信息：（3）人员信息：（4）管理信息：二、确定目标计划目标是企业预定的、在计划期内生产经营活动的结果，它应在分析企业外部和内部情况的基础上确定。计划目标有以下四类：

（1）贡献目标：即企业按既定计划应达到的成果。其目标可用产品(销售量)、品种、规格、产值(销售额)、成本、费用、利润等统计数表示，也可用劳动效益、废品率、费用率、利润率等相对数表示。

（2）市场目标：即企业在经营活动方面应达到的成果，体现企业占有市场的广度和深度。其目标可用市场覆盖面、市场占有率等表示。

（3）发展目标：即企业在增加品种、推进技术、提高质量、扩大市场、开发人才等方面应达到的成果，体现企业的实力与潜力。其目标可用企业规模的扩大，固定资产、流动资金的增加，品种、产量和销售额的上升，机械化、自动化水平的提高等来表示。

（4）利润目标：即企业在物质利益方面应达到的成果，体现企业生产经营成果的好坏与职工切身利益的直接关系。其目标可用利润总额、产值利润率和由此决定的利润留成和奖励、福利基金等来表示。

..三、拟定各种可行性计划方案由于实现计划目标的可行性方案往往不止一个，而是多个，因此，企业应拟定各种实现计划目标的方案，以便寻求实现目标的最好计划方案。拟定各种可行的计划方案，一方面要依赖过去的经验，已经成功的或失败的经验对于拟定可行的计划方案都有借鉴作用；另一方面，也是更重要的方面，就是依赖于创新

四、对各种可行方案进行评估（技术上先进、经济上有效益、生产上要可行）

五、选择最优计划方案六、拟定政策（奖惩措施）七、拟定引申计划虽然选择了方案，也拟定了政策，但计划不能说是完整的，还必须拟定引申计划，即各个业务部门和下属单位还要拟定细节计划，如生产计划、销售计划和财务计划等。二、计划方法在制定计划时，常用的方法有很多种，这里主要介绍滚动计划法和投入产出法。（一）滚动计划法

1．滚动计划的概念滚动计划法是根据运筹学的重要分支规划论的原理，编制灵活、有弹性的计划，使企业在适应市场需求的同时，保持生产的稳定和均衡的计划管理，是企业进行全面管理、编制和修改计划的一种科学方法。滚动计划法就是使计划保持弹性的有效方法。

滚动计划是用于编制长、短期计划的一种方法。具体方法是每次制定和修改计划时，均将计划期按时间顺序向前推一个计划期，也即向前滚动一次，而不是等全部计划执行完了后再重新编制下一期计划，它是变静态为动态的一种编制计划的方法。2．滚动计划程序及应用范围见图

3．滚动计划的特点（1）预见性：编制滚动计划，可以连续地预测出下期计划的情况及存在的问题，便于企业及早采取措施，发展有利因素，克服不利因素。（2）灵活性：市场、环境因素的变化情况对企业生产经营影响很大，为了适应此情况，企业各种计划也必须有较大的灵活性，及时根据主、客观条件，调整、修改计划，否则计划将脱离实际，起不到指导生产的作用（3）均衡性：编制滚动计划既考虑了本期任务，又要研究预测下期情况，因而易于做到各期计划均衡生产，避免发生大起大落的现象。（4）连续性：按滚动计划法编制计划，本期计划是在分析上期实际情况的基础上制定的，它既是上期计划的连续，又是编制下期计划的基础，因而可使前、后期计划密切衔接。

第三节目标管理

一、目标管理的定义

目标管理是一个组织的上、下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标、实施目标的一种管理方法。目标管理的特点：自我管理和控制

目标管理的基本内容是：年(期)初，企业首先确定企业本年(期)的工作总目标，并层层落实为实现这些目标应采取的措施，开展一系列组织、激励、控制等活动。年(期)末，对完成目标的情况进行考核，并给予相应的奖惩，在实现预测目标的基础上，企业开始制定新的目标，进行新的循环。（见图）三、目标设立的原则1．目标应尽量地定量化，便于考核2．目标要适中，不宜太多、太高3．目标要具体落实到部门和人四、目标管理的程序

(一)确定目标

1．企业目标的内容（1）贡献目标（贡献的目标可用产品品种、质量、数量、上缴税金和利润等表示）（2）市场目标（市场占有率、市场份额）（3）发展目标（国内第一、设备改造）（4）利润目标（总利润）2．确定企业目标的过程。制定企业目标的过程可分为以下步骤。

