管理心理学课件

第一章管理心理学导论学习目标

完成本部分学习，需要了解：管理心理学的研究对象和研究方法管理心理的基本结构和主要内容管理心理学的形成过程人性假设与管理第一节管理心理学概述管理心理学的研究对象管理心理学的研究内容管理心理学的研究方法一、管理心理学的研究对象管理的心理学基础管理中的心理现象管理中的心理规律管理者的心理素质二、管理心理学的研究内容个体心理与管理群体心理与管理领导心理与管理组织心理与管理三、管理心理学的研究方法文献法观察法实验法内省法个案研究法比较研究法第二节管理心理学的形成与发展管理心理学形成的理论准备管理心理学的产生管理心理学的发展一、管理心理学形成的理论准备古典管理理论科学管理之父——泰勒管理理论之父——法约尔组织理论之父——韦伯心理技术学闵斯特伯格（1912）《心理学与工业生产率》人际关系理论“霍桑实验”，梅约（1927-1932）二、管理心理学的产生产生标志

20世纪50年代美国心理学家黎维特《管理心理学》出版。主要研究领域个体心理系统社会心理系统三、管理心理学的发展研究机构研究课题研究方法学术交流研究成果人才培养第二节人性假设理论与管理人性假设的含义麦格雷戈的人性假设理论施恩的人性假设理论一、人性假设的界定

管理人员对人性所持的假定，实际上是管理人员的世界观的一部分，即他对人为什么要工作，以及应该如何激励他们和管理他们的看法。因此，要想提高和改进管理工作，真正要解决的问题在于管理者宇宙观和价值观的改变，这个问题解决了，其它如何解决的问题便成了细枝末节。二、麦格雷戈的人性假设理论麦格雷戈将以往的人性假设研究划分为三种类型。一种是X理论，即认为大多数人干工作只是为了满足基本的生理需要和安全需要，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。一种是Y理论，即认为只要情况适当，一般人都不但能学会承担责任，而且能学会争取责任。一种是超Y理论，认为人们到组织中工作的需要和动机是多种多样的，但主要的需要是取得胜任感。三、施恩的人性假设理论雪恩是当代著名管理心理学家，曾在哈佛大学获心理学博士，现任麻省理工学院斯隆管理学院的组织研究学会主席，管理与组织心理学教授。他在《组织心理学》一书中详细阐述的四种人性假设，展现了西方管理界对人性看法的发展历程。

雪恩（H.Schein）提出的四种与管理有关的人性假设是：“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”的假设。第二章

个体心理与行为基础学习目标

了解个性的概念和结构

知道如何根据个体差异进行管理理解需要、动机和行为之间的关系了解自我意识的作用并能正确看待自己案例一唐骏的职业生涯1962年出生于江苏常州一个普通工人家庭1980年考入北京邮电学院，1984年跨专业考取本校研究生,1985年赴日本留学,发明卡拉0K计分器1990年，赴美国留学，同时创办了3家公司1994年加入微软公司，1997年在上海筹建微软大中华区技术支持中心并任总经理，2002年出任微软中国公司总裁2004年加入盛大公司任总裁2008年加盟新华都集团任总裁兼CEO

大学生成功“4+1”理论“4”代表：智慧勤奋激情机遇“1”代表性格第一节个性心理特征与管理

个性也称人格（Personality）是指一个人的整个心理面貌。它包括个性心理特征、个性倾向性和自我意识。

个性心理特征是一个人身上经常地、稳定地表现出来的心理特点和行为风格，是人的多种心理特点的独特结合。它主要包括气质、性格和能力。PersonalityThecombinationofpsychologicaltraitsweusetoclassify&describeapersonintermsofcharacteristicssuchasquiet,passive,loud,aggressive,etc.一、气质差异与管理胆汁质粘液质多血质抑郁质直率、热情、易冲动、精力旺盛、心境变化剧烈，具有外倾性。

气质类型活泼、喜欢交往、反应迅速，兴趣容易变换，具有外倾性。安静、稳定、反应缓慢、情绪不易外露，注意力稳定，具有内倾性。孤僻、柔弱、多愁善感，能觉察他人不易觉察到的细小事物，具有内倾性。四个维度考察个人的偏好/倾向能量倾向：

(E)

vs.

(I

)外向/内向接受信息：(S)vs.(N)感觉/直觉处理信息：(T)vs.(F)思考/情感行动方式：(J)vs.(P)判断/知觉二、性格差异与管理麦尔斯·布瑞格斯性格测试（MBTI）Myers-BriggsTypeIndicatorMostwidelyusedpersonalityassessmentinstrumentintheworld

Individualsareclassifiedasextrovertedorintroverted(EorI),sensingorintuitive(SorN),thinkingorfeeling(TorF),andjudgingorperceiving(JorP)Extrovertedvs.Introverted

Extrovertsareoutgoing,sociable,andassertiveIntrovertsarequietandshySensingvs.Intuitive

SensitivetypesarepracticalandprefertofocusondetailsIntuitivesrelyonunconsciousprocessesandlookatthebigpicture

Thinkingvs.FeelingThinkingtypesusereasonandlogictohandleproblemsFeelingtypesrelyontheirpersonalvaluesandemotions

Judgingvs.Perceiving

JudgingtypeswantcontrolandprefertheirworldtobeorderedandstructuredPerceivingtypesareflexibleandspontaneous管理者的理想性格

恭、宽、信、敏、惠尊重、宽容、诚信、勤奋、康慨。恭则不侮，宽则得众，信则人任焉，敏则有功，惠则足以使人。

——《论语·阳货》

TheBig-FiveModelExtroversionAgreeablenessConscientiousnessEmotionalStabilityOpenesstoExperienceOtherKeyPersonalityAttributesSelf-monitoring-Sensitivetoexternalcuestobehavedifferently

Riskpropensity-Willingnesstotakechances

TypeApersonality-IncessantlystrugglingtoachievemoreMatchingPersonalitiesandJobsSix-personality-typesmodel-anemployee’ssatisfactionwithandpropensitytoleavehisorherjobdependonthedegreetowhichtheindividual’spersonalitymatcheshisorheroccupationalenvironmentDiagramoftheRelationshipamongOccupationalPersonalityTypes三、能力差异与管理

