目标管理与绩效管理

职员培训教材-----目标管理与绩效管理1.一、为何要做绩效考核？权,然后知轻重;度,然后知长短，物皆然，心为甚。

译文(孟子)说:“用秤称一称，才能知道轻重;用尺量一量，才能知道长短。什么东西都是这样，人的心更需要这样。〞2.绩效管理系统对个人的好处员工对公司和工作有了认同感、价值观员工的技能及行为能得到反响员工能感受到鼓励员工行为有了导向员工有了参与目标设定的时机员工有了阐述观点和抱怨的时机员工有了讨论自身开展及职业规划的时机员工得到理解其工作的重要性及其衡量的指标3.绩效管理系统对经理的好处经理能得到对管理方式的反响对员工绩效有更明确的评价对改善团队方案及目标有了更准确的认识更好的理解团队成员更好的利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员的优势4.绩效管理系统对公司的好处不断改进、学习减免不良行为使正确的人做正确的事人才梯队方案奖励和留住表现最好的员工5.绩效管理的误区把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段，管理者这么看，于是就按照思想操作绩效考核，员工这么看，就是采用各种手段，以获取考核高分。最终，绩效考核成为大家最不愿意触及的事情，成为大家发泄愤怒和怨言的集中点，于是考核成了累赘，成了额外的工作负担。抓住考核打分不放，认为考核打分做好就是完成了绩效考核，实际上不是。注意，我们这里强调的是总结，我们除了打分之外，还要总结，要沟通，有了总结和沟通，员工才能真正获得考核打分之外的东西，而这些东西对员工来说是最重要的，当然，这对于经理来说也是相当重要的，因为员工的绩效一定意义上就是经理的绩效，员工的绩效都提高了，经理的绩效也就水涨船高了，胜任力也就获得提升了！6.二、概念绩效是什么？--绩效就是利润--绩效就是规模--绩效就是企业可持续开展的能力--绩效是个人工作的成果--绩效是个人工作的行为--绩效是个人表现出来的素质

7.绩效管理与绩效考核实在是两个差异很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。8.1、什么是绩效管理？绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的根底上，帮助员工定立绩效开展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此根底上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的缺乏，进而制定相应的改进方案，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和缺乏，使员工朝更高的绩效目标迈进。总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步开展。9.2、什么是绩效考核绩效考核：绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策〔晋升、解雇、加薪、奖金〕等提供依据。10.3、绩效管理与绩效考核区别1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一局部；2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来开展，而绩效考核那么是回忆过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；11.4、绩效管理有着完善的方案、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核那么只注重成绩的大小；6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核那么使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系；12.解决绩效观念的问题树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来的，而非考核出来的。13.明确绩效管理中的角色分工绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不能概莫能外。总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。HR经理：1、负责开发绩效考评的系统2、为评估者及被评估者提供培训时机3、监督、评价绩效管理系统的实施4、参与考评结果的运用14.直线经理的工作1、给员工设定目标2、针对员工的表现提供反响3、填写评分4、参与结果的运用5、向人力资源部提供反响员工：绩效的“主人〞〔Owner〕，拥有并产生绩效。15.三、任务分配与目标设置16.案例分享：伐木工人砍树管理学大师彼得让两个伐木工人砍树，他让A用斧背砍，允诺砍倒给20美元，他让B用斧刃砍，允诺砍倒只给1美元。两人分别在彼得的监督下去做了。B一会儿就砍倒一棵，轻松地得到了1美元，接着又砍倒一棵……，但是A怎么用力，树木只留下几道印记，动也不动。看着B片片飞出的木屑，A斧头一扔：“我不干了，我要看到片片飞出的木屑！〞这是什么意思？你怎样理解？17.1、员工工作的心里期望员工工作是希望有结果的员工工作后希望能有成就感成就感的内涵