（1）掌握情报信息（2）拟定目标方案（3）评估目标方案：即对拟定的目标方案进行分析论证，3.目标展开

将企业目标从上到下、层层分解落实的过程，称为目标展开。主要包括以下内容。目标分解目标对策。制定对策的基本方法是：按照层次，通过对企业的诊断分析和所掌握的现状，找出各部门的实际情况与目标(或分目标)之间存在的差距。对这些差距进行归纳、整理、分类，就可以找出实现企业目标所必须解决的重要问题即问题点，针对各个问题点，研究、制定其对策，以便有的放矢地缩短现状与目标之间的差距，保证企业目标的实现。目标协商目标责任目标展开图（二）组织实施目标设置后，接下来是对目标实施过程进行管理，这一过程的管理与过去的管理方式不同，应尽量让完成目标的人自己管理自己，即实行自我控制、自我约束。

在这一过程中，必须注意两个问题，一是做到权、责明确，二是，虽权力交给下级成员，他们具有独立性，但也必须讲求协调，即各部门、各单位为了整个组织目标的实现必须合作。

(三)目标成果评价目标完成之后，必须加以测量和评估。评估只要将实际成果与预先设置的目标进行比较即可。原先设置的目标越具体，测量就越容易、越准确。检查的方法可灵活地采用自检、互检、专门机构检查。检查评价结果要反馈到目标承担者，使其得到总结和教训，同时据评价结果进行奖罚

。

第四节决策一、决策的概念

决策是为了实现组织的某一目的，而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。其含义有四层：第一，决策是为实现一定的目标服务的，在对决策方案做出选择前一定要有明确的目标；第二，决策必须有两个以上的方案；第三，决策要进行方案的分析比较，选择一个满意的方案；第四，决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。二、决策的分类（一）按决策问题的重要程度分类

1．战略决策：是涉及到组织大政方针、战略目标等重大事项进行的决策活动，是有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本性决策。2．战术决策：组织在内部各职能部门的贯彻执行的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用，以提高经济效益和管理效能，如企业的生产计划、销售计划、更新设备的选择、新产品定价、流动资金筹措等决策。3．业务决策：业务决策是涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，直接影响日常工作效率。主要的决策内容包括：工作任务的日常分配与检查、工作日程(生产进度)的监督与管理、岗位责任制的制定与执行、企业的库存控制、材料采购等方面的决策。

决策分类（二）按决策的重复程度分类1．程序化决策：是按原来规定的程序、处理方法和标准去解决管理中经常重复出现的问题，又称重复性决策、定型化决策、常规决策，如定货日程、日常的生产技术管理等2．非程序化决策：是指解决以往无先例可循的新问题，所决策的问题具有极大的偶然性和随机性，很少发生重复。这类决策又称一次性决策、非定型化决策和非常规决策。（市场应对措施、突发性工伤事故）（三）按决策问题的可控程度分类1．确定型决策：是在稳定(可控)条件下进行的决策，是指决策者确知自然状态的发生，每一方案只有一个确定的结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的直接比较。例如，某个经理有一笔余款想通过银行存款形式来获取利润，他了解到：第一家银行的活期存款利率为6％；第二家银行存款期为1个月，利率为9．8％；第三家银行存款期为半年，利率为11．5％，但若提前取款，则要扣除7。5％。在这三种方案的条件、结果都十分明确的情况下，该经理可以结合自己的具体情况，选择一个相对最理想的存款方式。2．风险型决策：决策方案处在风险状态下，而且各方案潜在的收益和风险与估测的概率相关。这类决策的关键在于衡量各备选方案成败的可能性(概率)，权衡各自的利弊，做出择优选择。决策分类3．非确定型决策：是在不确定条件下进行的决策，决策者不清楚所有的备择方案有哪些，以及与其相关的风险和可能的后果。

三、决策的程序见图四、决策的方法（一）定性分析法定性分析法是指人们运用过去的经验，对决策方案进行评价与选择的一种方法。1.头脑风暴法：在宽松的环境中以专题讨论会的形式，通过专家们的自由交流，引起头脑中智力碰撞，从而产生新的智力火花，使专家的论点不断集中和精化，以形成优化或满意方案的一种集体决策的方法。召开头脑风暴会议时，与会人数一般5~12人为好。

2.对演法：对演法也是以召开会议的形式来解决问题的。其特点是会议上有几个持不同观点的小组，这些小组各抒己见，在会议上展开辩论，互攻其短，辩己之长，这样可以充分暴露矛盾，展现各种方法的优缺点，暴露出各方案的片面性，便于综合出一项最满意的解决问题的方案。