哈佛大学心理学教授嘉德纳（Gardner）的“多元智能”理论强调，人类的智慧至少应包括以下7种不同的智力：

1.言语智力；

2.数理逻辑智力；

3.空间智力；

4.音乐智力；

5.体能智力；

6.人际智力；

7.自知智力。

第二节个性倾向性与管理

个性倾向性是个性中最重要、最活跃，也是最复杂的成分，它主要包括需要、动机和价值观等。个性倾向研究对实际管理工作具有非常重要的作用，因为一旦掌握了需要、动机和价值观形成、变化的规律，就能更好调动人的工作积极性，进而提高工作的质量和效率。玫琳凯谈人的管理

每个人都是特别的！对此，我深信不疑。每个人都希望感觉到自己很出色，但对我来说，让对方觉得他或她很出色是非常重要的。每当我见到某个人，我就想象对方身上带着一个看不见的讯号：“让我感觉自己重要！”我会立即回应这个讯号，结果每次都有意想不到的效果。一、需要与管理

需要（need）是指有机体缺乏某种物质时产生的一种主观状态。美国心理学家马斯洛（Maslow）认为，人的需要是有层次的，按照它们的重要程度和发生顺序，呈梯形状态由低级向高级需要发展。二、动机与管理玫琳凯公司对管理者的要求赞美倾听热忱开放公平支持三、价值观与管理价值观

员工比市场计划更重要，管理人员的卓越与否取决于员工和表现。.黄金原则优先秩序

你愿意别人怎样对待你，你也要怎样对待别人。

信念第一、家庭第二、事业第三。ValuesRepresentbasicconvictionthataspecificmodeofconductorend-stateofexistenceispersonallyorsociallypreferabletoanoppositeorconversemodeofconductorend-stateofexistence.

ValueSystemsRepresentaprioritizingofindividualvaluesIdentifiedbytherelativeimportanceanindividualassignstosuchvaluesasfreedom,pleasure,self-respect,honesty,obedience,andequalityRokeachValueSurveyTerminalvalues-refeValueSystemsrstodesirableend-statesofexistence.GoalsthatapersonwouldliketoachieveduringhisorherlifetimeInstrumentalvalues-referstopreferablemodesofbehavior,ormeansofachievingtheterminalvalues.第三节自我意识与管理

所谓自我意识，简单地说，就是一个人自己对自己的看法，例如一个人对自己的生理状态、心理状态、个性特点以及自己与他人或组织的关系的认识等等。“自我”具有两层含义，一是把“自我”作为认识的主体，二是把“自我”作为认识和追求的目标。前者称为主观的自我或“主我”，后者称为客观的自我或“客我”。一、自我认知与管理

自我认知（self-cognition）是对自己的洞察和理解，包括自我观察和自我评价。自我观察是指对自己的感知、思想和意向等方面的觉查；自我评价是指对自己的想法、期望、行为及人格特征的判断与评估，这是自我调节的重要条件。恰当地认识自我和实事求是地评价自我是自我调节和人格完善的重要前提。自我反思

曾子曰：吾日三省吾身——为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？

——《论语·学而》

君子有九思：视思明，听思聪，色思温，貌思恭，言思忠，事思敬，疑思问，忿思难，见得思义。

——《论语·季氏》

二、自我体验与管理

自我体验（self-experience）是伴随自我认识而产生的内心体验，是自我意识在情感上的表现。当一个人对自己作积极的评价时，就会产生自尊感；作消极的评价时，会产生自卑感。自我体验可以使自我认识转化为信念，进而指导一个人的言行；自我体验还能伴随自我评价，激励适当的行为，抑制不适当的行为。三、自我控制与管理

自我控制（self-regulation）是自我意识在行为上的表现，是实现自我意识调节的最后环节。如一个学生意识到学习对自己发展的重要意义，会激发起努力学习的动机，在行为上表现出刻苦学习、不怕困难的精神。自我控制包括自我监控、自我激励、自我教育等成分。弗洛伊德的三重人格理论自我本我超我按社会原则行事按快乐原则行事调节本我与超我按现实原则行事自我管理

伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。我经常跟王石出去爬山。他爬山大约只用了五年时间，就把七大洲最高峰都爬完了。他成功的秘密是什么，那就是：自律。

——冯伦把每一天都当做签约的日子把每一天都当做约会的日子第三章情绪、态度与工作满意度学习目标

了解情绪的概念和特点

理解情绪劳动需要注意的问题

描述情感智力的四个维度

掌握态度形成和改变的规律

能够理解和运用态度理论

第一节情绪与情绪管理

情绪是对产生愿望状态的物体、个人或事件的心理和生理经历。在现实生活中，人对各种事物、现象及自己与他人的言行等，常常抱有一定的态度。对这些态度的体验，就是情绪。

一、情绪与情感的区别情绪是指那些与某种机体需要是否满足相联系的体验，而情感则是指在人类社会发展进程中产生的与社会需要相联系的体验。情绪是由情境引起的，容易迅速削弱，一般不太稳定，且常常随情境改变而改变。而情感则是既有情境性，又有稳定性和长期性。一般情绪在强度上比情感要强一些，且常常伴随机体生理上的变化，而情感则往往比较含蓄，通常不会有太明显的外部表现。

二、情绪与情感的分类

心境（mood）是一种具有渲染性、比较微弱而又持久的情绪状态。它不针对特定的事物。心境往往在较长一段时间内影响着人的思想和言行。激情（intenseemotion）是一种猛烈的、暴发性的情感状态，它来得快，去得也急。在激情状态下，人的许多生理指标都会发生变化。应激（stress）是当人遇到预料之外的紧急事故的情况下的刹那之间的反应。在应激状态下，人可能手足无措，陷入一片混乱之中,也可能急中生智，行动有力，及时摆脱困境。

WhatareEmotions?Affect

–coversabroadrangeoffeelingsthatpeopleexperienceEmotions

–intensefeelingsdirectedatsomeoneorsomethingMoods

–feelingsthattendtobelessintense,lackacontextualstimulus三、情绪劳动

情绪劳动是指人际交流过程中，表现出令组织满意的情绪的努力、计划和控制。情绪劳动的概念最初在服务性工作引入并得到发展。如空姐应当愉快、葬礼顾问应当悲伤、医生的情绪应当中性等。目前，情绪劳动的研究成果已经在大多数工作领域得到了广泛的应用。

EmotionalLaborEmployeeexpressesorganizationallydesiredemotionsduringinterpersonaltransactionsFeltandDisplayedemotions