-----看得见+摸得着+感受得到

员工并不喜欢做些无聊度日的事情18.2、目标管理的作用●能落实企业中、长期目标和开展规划。●降低本钱，提高工作效率，增加生产力。●使管理层次明朗化，促进沟通，全员参与，增进团结。●能做到“人尽其才，才尽其用〞的管理效果〔是人力资源管理的主要内容〕。19.3、目的与目标的区别目的目标功能标示最终结果过程具体指标性质定性定量特征抽象模糊具体可衡量层次较高层高、中、基屋20.4、目标涵盖范围P---数量〔销售额、成交量、完成工程数、采购数量、注册数、点击数〕Q---质量〔废品率、返工率、客户投诉率、正确率〕C---本钱〔生产/效劳本钱、原/辅材料消耗、采购本钱、新工艺研发、各项费用支出〕D---交期〔按时完成交办工作、按时交货率、客户抱怨改善时间、平均工程完成日数〕M---士气〔流动率、出勤率、员工满意度、员工士气指数〕S---平安〔工伤人数比率、应收帐款、档案健全率〕21.目标设置流程1、建立职位说明书22.2、设置有效目标根据职位说明书让关键员工参与运用SMART原那么设置KPT指标目标进行分解---部门分解到个人23.让关键员工参与---获得信任，并提高意愿传统做法现代典范方法自上而下上下沟通操作性不强较强积极性受挫较高功劳归主管归自己责任归自己主管80%24.运用SMART原那么---保证焦点清晰具体法则案例说明评估SpecificSee具体看得见提高员工满意度加强培训、上台阶不具体，怎样衡量？Measurable数字化可衡量提高生产效率，减少投诉率没有数字不明确Achievable可达成的年内英语对答如流当前销售增长100%能达成吗？Related行动导向的每周锻炼2次，每次30分钟提高身体机能，可行Timebound有时间限制至8月底，产品合格率达到98%好，参考去年情况，只要能做到25.练习：将以下目标以“是否清晰〞为依据进行分类√人均技术培训24H/年√新业务销售额180万×提高网站设计水平降低批量停机事故发生9月份更换10只灭火器提升工程师的设计水平具备良好质量服务意识本月读完3本管理书籍减少日常文书工作按计划落实管理措施提升知识体系管理水平8月底货款回笼率达93%工作积极主动，善于创新加强大客户的风险控制15日前完成客户满意度分析合同履行率达到95%半年内市场占有率达到60%改进工作流程26.老师案例分析：怎样向工作要结果，并设计目标岗位的主要工作工作结果目标设置制定公司的年度财务预算预算报告12月底前完成，经营会通过总机接听外来电话电话铃声内部客户投诉数不超过3声接3次/月安排客户服务的车辆安全事故数内部客户投诉数0次0次负责员工的就餐工作用餐满意度中毒事故数>70%0次进行客户的拜访工作拜访订单比10%进行相关制度设计《？制度》5月底前完成，总经理认可发布27.合作学习：写出部门实际工作，进行目标设置岗位的主要工作工作结果目标设置28.四、绩效管理、绩效准绳与考核工具29.绩效管理失败的原因---前三位目标设置不清晰，如何分解—定性多，不公平考核标准如何制定---落实不到个人领导/主管不够重视---主管经理稀里糊涂考核用表怎样设计---感觉太烦不会进行绩效沟通---难过面子关、人情关不同部门/岗位的考核设计/周期---不能一刀切绩效考核的结果不会运用┉┉30.平衡计分卡BSC的管理思路31.全面绩效管理的模式--PDCA绩效计划绩效考核绩效运用绩效沟通32.绩效评估的准绳〔基准〕准绳来源解释说明评价标准基本规章安全/现场/5S/出勤制度/ISO9001只罚不奖日常工作职位说明书上要求的重点（80/20原则）做不好要罚连续做好有奖有新突破有奖专案目标上下级讨论确认，要突破现状有改进的不罚/低罚/有奖33.每种情况在准绳之上、之下该怎样对待？34.练习：请分析以下工作事项的评价标准工作事项准绳来源评价标准执行公司的品管制度公司产品成本控制第100期《今日报》出版讨债小组催讨300万元应收款公司每季度的招聘工作对供应商首次进行《审计评估》设备日常的保养维护技术革新与应用生产车间的生产效率降低备品备件库存35.案例分享：用什么方法〔工具〕评估？笑哈哈电器销售公司每到夏天空调就卖得不可开交，公司也规定，空调当天送货上门安装。但问题是，自从笑哈哈电器在杭州开了分店以后，公司接到不少客户投诉，反映员工很欠水准，具体表现在┉┉如果你是笑哈哈电器的效劳部经理，您将如何评价空调安装人员的绩效？36.1、书面报告法---最简单方便上级写一篇对下级的总结文章部属自己写对工作的总结文章提出主要工作/问题/改善建议主管考评，有时候取决于写作水平问题：怎样的总结报告容易获得好评？37.2、关键事件法---注重关键事件/工程注重于员工绩效的重大事件特别好的/特别差的/新突破的类似于？市的“十件民心工程〞主管考评，对关键事件进行比照38.3、5级量分表---古老而常用列出一系列绩效因素，然后用表评估，所有员工一样绩效因素1极差分值极好512345工作质量30工作数量20职务知识了解度10团队合作用10忠诚度10工作主动性10工作出勤10合计39.4、多人比较法---员工与员工相比个人排序法---从最好到最差排序确定一个衡量指标---销售额/增长率/废品率/消耗按优劣情况进行排序---人比人

