生产企业管理基本常识概述

生产企业管理〔根本〕常识2024年7月学习内容?管理的常识?〔陈春花〕节选如何做好一名生产企业主管生产方案编制方法及案例3学习回忆---管理的根本概念1、什么是管理2、什么是组织3、什么是组织结构4、什么是领导5、什么是鼓励6、决策如何有效7、什么是方案什么是管理管理就是让下属明白什么是最重要的。管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的；管理是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。问题是为什么我们会这样容易地质疑上司，质疑公司的规定，因为我们喜欢用对错来评价管理。要训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道马上去解决，这就是管理的思维方式。管理的根本概念---管理管理是“管事〞而不是“管人〞。管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的奉献而非其他。管理就是让一线员工得到并可以使用资源。管理最重要的资源就是人力资源和财务资源。管理的根本概念---管理什么是管理方案管理，答复资源与目标是否匹配的问题。流程管理，解决人与事是否匹配的问题。组织管理，答复权力与责任是否匹配的问题。战略管理，解决企业核心能力的问题。文化管理，解决企业持续经营的问题。管理的根本概念---管理管理的内容第一个效率，使劳动生产率最大化的手段是分工。第二个效率，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。第三个效率，使个人效率最大化的手段是为个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。管理的根本概念---管理管理解决的效率管理的主要工作，是帮助同事〔包括上司与下属〕发挥长处并防止用到他们的短处。管理者的使命，是提升整体的力量，延续个体的价值。有效管理者的特征，是进行时间管理、系统思考、培养人。管理的根本概念---管理如何使管理有效组织是为目标存在的，组织里人与人是不平等的。组织的存在：是为了实现目标。组织管理的存在：是为了提升效率。管理的根本概念---组织定义、概念公司不是一个家。在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。组织必须保证一件事是同一组人在承担。组织需要明确的责任、权力和目标，即同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担。管理的根本概念---组织对组织的正确理解在组织中人与人公平而非平等。在一个组织结构中，人与人承担各自的责任和目标，是公平的但非平等的。分工是个人和组织联结的根本方法。组织中个人和组织的关系事实上是一种责任的关系，分工让每一个人和组织结合在一起，同时也和组织目标结合在一起。管理的根本概念---组织对组织的正确理解组织因目标而存在。组织的目标就是追求持续的获利能力。企业在不同的时期，使目标明确并且单纯，不因目标的混淆或者多个目标的选择而消耗资源。管理的根本概念---组织组织及目标组织内的关系是奉献关系。组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作〞关系。每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的奉献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能为上级提供支持；而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。管理的根本概念---组织组织和关系组织结构就是让权力和责任的关系匹配。组织结构最为重要的特征是组织内的关系可以自我约定，而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配。管理的根本概念---组织结构定义组织结构所要解决的是权力和责任关系是否匹配的问题。组织结构依据责任而不是权力来设定。组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约。管理的根本概念---组织结构功效建立开诚布公的沟通体系，让员工清楚知道自己在结构中的位置，能感受到确实的责任和权力。确保确定结构的准那么是公平的。恪守承诺。不要在设计结构过程中做出轻易的承诺。管理的根本概念---组织结构如何设计良性互动的组织结构指挥统一，一个人只能有一个直接上司。控制幅度，比较适合的管理跨度是5-7人。分工，考虑企业承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象；对所有的资源进行专业分配，保障业务部门获得支持。部门化，把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调。管理的根本概念---组织结构组织结构设计原那么领导是指影响别人，以到达群体目标的过程。领导是管理职能而非领导者。领导借助于影响力发挥作用而非职位。管理的根本概念---领导定义领导者的责任是确保组织的成长。管理者的责任是对绩效负责。管理的根本概念---领导领导者与管理者的差异为下属提供支持和帮助，清楚实现目标过程中的各种障碍。选择的途径、员工需求、承担的任务特征要保持一致。对有能力的员工需要尊重和授权。管理的根本概念---领导主要作用发挥领袖的影响力。领导者需要与核心人才达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同。真正的个人关心。领导者需要特别关注到每一个核心人才自身的需求，而不是人们的共性需求。心智的鼓励。管理的根本概念---领导核心人才管理培养人的最正确方法就是分配责任，授权给他，让他成长起来。在授权中，资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权，但是目标设定不能授权。管理的根本概念---领导如何让授权有效鼓励就是让人们自己做出选择并愿意付出。人其实有无限的潜能，会创造无限价值，关键就是要满足人的需求。人的需求有五种：生理、平安、交往、尊重和自我实现，这五种需求是由低向高递进的。管理的根本概念---鼓励定义及人的需求没有满足感一定不会有高绩效，有了满足感并不一定具有高绩效。满足感是个人需求获得满足引发的，但是个人需求的满足和工作绩效并没有直接的关联。鼓励不发挥作用的情形：工作超量所造成的疲惫、角色不清，任务冲突、不公平的待遇。管理的根本概念---鼓励鼓励与满足由于分工不同，承担的责任不同，所获得收益也不同，因此不公平是绝对的，公平是一种感觉。但是唯有公平才可产生绩效。衡量采用的鼓励措施是否有效，有三个根本特征：重要性、可见度、公平感。在一个公平的环境中，动用鼓励措施时，一定要突出重要性和可见度，这样鼓励才能实现预期的效果。管理的根本概念---鼓励鼓励与公平本钱最低而且最有效的四种鼓励措施：鼓掌、赞美、鲜花、隆重的仪式。在鼓励中需要个性化和制度化的结合，充分发挥管理者自己的想象力，给员工一些惊喜，就会得到很好的鼓励效果。管理的根本概念---鼓励措施与效果决策正确性指的不是决策本身而是决策得到执行的结果。判断决策对或错，是依据这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的效果。做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。要确保决策能执行到位，执行决策的人在开始阶段就要参与决策。管理的根本概念---决策如何有效相关概念集体决策，虽不是最好的决策，但却是一个风险相对小的决策。管理者所要做的是保证整个经营过程良性和持续，如何降低风险是管理者优先选择的逻辑。个人负责，个人承担责任是我们对自己和对他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持集体的保证，即责任和信任。集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。管理的根本概念---决策如何有效个人与集体管理的根本概念---决策如何有效根本方法管理的根本概念---决策如何有效根本方法方案就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。方案管理有利于本钱控制。方案就是5W1H，即做什么〔whattodoit〕？为什么做〔whytodoit〕？何时做〔whentodoit〕？何地做〔wheretodoit〕？谁去做〔whotodoit〕？怎么做〔howtodoit〕？管理的根本概念---方案定义及概念目标/目的方案的有效期行动的方向控制的程序及方法何事〔活动〕何时〔开始和结束时间〕何人〔负责什么〕何地〔实施活动〕管理的根本概念---方案标准‘方案’包括的内容目标和现实之间的差距是确定行动合理的出发点。只要行动可以缩小和消除这个差距，行动就是合理的，这是制定方案的关键。设置目标的原那么：目标一定要很明确，不能宽泛。目标可以衡量。目标之间要平衡。目标要有预算。管理的根本概念---方案制定方案的关键及设置目标的原那么方案管理表现在管理方式上是目标管理。通过目标设置激发出动机：既为共同事业而奋斗又为个人需要而努力。目标管理是让员工亲自参与工作目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度，是一种全局性的组织变革措施。管理的根本概念---方案方案管理及目标管理目标管理的本卷须知有：必须设定总目标，而分目标要与总目标方向一致。每一个员工的分目标是企业总目标对他的要求，并依此对其进行监督和考核。成认每个员工有自我成就、施展才能和希望自治的需求。未来稳固成绩，必须注意人的行为，并予以鼓励。管理的根本概念---方案方案管理及目标管理1、主管的必备要素2、问题分析与改善管理的能力3、生产方案、生产准备管理与控制学习参照---如何做好一名