Feltemotionsareanindividual'sactualemotionsDisplayedemotionsarethosethatareorganizationally-requiredandconsideredappropriateinagivenjob

DisplayedemotionsGenderandEmotionsWomen:ShowgreateremotionalexpressionthanmenExperienceemotionsmoreintenselyReportmorecomfortinexpressingemotions.Betteratreadingnonverbalcuesthanaremen四、情感智力

情感智力（EmotionalIntelligence）是一种感知、调节和驾驭情感的综合能力。它包括如下五方面能力：

1.认识自身情绪的能力；

2.妥善管理情绪的能力；

3.自我激励的能力；

4.认识他人情绪的能力；

5.人际关系的管理能力。管理者的情绪管理

现在的疾病已经被认定,70%以上属于“身心疾病”，这些病是从“心”上得的，是脑子想得太多导致的。有选择就会引发欲望，选择越多欲望就越多，当欲望超过了自己的实力，就容易痛苦。单纯动脑也可以帮助静心,因为头脑和身体一样都是工具.但心是整个身体的首领,所以不能常动。第二节工作态度的形成与改变

工作态度是指个体对其所从事的工作的评价与心理倾向。它是个体对环境中的某一对象的看法，以及由此所激发的一种特殊的反应倾向。态度的心理结构包括即认知、情感和意向三个因素,这种心理结构会使个体的行为带有一定的倾向性。

AttitudesEvaluativestatements—eitherfavorableorunfavorable—concerningobjects,people,oreventsReflecthowonefeelsaboutsomething一、工作态度与工作效率

过去人们曾经认为，员工对工作的积极态度，必然会导致工作效率的提高。20世纪30年代，人际关系学派通过霍桑实验也认为高度的工作满意感必然带来很高的生产效率。但是，后来经过更加全面和深入的研究以后发现，工作态度与生产效率之间，并不是一对一的简单关系，它们之间由于受到许多中间变量影响，存在着十分复杂的关系。二、态度的形成

态度的形成与一个人的社会化过程是一致的。当婴儿诞生在某一特定的家庭环境之后，家庭对他的各种刺激，对他的成长都会有非常重要的影响作用。心理学家凯尔曼通过研究，提出态度的形成过程主要经过三个阶段，即服从、同化和内化。态度不是与生俱有的，而是在后天的生活环境中，通过自身、社会化的过程逐渐形成的。

影响态度形成的主要因素

1．欲望。实验证明，凡是能够满足个人欲望，或能帮助个人达到目标的对象，都能使人产生满意的态度。而那些阻碍目标实现和使欲望受到挫折的对象，都会使人产生厌恶的态度。

2．知识。态度中的认知成分与一个人的知识密切相关。个体对某些对象态度的形成，受他对该对象所获得的知识的影响。

3．个体的经验。一个人的经验往往与其态度的形成有着密切的联系，生活实践证明，很多态度是由于经验的积累与分化而慢慢形成的。三、工作态度的改变

工作态度是人们在后天的教育和环境影响下逐渐形成的，具有一定的稳定性。在管理工作中，要想改变人们的工作态度，可以采用以下几种措施和方法：

1．参加实践活动

2．利用认知失调

3．组织规定

4．逐步提出要求

5．利用睡眠者效应认知失调理论

弗斯廷格（L.Festinger）把人的认知元素分成若干个基本单位，如思维、想象、需要、态度、兴趣、理想、信念等因素。其中任何两种元素的不一致，就产生失调。失调主要来自于两个方面：一是个人的决策行为，一是与自己的态度相矛盾的行动。这种失调对于态度的意义，在于能够产生某种力量，使人们逐渐改变自己的态度。弗斯廷格把上述任何两种元素单位之间的关系分为协调、不协调、不相关三种情况。ReducingDissonanceCognitivedissonanceoccurswhenthereareinconsistenciesbetweenaperson’sattitudesorbetweenaperson’sbehaviorandattitudes平衡理论

1958年，心理学家海德（Heider）提出了改变态度的“平衡理论”。海德认为在人们的认知系统中存在着使某些情感或评价趋向于一致的压力。他认为人们的认知对象包括世界上各种人物、事件及概念，这些对象有的各自分离，有的则互相联结起来，组合为一个整体而被我们所认识。海德把这种构成一体的两个对象的关系，称为单元关系，其关系可以由类似、接近、相属而形成。人们对每种认知对象都有喜恶、赞成或反对的情感与评价倾向，海德称此为思想感情。第三节工作满意度

工作满意度指个体对其工作的总体态度和看法。一个对工作抱有很高满意度的人对其工作持积极态度；一个对其工作不满意的人则对工作持消极态度。当人们谈到员工的态度时，他们经常就是指工作满意度。员工—顾客—利润链模型组织实践满意的顾客较少的顾客流失顾客推荐员工对工作和公司的满意度较低的人员流动率始终如一的服务受到激励的员工顾客对价值观的理解更高的收入增长和利润JobsatisfactionJobsatisfactionreferstoacollectionoffeelingsthat

anindividual

holdstoward

hisorherjob一、影响工作满意度的主要因素1．有智力挑战性的工作2．公平的报酬3．满意的工作条件4．合心意的同事WhatDeterminesJobSatisfaction?

MentallychallengingworkEquitablerewardsSupportiveworkingconditionsSupportivecolleagues二、工作满意度与工作效率

早期关于满意度与生产率之间关系的论点本质上可归结为：快乐的劳动者必定生产率高。目前可以得出的结论是：生产率的提高将导致满意度的增加，但反之未必尽然。提高员工满意度和忠诚度，会导致客户对公司价值的认知更多，从而提高公司的盈利能力。三、自我效能感

自我效能（self-efficacy）是影响工作满意度和工作积极性的重要变量。在过去的30多年里，由于班都拉等著名心理学家的工作，自我效能已经具备了一个受到广泛赞同的理论基础，以及通过基础研究积累起来的大量知识。它在管理等很多实际工作领域中的应用效果，也已经获得证实。自我效能感对工作选择的影响

班都拉提出的自我效能具有任务和情境特异性的认知特点。它是关于“自己在多大程度上能够有效地采取一系列必要的行动去处理未来的某些情境”的一种判断或信念，而不是对自己在各种各样的任务环境中成功完成工作的信念