优点是针对某个指标很清楚缺点是太简单化适应用初步开展的企业40.强行分配法---根据：正态分布41.相比照较法---两两相比，计总和就工作质量要素所作的评价比较对象A王B张C周D吴E李A王++--B张----C周-++-D吴++-+E李+++-在这里张的评价等级最高就“创造性”要素所作的评价比较对象A王B张C周D吴E李A王----B张+-++C周++-+D吴+-+-E李+--+在这里王的评价等级最高主管考评，+表示较好，部门人数多时，工作量很大42.5、行为定位评估---BARS法对难以量化的工作列出种种行为表现给每种行为评定分值按行为表现等级打分43.案例：客户效劳反响表—安装人员行为量化表评估项目请在符合的项目□内打√01走进你的家里□直接进你家□穿上你家拖鞋再进去□在自己脚上套上鞋套再进去02如何搬送空调□从家门口拖进去□自己背进去放地上□很小心的搬进去03服务人员解喝□向你要冷饮料□向你要水喝□没向你开口或自己带水04处理灰尘□没有任何遮尘处理□仅空调下面有布接灰□重要物品上有布遮尘05卫生处理□装完后就走了□装完后主动处理包装物□处理后要求打扫房间06空调试运行□装完空调没运行□装完后空调运行了不到3分钟□装完空调运行了3分钟以上07培训情况□装完后就走了□装完后简单向您介绍空调维护和保养□装完后较详细地向您介绍效劳工号：客户签字：

44.6、KPI目标管理法---以事实为根底把所有的工作设定清晰的目标然后分列到相应的表上目标评价者不完全是直接上级而取决于需要此工程目标的客户45.7、KPI关键业绩+BSC平衡考绩法根据公司的整体开展战略结合KPI目标管理方法将KPI关键业绩考虑财务、客户、内部运营、学习开展四项指标全面系统地评价公司和部门的业绩情况46.五、考核流程及考核表制作47.绩效评估流程1、获得老总的支持说服老总/管理层让总经理表态书面/口头成败的关键48.2、作好考核准备成立考核小组