决策方法（二）定量分析法

定量分析法是指根据现有数据，运用数学模型进行决策的一种方法。它能使决策精确化和程序化。1．确定型决策确定型决策指决策者确切地知道不可控的环境因素的未来表现，即只有一种自然状态需要加以考虑，每一方案对应一个特定的结果。其主要方法是盈亏平衡分析。盈亏平衡分析法是根据成本的两个组成部分——固定成本和变动成本与产量的关系进行经济分析的方法。对固定成本与变动成本分析的目的，是研究产量变化对成本的影响，从而得出生产某种产品至少要达到的临界产量，只在达到这个产量才不致亏本。该方法的核心是寻找盈亏平衡点，寻找盈亏平衡点的方法有图解法和公式法。1）图解法：（见图）2）公式法：公式法有盈亏平衡点销售量（产量）计算法和盈亏平衡点销售额计算法两种。盈亏平衡点销售量（产量）计算法是以盈亏平衡点销售量或产量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：

Q=C÷（p－v）盈亏平衡点销售额计算法是以盈亏平衡点销售额作为依据进行分析的方法。其基本公式为：

R=C÷（1－V/p)盈亏分析法的应用

保本分析：某厂生产的产品销售单价为1元，生产该种产品的固定成本为2000元，单位产品的可变成本为0.5元，该厂至少要生产并销售多少产品才能保证不亏损？此时企业经营安全状况怎样？盈亏分析法的应用

判断企业经营状况企业经营安全率＝经营安全率>3025-3015-2510-15<10经营状况安全较安全不太安全不安全危险2．风险型决策方法风险型决策是指决策者能预知各种自然状态出现的概率，并在此基础上进行计算、比较和分析，依据判别的标准，选取其中一个合理的方案，验证后作为决策的依据。常见的决策模型和技术主要有决策树。决策树的构成：决策树由决策点、方案枝（亦称决策枝）、状态结点、概率枝和期望值构成。（2）决策树分析：决策树分析步骤如下：第一步，绘制决策图。第二步，计算期望值。第三步，选择最佳方案风险型决策某企业准备生产开发一种新产品，投入市场可能有三种状况：销路好、销路一般、销路差；可以采取三种生产方案，即大批生产、中批生产、小批生产，其盈亏及概率如下：销路好0.3一般0.5差0.2大批生产12080-20中批生产806010小批生产504030不确定型决策3．不确定型决策在不确定型决策问题中，各自然状态出现的概率为未知，不能以客观概率来求得各项行动的预期收益，则可由决策者运用主观判断评定概率，并借助上述技术进行分析决策。(1)乐观法（大中取大准则）：从最好打算来决策(2)悲观法（小中取大准则）：从最坏打算来出发(3)折中法则（4）机会均等法（5）后悔值法则销路好一般差大批生产12080-20中批生产806010小批生产504030某企业准备生产开发一种新产品，投入市场可能有三种状况：销路好、销路一般、销路差；可以采取三种生产方案，即大批生产、中批生产、小批生产，其盈亏如下：第四章组织

第一节组织概述一、组织的含义（一）

组织的“一般含义”组织的概念从一般意义来讲有两种解释：1.组织的实体含义

一般的组织泛指各种各样的社团、企事业单位，是“按照一定的宗旨和系统建立起来的集体”，它是人们进行合作活动的必要条件。（静态）2.组织的过程含义

组织第二含义是动词性的，它要“安排分散的人或事物使具有一定的系统性或整体性。”这就包含了决策、计划、分工、协作、指挥、执行、控制、激励、监督等等活动，对组织本身而言，也有从设计、展开运作到评估和改革的一系列动态行为，可见，组织也是一个活动过程。（二）组织的“管理学含义”管理学中的组织是指按照一定目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。

二、组织的要素1。组织的共同目标：共同目标

这是针对每个组织成员来说的，是协作愿望的必要前提。2.协作愿望。这是指个人为组织目标贡献力量的愿望。这种愿望能使每一个人的力量凝聚为一个整体力量，这对组织来说是不可缺少的一项要素。

3.信息沟通。是将共同目标与协作愿望联系起来使之成为一个有机整体的动态过程，它是一切活动的基础。

三、组织的性质

1.目的性：任何组织都是一个合目的的存在物，没有目的，组织就没有存在的意义和价值，没有目的，组织也没有活动的方向。

2.整体性：在组织内部的各个部门、单位，这些部门、单位彼此之间的关系以及部门、单位和组织整体的关系是以组织整体为主进行协调的。防止互相扯皮，产生“内耗”。

3.开放性：

一方面组织要为社会提供产品或者服务，这是一种“输出”，这种“输出”要获得社会承认，就必须向社会开放，另一方面，组织要从社会“输入”，包括人才、资金、物资、技术、信息、文化等等资源，更需要向社会开放。