。个体对自我效能的评价通常会在他考虑任何预期的行为结果之前就发生了，它是个体对自己能否安排、运用好自己的能力和认知资源，以成功地完成一项特定工作的信念。

第四章

激励理论与管理学习目标了解工作场所的激励过程掌握马斯洛和阿尔德佛的需要理论掌握双因素理论和成就需要理论了解期望理论、公平理论和强化理论基本观点和实践意义掌握目标管理概念和操作步骤了解如何使薪酬和工作设计具有激励作用第一节内容型激励理论激励与激励过程需要层次理论生存、关系、成长理论双因素理论成就需要理论一、什么是激励

激励就是激发员工的工作动机，以促使个体有效地完成组织目标。而动机是由目标或对象引导、激发和维持个体活动的一种内在心理过程或内部动力。在现实生活中，一些能力并不怎么强的人，往往通过自己的主观努力而晋升到较高的地位，取得较大的成绩，就是由于他们通过强烈的内驱力的激发而获得的。WhatisMotivation?Thewillingnesstodosomething,conditionedby

thisaction’sability

tosatisfysome

needforthe

individualWhatisNeed?Need-aphysiologicalorpsychologicaldeficiencythat

makescertain

outcomes

appearattractiveMotivationProcessTensionDrivesSearchBehaviorUnsatisfied

NeedSatisfiedNeedReductionofTension→→→→二、马斯洛的需要层次理论

需要层次理论（needshierarchytheory）是美国心理学家马斯洛（Maslow）1943年提出来的。这一理论流传甚广，目前已经成为世界各国普遍熟悉的理论。马斯洛认为，人的需要是有层次的，按照它们的重要程度和发生顺序，呈梯形状态由低级向高级需要发展。需要的层次与基本结构生理需要安全需要社会需要自尊需要自我实现的需要

需要的发展与作用规律需要总是由低到高，逐步上升的，每当低一级的需要获得满足以后，高一级的需要就要求满足。由于各人的动机结构的发展情况不同，这五种需要在个体内所形成的优势动机也不相同。当然，这并不是说当需要发展到高层次之后，低层次的需要就消失了；恰恰相反，低层次的需要仍将继续存在，有时甚至还是十分强烈的。三、阿尔德佛的ERG理论

美国著名心理学家、耶鲁大学组织行为学教授阿尔德佛（ClaytonAlderfer）有着丰富的企业管理和咨询工作经验，他在大量调查研究的基础上，提出一个旨在克服马斯洛需要层次理论不足的“生存、关系、成长理论”,简称为ERG理论。在这个理论中，人阿尔德佛把人的需要分为以下三种类型：生存需要、关系需要、成长需要。ERG与马斯洛需要层次理论的区别

阿尔德佛不但用三种需要代替了马斯洛的五种需要，而且否定了马斯洛的需要层次遵循逐级上升的严格过程，即人们必须在低层次需要获得满足之后才能进入高层次需要的观点。他列举许多例证说明，一个人甚至可以在存在需要和关系需要均未获得满足的情况下，为了成长需要而工作。或者三种子选手需要在同一时间里起作用。

ERG对管理者的要求

阿尔德佛认为，作为一个管理者，应该了解员工的真实需要。因为需要的不同，会导致员工不同的工作行为，进而决定他们不同的工作结果；而这些结果，可能满足他们的需要，也可能满足不了他们的需要，管理人员要想控制员工的工作行为，必须在了解员工真实需要的基础上，通过控制员工的工作结果，即使员工获得能满足需要的报酬，来达到控制员工的行为。四、双因素理论

双因素理论（twofactortheory）是由美国著名心理学家赫茨伯格（Herzberg）在20世纪50年代末期提出来的。赫茨伯格认为，引起人行为动机的因素主要有两种：一种叫保健因素，如工作条件、人事关系、工资待遇等等；另一种叫激励因素，如工作责任的大小、个人成就的高低、工作成绩的认可等等。Herzberg’sTwo-FactorTheoryManagerswhoseektoeliminatefactorsthatcancreatejobdissatisfactionmaybringaboutpeacebutnotnecessarilymotivation.

Ifamanagerwantstomotivatepeopleontheirjobs,heshouldemphasizefactorsassociatedwiththeworkitselfortooutcomesdirectlyderivedfromit.HighHighJobDissatisfactionJobSatisfaction0Hygienefactorsaffect

jobdissatisfactionMotivatorfactorsaffect

jobsatisfactionQualityofsupervisionPayCompanypoliciesPhysicalworkingconditionsRelationswithothersJobsecurityPromotionalopportunitiesOpportunitiesforpersonalgrowthRecognitionResponsibilityAchievement

双因素理论还可以用来指导我们的奖金发放。当前，我国正使用奖金作为一种激励因素，但是必须指出，在使用奖金作为激励因素时，必须使奖金与企业的效益或部门及个人的工作成绩挂起钩来。如果奖金不与部门及个人的工作成绩相联系，一味的“平均分配”,久而久之，奖金就会变成保健因素，再多也起不了激励作用。五、麦克莱兰的成就需要理论

成就需要理论（theoryofneedsforachievement）是由美国著名心理学家、哈佛大学教授麦克莱兰（McClelland）在20世纪50年代提出来的。麦克莱兰认为，人的基本需要有三种：成就的需要、权力的需要和归属的需要。成就需要是人们想通过自己的努力完成具有相当性的挑战性的目标的一种习得性需要，它是一种追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。大多数领导者具有较高的权力需要,这种需要激励他们通过努力奋斗支获得要力，进而影响他人。然而,麦克利兰认为，有效的领导者应该具有高社会权力需要,而不是高个人权力需要。他们有高水平的利他主义和社会责任感,关注自身行为对他人的影响。换句说,领导必须在道德标准的框架下行使权力。他们权力需要的伦理产生于信任,尊敬领导以及对领导使命的承诺.