生产企业主管管理者的特质与内涵主管的角色与功能主管应具备的能力条件主管应具备的修养与职责如何做好一名生产企业主管---必备要素内容主管是，劳心而非劳力者主管是，人才而非人手主管是，不是主官主管是，既管又理的人主管是，负责单位绩效败的人主管是综合各方面关系的如何做好一名生产企业主管---必备要素管理者的人性特质依主管的表现分成五种类型主管

01唯命是从型：强调绝对服从，对上级忠心耿耿。02干预部属型：并非不做事，但却认为自己是主管，故喜欢管部属，甚至抢部属的工作来做。04鸭子干部型：以不变应万变的守旧型人物，一切遵照程序规定，不会有创新作为。05外科医生型：这种主管重视情报，凡事主动积极，开掘问题，并以创意解决问题。03专权独断型：对部属无信心，自认自己高人一筹，认为交给部属做不如自己做，反而更有效率，讨厌授权。如何做好一名生产企业主管---必备要素管理者的工作内涵工作进度异常紧凑。工作特点为简短，片断和多变。是行动导向者，且特别偏爱口语沟通。工作最大的危险是不能深入。工作仍以艺术成份居多。如何做好一名生产企业主管---必备要素主管的角色与功能01主管要扮演人际、资讯、决策三大角色。02主管的管理功能有规划、组织、指挥、用人、控制等五项。03主管是企业荣誉的职位，也是一般员工追求的地位象征，因此，它被赋予某些角色标准，以发挥该职位应有的特定功能。如何做好一名生产企业主管---必备要素