4.人本性：组织发展的好坏有赖于于人四、组织的作用1.“聚集”作用：对人力资源、财力资源、物力资源、知识信息等加以聚集汇

2.“放大”作用：把聚集的各种资源，通过组织的运作、转换和创造出新的功能和能量，

3.“承载”作用：组织内部各部门相互联系、分工协作，共同承担任务

4.“有序化”作用：组织可以使隶属关系及分工协作明确，责任清楚，实现人人有事做，事事有人做，人尽其才，物尽其用，工作有序。

5.“调节”作用：既要为社会提供各种服务以影响社会，又要受社会经济、政治、文化及其他条件的制约

五、组织意识

1.组织意识概念所谓组织意识，是指一个组织全体成员的共同意识、共同价值观。

2.强调组织意识的意义对于管理者来说，强化组织意识有助于管理工作顺利展开；对于一般员工而言，强化组织意识有助于将个人目标和组织目标协调一致，从而获得更好地发展。个人与组织的关系学校与学生的关系六、组织职能的内容组织职能的基本内容

1.设计组织结构

2.职权分配与授权

3.人员配备与人力资源开发

4.组织协调与变革第二节组织结构一、组织结构及其设计（一）组织结构的含义组织结构是指系统中各组织部门与管理层次的划分，以及它们的联结方式，还可称为权责结构。组织结构的本质是分工协作关系。就本质而言，组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。所有组织成员都将在此结构中充当一定的角色，承接一定的工作，否则就没有资格待在组织之中。（二）组织管理层次与管理幅度1.管理层次的划分管理层次

高级管理层（决策层）管理层次一般分为：中级管理层（经营管理层）基础管理层（作业层）2.管理幅度管理幅度(控制界限)：上级所能直接有效地指挥、监督下属人数的多少。

影响管理幅度的因素主要有：

(1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。

(2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。

(3)职务内容与工作性质：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。(4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。影响管理幅度的因素(5)信息技术与追踪控制：信息技术完善，设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。(6)组织历史与文化：历史悠久、具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。(7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。

如何确定管理幅度和管理层次

管理幅度╳管理层次＝组织规模。管理幅度的大小与层次数目多寡成反比例关系。（三）组织结构的设计原则1.目标统一性原则。指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。这就要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务。2.分工协调原则3.有效管理幅度原则4.权责一致，权利相互制衡的原则5.统一指挥原则6.集权分权结合原则7.精干高效原则8.稳定性与适应性结合原则9.均衡性原则（四）组织结构的设计程序1.合理确定管理层次和管理幅度2.部门划分3.合理设计职权（五）组织设计的内容1.职能分解与设计。职能分解与设计是对组织的任务及其各项职能进行设计、并层层分解到各部门、各岗位的工作。职能设计的主要内容有：①基本职能设计②关键职能设计③④职能分解，将确定的职能和关键职能逐步细分为各部门、各岗位的职能。2.横向协调设计。在横向协调关系设计中，主要协调由于组织结构运行和人际关系等方面存在问题所导致的工作失调。

组织设计的内容3.组织结构的框架设计。组织结构的总框架是在明确组织纵向部门层层划定，横向协调方式明确的基础上，统筹考虑组织的权责划分关系，寻求优化的分工协调关系。其主要内容：①组织高层权责关系的形式②组织各部门、岗位的责权划分。4.组织运行保障设计。主要包括：①管理规范设计。管理规范包括了组织管理中各种规章制度、方式方法等。②人员配备与训练设计。相应的人员配备是实现机构设计目标的保障，对主要从事协调工作的管理人员的培训，是机构设计的进一步细化。

5.反馈与修正。组织设计的科学性需要通过组织的运行来体现，及时接受反馈信息有助于及时发现问题并进行必要的修正。

二、组织结构的形式

常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制结构等。厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长典型的企业组织结构有两种形式

两种典型的组织结构高层结构（金字塔型组织）、扁平结构高层结构（金字塔型组织）优点：1.管理幅度小，可以进行深入、细致的管理。

2.职责明确。

3.下级晋升机会多，有利于下级发展。（民营家族式企业）缺点：1.层次较多，结构臃肿，管理费用高

2.信息传递速度慢，容易失真。

3.计划和控制较为复杂

扁平结构优点：1.信息传递迅速，失真小2.管理费用低3.上级可以及时了解下级情况4.可以及时授权缺点：1.上级管理负担重，难以细致管理2.对管理者素质要求高，不易分清责任。