麦克莱兰认为，了解和掌握这三种需要，对于管理人员的培养、使用和提拔均具有重要意义。高明的领导者，要善于培养具有高成就感的人才，这种人才对于企业、国家都有重要作用。一个企业拥有这样的人才越多，它的发展就越快，利润就越多。一个国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。第二节过程型激励理论

过程激励型理论是在内容型激励理论的基础上发展起来的，它们着重研究从动机的形成和行为目标的选择再到采取具体行动的心理过程。与内容型激励理论不同，过程激励型理论基本上都采用动态的、系统的分析方法来研究激励问题。其主要任务在于找出对行动起决定作用的某些关键因素，并在此基础上预测和控制人的行为。一、期望理论

期望理论（expectancytheory）是由美国心理学家佛隆（VictorVroom）在其1964年出版的《工作与激发》一书中首先提出的。佛隆认为，人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，这个目标反过来对于激发一个人的动机具有一定的影响，而这个激发力量的大小，取决于目标价值和期望概率(期望值)的乘积。期望理论的公式表达

激发力量＝效价×期望值公式中的激发力量，是指活动本身在调动一个人的积极性，激发人的内部潜力去行动方面的强度。公式中的效价又称为目标价值，是指一个人对他所从事的工作或所要达到的目标的效用价值。或者说达到目标对于满足个人需要的价值。公式中的期望值也叫做期望概率，它是一个人根据过去的经验判断自己达到某种结果(目标)的可能性的大小。激发员工动机需要兼顾的三个关系努力与成绩的关系。努力与成绩的关系，主要取决于个体对目标的期望值。期望值实际上是个体对目标的一种主观估价，它是一个由主观条件和客观条件相互作用而决定的函数。成绩与奖励的关系。在一般情况下，个人总是期望在达到预期的成绩后，能够得到适当的、合理的奖励。如果没有行之有效的物质和精神奖励来进行强化，被激发起来的积极性就会逐步消失。奖励与满足需要的关系。对同一种奖励，人们所体验到的效价有所不同，它所具有的吸引力也不同。因此，要根据人们的需要，采取多种形式的奖励，才能提高工作效率。二、公平理论

公平理论（equitytheory）是一种研究人的动机和知觉关系的理论，它是由美国心理学家亚当斯（J.StacyAdamas）提出来的。该理论认为，知觉对于动机的影响,在于人们不仅关心个人努力所得到的绝对报酬量，而且还关心自己的报酬量与别人的报酬量之间的关系，即相对报酬量。

公平理论认为，人能否受到激励，不仅取决于他们得到了什么，还取决于他们看到别人得到了什么。他们总是首先进行一番“社会比较”，全面地衡量自己的支出和收入。如果他们发现自己的支出和收入的比例相当时，就会认为公平，于是心情舒畅，努力工作。相反，如果他们发现自己的支出和收入的比例低于别人时，就会产生不公平感，甚至会有满腔的怨气。个体为消除不公平通常采取的措施1．通过自我解释，达到自我安慰2．采取一定的行为，改变别人的收支状况3．采取一定的行动，改变自己的收支状况4．更换比较对象，以获得主观上的公平感5．发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾三、强化理论

强化理论（reinforcementtheory）主要是研究行为对动机影响的一种理论。这种理论认为，强化对于人的行为来说，就是通过一种有效的刺激，对行为起加强作用。强化分正强化和负强化，使行为得到加强并保持重复出现的刺激现象就叫正强化，或称为积极强化；使行为得到削弱以致消失的刺激现象就叫做负强化，或称为消极强化。

ReinforcementTheoryBehaviorisenvironmentallycaused.Reinforcerscontrolbehaviors.Consequencesimmediatelyfollowingresponseincreasetheprobabilityofrepeatedbehavior.

该理论认为，人们为了达到某种目的，产生作用于环境的活动，这种活动的结果如果对自己有好处，他便得到了满足，于是这种“行为”就会重复出现，相反，行为的结果使他不满意，这种“行为”就会消失。在这个过程中强化很重要，它构成了修正人们行为的武器。应用强化理论需要注意的问题因人制宜采用强化物信息反馈要及时奖励和惩罚相结合及时强化，恰如其分第三节激励理论的应用目标管理薪酬设计工作设计一、目标管理

ManagementbyObjectives

(MBO)Emphasizesconvertingoverallorganizationalobjectivesintospecificobjectivesforindividualunitsandmembersthataretangible,verifiable,andmeasurableGoal-SettingTheorySpecificgoalsleadtoincreasedperformance.

Difficultgoals,whenaccepted,resultinhigheroutputthaneasygoals.themoredifficultthegoals,thehigherthelevelofperformance

Goalscanbeamajorsourceofworkmotivation.ManagementbyObjectivesFouringredientscommontoMBOprograms:1.Goalspecificity2.Participativedecisionmaking3.Explicittimeperiod4.Performancefeedback目标管理的要求目标的确定性参与决策明确的时间期限绩效反馈ManagementbyObjectivesOrganizationalobjectivestranslatedtospecificobjectivesforeachlevel(division,department,individual)Lower-levelmanagersparticipateinsettingtheirowngoalsManagementbyObjectivesResultsinhierarchyofobjectivesthatlinksoneleveltothenextIfallindividualsachievegoals,organizationalobjectiveswillbeattained.课堂讨论

对照目标设置理论和MBO，反思自己的学习、工作和生活安排和由此产生的结果。你认为自己在目标设置方面，哪些地方做得比较成功，值得继续保持和发挥；哪些地方做不够好，应该尽快改进。二、薪酬设计

金钱和其他物质报酬是员工激励的一个基础部分。组织通过分配金钱和其他利益使个人目标和公司目标紧密地联系起来。财物报酬代表了交换的主要形式，为员工的能力、行为和绩效付酬。但是作为薪酬的金钱不仅仅是一种交换的经济中介，而是一个具有更深和更复杂意义的象征。金钱反映了我们的需求、情感和自我认知。正如一位学者所说的：“金钱可能是当代社会最具情感意义的物质：只有食物和性这些带有强烈多变的情感、意义和奋争的东西可以和它相提并论。”一些相关研究表明，人们倾向于用他们所拥有和管理的金钱定义自己。也就是说，我们的薪水或银行账户规模会影响我们的自我评价和社会地位的自我认知。薪酬的种类

基于成员资格和资历的薪酬基于工作职位的报酬基于能力的报酬基于绩效的报酬员工持股计划（ESOP）股票期权(stockoptions)利润分成计划（profitsharingplans）Skill-BasedPayPlansSetspaylevelsonthebasisofhowmanyskillsemployeeshaveorhowmanyjobstheycando

Variable-PayPrograms

Aportionofanemployee’spayisbasedonsomeindividualororganizationalmeasureofperformanceorboth

Piece-rateplansWageincentivesProfitsharingBonusesGainsharing

三、工作设计

工作设计(jobdesign)是指为一项工作赋予任务的过程，它包括这些任务及这些任务与其他工作的相互依赖。

工作设计与工作效率工作设计与工作激励核心工作特征

在适当的条件下，如果工作的下述特征较明显，员工就能受到激励并且感到满足。

技能多样性(skillvariety)任务一致性(taskidentity)任务重要性(tasksignificance)自主性(autonomy)工作反馈(jobfeedback)关键心理状态