人际关系角色，乃指主管要与各界打交道，故要建立各种人际关系。

资讯角色描述主管如何处理各种情报，不管是与其他部门交换，或与外界客户、经销商或零售商，皆可获得大量情报。主管的资讯角色可分成三大类，即侦测者、传播者及发言人。主管的决策角色共有四类:创新者、解决纷争者、资源分配者、谈判者。如何做好一名生产企业主管---必备要素主管的管理角色规划：知己知彼、百战百胜的工夫。组织：团队合作、建立共识。用人：知人善任、适才适所。指挥：建立共识、培养使命感。控制：追踪考核、确保成果。如何做好一名生产企业主管---必备要素主管的管理功能01创造性洞察力：提出正确的问题04应变力：预料变化02感召力：对待别人05集中力：执行改变03远视力：开创未来06忍耐力：活在远景里

如何做好一名生产企业主管---必备要素新时代管理者应具备的能力孙子认为一位主管应具备01智：主管要有过人的智慧，以作正确判断，适时作合理的决策。04仁：主管要有仁德，要保护和关切部属。02信：主管要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属。05勇：主管要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力地执行任务，不畏闲言与威胁利诱。03严：主管必须严守规律，尊重制度，赏善罚恶。如何做好一名生产企业主管---必备要素做人的修养：心存感恩、气度、赞美、分享、需求满足、识别人的技巧、走动管理。做事的态度：责任心、专心、学习心、使命感、身先士卒、掌握先机、专家风范。如何做好一名生产企业主管---必备要素修养及态度问题处理方法问题的分析手法生产作业中的作业改善如何做好一名生产企业主管---综合能力内容问题处理方法〔决定方向后〕01抓住事实：建立数据，做好统计分析；研究判断问题的产生。02解决方案：要与有关人员会商；解决方案利弊分析。04检讨结果：对拟订的解决芳案及进行的处置措施，应加以追踪考察。03问题处置：组织相关人员进行处置措施。如何做好一名生产企业主管---综合能力层别法，就是将多种多样的资料，因应目的的需要，分成不同的类别，加以统计，使之方便以后的分析。柏拉图法，是把一大堆数据重组，排列成有意义的图表，从而指出问题的原因所在和优次关系。如何做好一名生产企业主管---综合能力常用的问题分析法5W2H法，用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施非常有帮助，有助于弥补考虑问题的疏漏。鱼骨图法，就是将造成某项结果的众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系。如何做好一名生产企业主管---综合能力常用的问题分析法任何问题的产生均有其原因，这些原因又有重要原因与非重要原因，抓住重要原因，对症下药，才能解决问题。鱼骨图法提供了一种便捷的工具，尤其对于建立问题意识的初期，非常有效，后续的对策往往可以配合一些较有经验的人来进行，更具效果。解决问题，预防问题如何做好一名生产企业主管---综合能力01光懂得解决问题还不够，野草假设未能连铲除掉，还是会继续长出来的，因此彻底的消除问题的原因，并将解决的方法予以制度化，在日常中加以控制，才能预防问题再发生。04现有的做法绝对不是最好的，先是树立改善意识，也就是每件工作均有它的改善空间，至于如何改善，其实每样工作能去动脑筋，都可以有更好的方法。针对特定的工程进行专案改善，应留存完整记录，制成作业改善报告书。02发现问题加以解决，并采取措施防止问题再发生乃是管理人员重要的工作。03“改善〞的工作，光是依靠“经验〞已是没法跟上时代，作为现代的“管理者〞，均要具备科学的改善技巧，才能成为快乐的管理者。如何做好一名生产企业主管---综合能力作业改善对生产管理的认识产能负荷分析销售方案与生产方案生产方案的准备工作工作指派如何做好一名生产企业主管---管理与控制内容对生产管理的认识随着大量生产方式的盛行，加上科学化管理技术不断的改进，企业规模越来越庞大，组织内的专业分工越来越精细，这就产生了分工及合作问题。事实在组织里，最高主管当然是指挥中心，而在厂内的生产运作过程，生产管理部门显然扮演的角色是“指挥中心〞或“运作枢纽〞。如何做好一名生产企业主管---管理与控制建立良好的生产管理01制订完善的生产管理运作系统04生产前做好完善的生产方案。02制订短、中、长期的销售方案。05配合良好的物料控制。03自身的产能事前建立分析资料。06生产中做好进度控制与及时的调整。如何做好一名生产企业主管---管理与控制产能负荷分析01人力负荷分析02机器负荷分析03短期的产能调整分析