总经理挂帅、总监当组长、专员执行确定考核范围

考核团队/关键岗位/个人确定考核期间每年、半年、季度、月49.如何确定考核周期职级层次高层管理层中级管理层普通员工层适用期限一年(半年/季度)半年(季度)季度(月份)备注1、不同企业规模、不同工作性质，其考核时间不一(但年终要进行一次)2、特殊部门期限另行确定50.3、选择适当工具书面报告法关键事件法5级量分表多人比较法行为量化表BPRS法KPI目标与BSC管理法不同部门可以采用不同方法51.4、设计考核用表具体的部门考核表根本格式如下考核内容定义/计算方法权重基准指数目标实际情况考核标准得分考核部门资料来源010203040552.53.根据某制造部部门职能，制定制造部考核表〔年/季/月〕1、根据销售订单制定作业方案，完成生产任务；2、控制产品生产过程中的质量、效率和消耗；3、组织开展设备的日常维护和保养；4、催促进行现场6S管理，参与6S管理评分；5、降低产品换模时间，提高有效利用工时；6、协助技术部进行新工艺新技术的试验；7、负责本部员工的在职培训，提高员工技能；8、完成直接上级交派的其他工作。54.55.5、进行考核评估 内部客户关系----为谁所用、受谁考核----传递市场压力360评估打分----客户评估聚集各局部值评估成绩公布56.XX经理考核其他部门工程统计表序号被考核部门考核项目基准奖惩标准备注0102030405060757.6、进行绩效沟通将绩效进行沟通确定下阶段目标以将工作做得更好58.7、重复第4步骤根据阶段重点根据上级期望修改工作目标双向进行沟通59.绩效管理中注意的事项1、评估作业时要注意以下几点不懂如何收集记录信息不知道如何分析绩效问题(不会、不愿)没有协助部属克服障碍不知道如何纠正部属的错误但凡都等到考核时间才算帐主管没有日常辅导和参谋舍不得给予赞美与表扬60.2、常见的错误晕轮效应 ---增加评估次数或不定期评估魔鬼效应---增加评估次数或不定期评估亲近远疏---强调客观事实，二级监督，员工申诉制度过宽过严---统一标准、强制分配比例投射效应---由客户评估、加大客观性指标平均趋势---强制比例分配、比照法61.六、绩效沟通与绩效运用62.案例分享王先生是某地产公司工程部的工程师，有一天突然提出离职。人事部在了解情况时，原因是:跟领导关系处理不好,领导老给我“穿小鞋〞!王先生说:“公司每季度要考核的，可是到了考核内容反响时，我记得原来没有的内容，考核表上多出好几项，也不同我讲我也不知道怎么做，就给我打分，大部份都扣分了，我又不知道这个任务今天属于我，这清楚是给我穿小鞋嘛!〞王先生“穿小鞋〞想法对吗?公司有绩效沟通体系,每季度在进行,N次沟通意味着N次进步63.1、为什么要进行绩效沟通了解阶段性工作重点知道自己的工作优缺表达自己意愿和期望了解部属想法与需要共同检讨成功与失败思想沟通，建立关系对部属对主管64.2、绩效面谈沟通的定义主管主动会同部属针对绩效的例外情况(较好/较差) 进行双向的面谈沟通以解决问题、绩效改善、积累经验65.绩效面谈的本卷须知1、主管的心态调整---心情/事情公正客观---针对绩效事实，不针对人诚心善意---真心效劳部属，让部属成功辅导教练---帮助部属出主意、想方法朋友医生---放下架子，容易亲近66.2、面谈本卷须知气氛要融洽---不要太严肃优缺两方面---例外管理多对事少对人---防止侮辱人格、冲突观点不强迫认同行动以部属为主67.绩效面谈流程1、营造融洽2、进行绩效面谈告知面谈目的告知评估结果3、进行讨论沟通从优点谈起，给予肯定询问成功经验再变缺点，问题/技能分析主管帮助出主意、想方法鼓励部属多发表意见强调公司文化、引导正确思维68.4、确定下期目标5、结束面谈对部属进行期望鼓励并鼓励部属整理面谈记录69.示范：案例练习〔绩效面谈演练/月度〕