五个核心工作特征通过三个关键心理状态影响员工的激励和满意度。“体验到有意义”(experiencedmeaningfulness)“感到有责任”(experiencedresponsibility)“知晓结果”(knowledgeofresults)JobDesignTheoryThewaytheelementsinajobareorganizedcanacttoincreaseordecreaseeffort

JobCharacteristicsModel(JCM)SkillvarietyTaskidentityTasksignificanceAutonomyFeedback

通过工作设计提高工作激励的策略

工作轮换(jobrotation)。工作轮换是将员工从一个工作岗位调到另一个工作岗位。工作扩大化（jobenlargement）。工作扩大化不是让员工在不同工作之间轮换，而是把许多任务合并为一个工作。工作丰富化(jobenrichment)。工作丰富化是给予员工较多的责任去安排、协调和计划自己的工作。江南天河消防救援车辆有限公司徐州楚人制衣公司深圳市翔声通电子科技有限公司工厂车间实景图片北京现代第二工厂实景昆供设计室工作环境诺吉亚设计室工作环境第五章

群体心理与行为基础

学习目标明确群体的概念、结构与分类掌握影响群体规模的主要因素了解群体规范的特点和形成、改变过程掌握群体凝聚力的概念和主要影响因素了解影响人际知觉的主要因素清楚人际知觉中可能会出现的各种偏见能够运用各种积极因素进行人际关系管理

第一节群体概述

群体（group）是具有一定结构和共同目标的，在心理上相互影响、行为上相互作用的人群集合体。在群体中人们不仅相互感知,而且相互交往、相互感染，从而形成一定的态度，并在这种态度的基础上，形成各种各样的情感和人际关系。而这种情感和人际关系，会影响人们的进一步交往和群体目标的实现。一、群体的特征

群体具有共同的目标，并由群体成员通力合作来达成这个目标。群体一般都有自己的规范、规则和领导人，每个群体成员应该遵守这些规范和规则。群体成员在心理上相互依存，彼此都能意识到对方的存在，也能意识到自己与其他人之间的关系。群体成员间在行为上互动，即彼此的所作所为相互作用、相互影响，有信息、思想、感情的交流。二、群体的结构

群体的结构是指群体成员的组成成分及这些成分的有机组合。群体成员的结构可根据不同纬度进行划分，如年龄结构、能力结构、知识结构、专业结构、性格结构等。群体结构对于群体成员的工作效率有很大影响，群体成员搭配不当，会使群体涣散，经常发生冲突，降低工作效率。

同质结构和异质结构

同质结构群体指群体成员在能力、性格、年龄、知识等方面都比较接近，而异质结构群体指群体成员在上述各个方面有很大差别。

三、非正式群体

所谓非正式群体(informalgroup)，是指那些相对于正式群体而言的群体，非正式群体是自然或自发形成的，由于情趣一致或爱好相仿，利益接近或观点相同，以及彼此需要等原因把人们联结在一起，并且依靠心理、情感的力量来维持的群体。非正式群体在组织和正式群体中的作用也是客观存在的，其作用有好有坏。第二节群体规范与群体凝聚力

群体规范(norms)是影响和约束群体及其成员行为的重要因素。群体规范让成员知道自己在特定情境下，应该做什么，不应该做什么。群体凝聚力(cohesiveness)即指群体对每个成员的吸引力和向心力，以及群体成员之间相互依存、相互协调、相互团结的程度和力量。一、群体规范的特点

群体规范是群体成员共同接受的一些行为标准，它与组织的正式规章制度未必一致，它是一种默契，是群体对自己成员以及成员之间的行为量的允许度。它规定了群体成员行为的范围，通过模仿、暗示、顺从等心理因素，利用舆论、疏远等群体压力手段保持群体规范的约束力使每个群体成员在行动前斟酌是否能被群体接受和允许。

怎样让规章制度成为群体规范

群体规范是群体成员共同接受的一些行为标准，它与组织的正式规章制度未必一致，它是一种默契，是群体对自己成员以及成员之间的行为量的允许度。它利用舆论、疏远等群体压力手段使每个群体成员在行动前斟酌是否能被群体接受和允许。

二、凝聚力高的群体的主要特征

成员间意见沟通快，信息交流频繁，互相了解较为深刻，民主气氛好，关系和谐；群体对每一个成员有较强的吸引力、向心力，成员愿意参加团体活动；群体成员愿意承担更多的推动群体工作的责任，时时关心群体，并注意维护群体的利益和荣誉；群体中每个成员都有较强的归属感、尊严感和自豪感。三、影响群体凝聚力的主要因素成员的同质性规模的大小外部影响成员对群体的依赖性群体的地位目标的达成信息的沟通领导者和领导方式第三节人际知觉与人际关系管理

所谓人际知觉，就是对人与人之间关系的知觉。人际知觉的主要特点，在于它本身具有明显的情感因素参与知觉过程。在现实生活中，人们不仅互相感知，而且彼此之间通过相互交往，还会发生相互感染，相互影响，从而形成一定的态度，并且在这种态度的基础上，产生各种各样的情感。这些情感，又会反过来对人际知觉发生重大影响。

一、影响人际知觉的主要因素

知觉的主体方面动机、经验和情感知觉的客体方面让别人了解自己的意愿和“自我暴露”程度知觉的情境方面所处环境及其与什么人为伍二、人际知觉中的偏见

首因效应晕轮效应近因效应刻板印象定势作用三、增进人际吸引的主要因素接近性相似性互补性能力与特长仪表第六章

压力、挫折与冲突管理

学习目标明确工作压力的来源了解群体压力对个体的影响掌握引发挫折的原因和应对挫折的办法概括冲突的积极作用和消极作用掌握解决冲突的基本方法了解谈判中应该注意的问题第一节压力