组织机构的形式

（一）直线制

1.直线制这是最简单的组织结构。它的特点是组织中的职位按垂直系统直线排列，各级主管负责人行使统一指挥和管理职能，一般不设或只在上层组织配备少数职能人员协助主管人员工作

优点：职责明确，决策迅速

缺点是：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。

适用范围：产品单一、工艺简单和规模较小的企业。

（二）职能制职能组织结构是按分工负责的原则组成的机构，是在直线管理的同时，设立相应的职能机构，分担某些企业职能管理的业务。职能机构有权在自己的职责范围内向下级发号施令。优点：提高专业管理水平。缺点：多头领导。

职能制组织（三）直线职能制

既按集中统一原则设置直线行政领导人，又按分工管理原则设置各级职能机构或人员。各级职能机构或人员是上级领导人的参谋或助手，无权进行指挥。适合于：中小规模，产品、技术简单稳定的企业。直线职能制四、事业部制组织结构

把企业生产经营活动，按产品或地区分成若干事业部，从产品设计、原材料采购、生产制造、产品销售，直至顾客服务，完全由事业部负责。事业部实行独立经营，单独核算。企业总部掌握人事决策、财务控制等大政方针和长期计划的安排。

事业部制的特点优点（1）有利于总部领导集中精力做好重大决策和研究长远规划。（2）有利于将竞争机制引入企业内部。（3）有利于各事业部更好适应市场，对市场进行灵敏反映。（4）有利于培养高层次人才。缺点：机构臃肿、管理层次增加。适用于：产品较多、地区跨度大、市场需求差异较大的市场环境。事业部事业部职能部门职能部门工厂事业部制组织（五）矩阵制组织机构把既由按职能部门划分的横向管理部门，又有按产品或项目划分的垂直管理部门结合起来的组织机构。其优点是：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。其缺点是：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。

总经理职能部门职能部门职能部门项目组项目组项目组矩阵制组织三、组织的类别1.从组织的规模程度去分类，可分为小型的组织、中型的组织和大型的组织2.按组织的社会职能分类，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织3.按组织内部是否有正式分工关系分类，可分为正式组织和非正式组织第三节人员配备与授权一、人员配备人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。也就是让合适的人去做合适的事。人员配备的任务包括：物色合适的人员；为每一个人员安排合适的岗位；充分开发组织人力资源。

（一）人员的识别与选用

1.人才的识别

2.人才的选用人才的选用就是要做到“适才适所”，即将合格人才放到适合于他的工作岗位上去，将不合格的人才逐步淘汰。在人才选用中，管理人员的选聘最为关键。（二）工作分析为了把每一个人员安排合适的岗位。工作分析是通过一定的程序确定工作的性质、类别、范围、工作要求。工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题：l

完成工作需要什么样的体力和脑力劳动？l

工作将在什么时候完成？

l

工作将在哪里完成？l

员工如何完成此项工作？

l

为什么要完成此项工作？l

完成工作需要哪些条件？工作分析的结果可以写成工作说明书。工作说明书都包括以下几项内容：工作说明书的内容（1）工作标识：工作名称、工作地位、工作代码、日期、企业/分支机构、工作说明书编写人、部门/事业部、工作说明书认可者、等级、薪点、直接主管工作名称、工资范围。（2）工作综述：描述工作的总体性质，因此只列出其主要功能或活动即可。如对物料经理这一工作来说，其工作综述可以描述为“物料经理负责生产线上所需要的所有材料的经济性购买、规范性运输以及存储和分配”。

（3）工作联系：说明工作承担者与组织内以及组织外的其他人之间的联系情况，这一点我们可以人力资源经理为例来加以说明。（4）工作的职责与任务：

（5）工作的权限：界定工作承担者的权限范围，包括决策的权限、对其他人实施监督的权限以及经费预算的权限等。（6）工作的绩效标准：

3.选好直线人员和参谋人员.（三）人员的考评与培养1.人员的考评2.人员的培训（1）人员培训的意义（2）管理人员培训方法①脱产培训：管理者可以向员工提供各种各样的脱产培训，如课堂讲座、电视录像、模拟练习（角色扮演、案例分析、实验演示、互动式讨论、仿真培训等等）；②在职培训：包括职务轮换、临时职务、委以助手职务、预备实