压力（stress）是个体对觉察到的挑战和威胁个人福利的情况的适应性反应。压力有其心理和生理维度，当人们觉察到一种情况并认为它是一种威胁时，就会导致血压升高、出汗和心跳加速等一系列生理反应。压力总是与限制和要求联系在一起的。前者阻碍人们去做自己想做的事，后者则指丧失了一些自己所渴望的东西。这里需要强调的是，压力是人对某种情况的应激反应，而不是情况本身。一、压力的来源环境因素。环境的不确定性会会影到组织中员工的压力水平。例如，经济紧缩时，人们会对自己工作的安全感和稳定性更为担忧。组织因素。组织内部也存在着诸多能导致压力感的因素。例如：任务、角色与人际要求、组织结构、组织领导和组织生命周期。个体因素。员工的个人生活因素，如家庭问题以及个人经济问题、员工内在的个性特点等，也是潜在的压力源。二、压力的后果生理症状。压力感容易使员工新陈代谢出现紊乱，如心率、呼吸频率加快，血压升高，头痛，易患心脏病。心理症状。压力还能通过一些心理症状反映出来，如紧张、焦虑、易怒、烦躁和延迟等，并会导致工作不满感的产生。行为症状。压力的行为症状包括生产效率下降、缺勤、离职、饮食习惯改变、抽烟喝酒增多、言语速度加快、烦躁、睡眠失调等。三、群体压力

群体压力是指在群体规范形成后迫使成员产生顺从行为的约束力。群体压力是在群体内部产生的，群体成员能明显感受得到，其目的在于使其成员必须遵守群体规范。群体压力与自上而下的压力不同，它不具有强制执行的性质，但是使个体在心理上很难违抗，因此其改变个体行为的效果有时比权威的命令来得更大。

四、组织解决压力的途径

设置现实可行的目标对工作进行重新设计加强组织内部的沟通提供组织资助的健康项目第二节挫折

所谓挫折就是指当个体从事有目的的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，致使需要和动机不能满足，因而产生焦虑和紧张不安的情绪状态。挫折通常有两方面作用。从积极的方面看，挫折可以促使人提高解决问题的能力。从消极的方面来看，挫折可能使人痛苦沮丧、情绪紊乱、行为失措，甚至会引起种种疾病。

一、挫折后的非理智性反应

攻击固执倒退妥协（文饰、投射、反向、表同）二、挫折的应对

提高认识改变情境发泄变消极为积极第三节冲突与冲突管理

冲突是指对立双方在资源匮乏时出现阻挠行为并被知觉到的矛盾。它包含三层含义：其一，必须有对立的两个方面；其二，为取得资源而发生阻挠行为；其三，只有当问题被知觉到时，才构成真正的冲突。一、冲突观念的变迁

传统观念。早期的管理理论把冲突和暴力、破坏、无理取闹等同起来，认为所有冲突都是有害的。人际关系观点。冲突对群体和组织来说是客观存在、不可避免的。由于冲突无法避免，所以他们提倡接纳冲突。交互作用观点。冲突既中有破坏性的，也有建设性的。建设性的冲突有助于群体目标的达成。二、冲突的过程

潜在对立阶段。酝酿和形成冲突条件，如不良的沟通，不良的组织结构和不良的个人因素。认知与个人介入阶段。冲突不断产生和恶化，使人形成明显的知觉，并伴有不良的情感体验。行为阶段。双方冲突升级，展开全面公开论战，冲突达到了白热化。结果阶段。冲突结束，采取一系列措施处理外显冲突后，产生不同的结果。三、冲突的处理

托马斯认为解决冲突必须适当地确定解决问题的次序，以此来协调“武断”坐标和“合作”坐标，以求得冲突的建设性解决。冲突处理的结果，可以是一方胜利一方失败，或者是双方都有所得亦有所失，但最好的处理结果是“胜对胜”的。为实现这样的结果，在管理过程中应注意加强信息沟通，提倡友谊、谅解、信任、支持，以便减少隔阂和缩短心理距离。在解决冲突的过程中，可以采用如下具体方法：1．协商妥协；2．第三者调解；3．权威裁决。4．不予理睬。5．和平共处。第七章团队与团队建设

学习目标说明在组织中团队日益受到欢迎的原因了解团队与群体的差异别四种团队类型了解哪些条件下团队更受个体的欢迎掌握高效团队的特点和如何进行高绩效团队建设掌握塑造团队队员的方式第一节如何理解团队

团队在当代如此盛行，原因何在呢?企业管理层的回答是，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反应也更迅速。团队能够进行快速的组合、配置、重新定位和解散。特别是在完成某种需要多种技能、经验和判断的工作任务时，由团队来做效果会更好。

一、团队的界定

团队（team）是两个或两个以上相互作用、相互影响的个人构成的群体，他们为达成共同目标而相互负责，并把自己看做组织内的一个社会实体。团队成员因为相互依赖和合作的需求而聚在一起，去实现共同目标。所有的团队都需要某种沟通形式，以便成员能协调并分享共同目标。虽然在团队目标和活动上，一些团队成员比其他成员更有影响力，但团队成员间也存在相互影响。二、团队与工作群体的区别

工作群体（workgroup）是为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合而成的集合体。工作群体中的成员不一定完成的是需要共同努力的集体工作，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体中的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效大于个体绩效之和。团队与学习型组织

团队是两个或两个以上相互作用、相互影响的个人构成的群体，他们为达成共同目标而相互负责。团队成员因相互依赖和合作的需求聚在一起，所以比传统的部门结构更为灵活，反应也更迅速。学习型组织既是一种组织管理理论，也是一种全新的现代企业管理模式，它是以共同愿景为基础，以团队学习为特征的，扁平化的横向管理网络系统。三、团队的适用条件

虽然团队日益普遍，但并不是所有的团队动议都取得了成功。团队可能产生更激烈的竞争、更迅速的决策、更少的层级结构、更高的承诺、更优良的品质和更高的雇员满意度。但是同时它们也可能难于管理、考评和支持。团队的建立需要培训和组织设计上的投入，但这常常意味着要对现存的报酬体系和团队周围的公司文化进行改变。四、团队的类型

问题解决团队

自我管理团队

交叉功能团队

虚拟团队

第二节高效团队建设

由于对团队取得的效益十分兴奋，一些管理者把那些独自工作更好的员工也引入团队情境当中。然而团队并非总是问题的答案，因为它比个体工作需要更多的时间和更多的资源。例如，团队增加了相互沟通的要求，需要管理更多的冲突，需要召开更多的会议。所以团队的效益可能会超出它的成本，这种情况并不少见。

高绩效团队的突出特征

高绩效团队是健康、快乐、充满活力和具有创造性的，但它从来都是不够成熟、不够完善的，永远保留改进余地，永远有成长的空间。

大成若缺，其用不弊。大盈若冲，其用不穷。大直若屈，大巧若拙，大辩若讷。

——《道德经》第45章最完美的东西好似有缺陷，但它的作用永不衰竭；最充盈的东西好似空虚无物，但是它的作用永无穷尽。最正直的东西，好似有偏差；最灵巧的技艺，好似很笨拙；最卓越的辩才，好似很木讷。一、高效团队建设需要思考的问题

我们是谁？（即理解团队构成）我们想实现什么？（即建立团队目标）我们如何组织起来实现目标？我们如何持续学习与改进？我们如何运作？二、影响团队绩效的内部因素

1．队员的能力。2．人格特点。3．角色配置以及多样化。4．团队规模。5．队员灵活性与个人偏好。三、影响团队建设的外界条件

1．充分的资源。2．有效的领导。3．信任的氛围。4．绩效评估与奖励体系。四、如何使个体转变成团队队员

选拔（selection）培训（training）奖励(rewards)

不抛弃，不放弃团队责任教化第三节团队中的沟通

沟通（commuraication）是指信息在两个或两个以上的人之间传输和理解的过程。沟通对团队存在和发展是非常重要的，因为它能协调团队成员的工作，促进团队成员之间的理解，满足团队成员的需要。团队中的沟通主要是指人与人之间的信息交流，或者说是人际这间的意见沟通。一、沟通的一般过程

信息发送者将一定的信息内容传递给信息接收者。信息接收者注意到并了解信息内容。信息接收者接受或拒绝信息。信息接收者将信息付诸于行动。

二、团队中人际沟通的特点

团队中人与人之间的沟通主要以语言交流的方式进行，其他辅助形式对沟通效果也有一定意义。团队中人与人之间的意见沟通，不仅是指知识的交流，还包括情感、态度和观点等方面的交流。在团队人与人之间的意见沟通过程中，需要彼此了解对方进行信息交流的动机和理解交流信息的含义。人与人之间的意见沟通过程中，不仅会出现信息通道上的失真，而且会出现看法和理解上的不同。每个人向别人提供有关自己的信息及接受别人信息程度、向别人提供反馈信息的程度不同。三、团队中人际沟通的类型自我克制型，善于克制自己，不肯轻易流露感情；自我防守型，善于保护自己，较敏感，一旦接受他人信息立即反馈；自我暴露型，性格外露，不善伪装，也易接受外界信息，反馈程度差；自我谈判型，是较稳重的中间类型；自我实现型，反映灵敏，积极主动，反馈程度高。四、团队中常见的沟通障碍

过滤选择性知觉信息超载情绪语言跨文化第八章

领导心理与管理学习目标领导与管理有什么区别？怎样提高领导者的创新意识和创新能力？领导者的个人影响力是怎样形成的？如何提高领导行为的有效性？第一节领导者的角色定位在管理实践中，许多人认为管理者便是领导者。其实领导仅仅是管理的一个部分，而不是其全部。领导是人为因素，用以团结和激励部属；而管理则是诸如规划、组织、控制和决策之类活动的总称。在管理过程中，通常由领导者提出公司的愿景，由管理者协调各项管理职能，使管理的目标得以实现。一、规划者

领导者的首要任务是为组织选择正确的道路，而正确的道路必须符合社会发展规律。

能够准确判断社会发展趋势懂得如何发挥优势上知道如何分配时间把精力集中于少数领域做有效的决策二、创新者

领导者的另一项重要任务，就是要能够根据社会的发展变化，适时调整组织的目标和战略，并根据组织目标和战略的调整进行组织变革。因此，领导者还必须是一位具有创新意识、创新精神和创新思维的创新者。三、教练员

优秀的领导者的另一个重要角色是团队的教练。作为团队的教练员，领导者特别需要记住的一个原则是：具体事务上的功劳只是小功，领导者最重要的任务是培养“金牌选手”，争夺“团体金牌”。

领导者的影响力

影响力是指一个人在人际交往过程中影响他人思想和行为的能力。领导者的影响力构成是多方面的，其中主要包括：

1．权力因素：包括传统因素、职位因素、资历因素；

2．非权力因素：如品德、才能、知识、感情。任何一个在位的现职领导者都同时拥有两种影响力——强制性影响力和自然性影响力。强制性影响力来源于领导者的地位权力，下级被动接受其影响，影响力持续的时间是短暂的；自然性影响力来源于领导者的个人条件，下级主动接受其影响，影响力持续的时间是持久的。领导者常见的心理障碍

领导者的心理障碍指的是在领导活动中，领导者所表现出来的不良心理状态。这种心理状态对其自身的心理健康以及领导工作有许多消极影响。因此，分析领导者的心理障碍，加强领导者心理素质锻炼，使其心理状态与客观环境达到平衡，具有十分重要的意义。在实际工作中，常见的领导心理障碍有以下几种：多疑、自负、虚荣、嫉妒、焦虑、冷漠第二节领导者的个人特质

早期的领导研究，主要集中在领导者应该具备的与生俱来的特质上。忽视了环境和条件因素，所以没能在管理实践中发挥应有的作用。而现代领导特质理论认为，领导者的素质和能力是可以在后天的实践中培养和锻炼出来的，是可以逐步积累和不断增强的。一、领导者的境界

恒也。是以圣人处无为之事，行不言之教；万物作而弗始，生而弗有，为而弗持，功成而不居。

——《道德经》第2章故圣人云：“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲而民自朴。”

——《道德经》第57章上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。

——《道德经》第8章

二、领导者的品格

西点军校的领导者品格培养勇气决策能力诚信/可靠坚韧不拨的意志理解士兵，换位思考专家知识适应性恢复力三、领导者的影响力

领导力是影响他人的一种能力。提升领导力，最重要的一条是赢得追随者的信任。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏惧。

——《孙子兵法》

第三节领导行为理论第三节领导行为理论

领导是组织取得成功的一个重要条件。有关统计资料表明：每一百个新的企业中约有二分之一企业在二年内倒闭，而绝大多数企业失败的原因是领导不得力。因此，研究领导行为有效性理论，也是管理心理学的一个十分重要的课题。一、最佳领导作风理论

美国著名心理学家勒温发现，群体中的领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们不同的领导风格对群体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导行为或领导风格的调查分析，即专制型、民主型和放任型的领导风格。结果表明，放任型领导者