如何做好一名生产企业主管---管理与控制01有好的销售方案，才可能有好的生产方案，也才可能依进度来生产，依时交货。02方案就是为了妥善的准备及易于执行与控制。03销售方案为业务部门及生产努力的目标，但实际执行过程中，总是多少会做调整，这个调整包括产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度上的调整。销售方案与生产方案如何做好一名生产企业主管---管理与控制每日生产方案是依据周方案内所指定的制单、产品、数量来安排生产，通常是每日上班前填写在“看板“上。机器使用较多的部门，为了便于管理，可以依机器别来安排当日的工作及顺序。如何做好一名生产企业主管---管理与控制日计划充分而准确的信息资料是编制生产方案的根底。生产方案准备工作主要指各方面资料的收集。这些资料大致分为两局部：生产预测和生产能力核定。如何做好一名生产企业主管---管理与控制方案准备生产能力是指在一定的生产组织和技术水平下，直接参与生产的固定资产在一定时期所能生产的产品总量或所能加工的原材料总量。生产能力的核定，是指对企业的实际生产能力进行核算和确定的工作。生产能力的核定一般是从基层开始，自下而上进行。生产能力及核定如何做好一名生产企业主管---管理与控制在产品的生产方案完成后，因每个产品有不同的流程，及考量机器的负荷，生产部门应以班组为单位，排定生产方案，及发出制造命令单。如何做好一名生产企业主管---管理与控制工作指派提供生产部门生产依据。提供耗用材料及人工资料给会计部门做为本钱计算依据。协助制造部门主管分派工作并管制产品制造。作为领用材料的依据。做为入库成品的依据。制造命令单的功用如何做好一名生产企业主管---管理与控制1、生产方案的制定方法2、案例---换产的必要性学习借鉴---生产方案编制

及案例生产方案编制及案例---制定方法生产方案是指：一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、本钱〞而方案。另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备〞确实切准备、分配及使用的方案。生产方案定义生产方案编制及案例---制定方法生产部的生产方案〔指的是生产的排程方案〕，由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程。其中包括：各订单的编排、方案生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。方案制定生产方案编制及案例---制定方法参考因素：产能、半成品、成品、原材料、设备的配置是否满足。必须做到的：物料需求方案里的物品到达时间，外协件〔对外加工、标准件的采购件等〕的到货时间，这些都是需要特别控制的工程。方案制定生产方案编制及案例---制定方法方案制定生产方案编制及案例---制定方法生产过程组织，是指从投入原材料一直到生产出产品为止，使全部工序能连贯地进行生产而制定的方案。首先要进行产品数量分析，根据分析才能把所制造的产品加以分类，从而还可以证明下面的问题，即应该继续采用原来大量生产的形式进行生产，还是应该考虑按单件来进行生产。生产组织成批生产作业方案成批生产的特点分析包括：从产品的角度分析从生产工艺角度分析从需求的角度分析从组织生产的角度分析生产方案编制及案例---制定方法成批生产的期量标准：生产作业方案的一项重要任务就是研究生产过程中期与量的关系标准。成批生产作业方案所要解决的主要问题是如何在时间上安排不同品种、不同数量的产品轮番生产，这里既有期又有量。成批生产的期量标准有批量与生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额等。生产方案编制及案例---制定方法成批生产作业方案生产批量与生产间隔期：所谓生产批量是指在消耗一次准备结束时间的条件下，连续生产一批相同制品的数量。生产周期是指制品从原材料投入到成品出产经历的整个生产过程的全部日历时间。所谓生产提前期是指毛坯、零件或部件在各个工艺阶段出产的日期比产品出产的日期应提前的时间长度。生产方案编制及案例---制定方法成批生产作业方案生产批量与生产间隔期：生产提前期分为投入提前期和出产提前期。在制品占用量定额是成批生产的另一个重要指标。成批生产的在制品占用量分为车间之间的占用量和车间内部占用量。成批生产的车间内部在制品占用量经常处于波动之中。生产方案编制及案例---制定方法成批生产作业方案成批生产车间内部生产作业方案的编制：作业进度方案的任务是为方案期内的各项作业任务配置所需的生产能力，在满足交货要求而又保持负荷与能力相平衡的条件下编制出各项作业任务的进度日程方案。生产方案编制及案例---制定方法成批生产作业方案成批生产车间内部生产作业方案的编制：编制作业进度方案的步骤如下：准备编制方案所需材料，包括零件的工艺路线、工作中心资料、外购外协件供给资料。推算作业任务的工序进度日程。计算生产能力需求量。调整工作中心负荷，使负荷与能力到达平衡。制定正式的作业进度方案和工作中心生产能力需求方案。生产方案编制及案例---制定方法成批生产作业方案单件小批量生产的特点：在单件小批量生产条件下，企业所生产的产品的品种多，每个品种的产量很小，根本上是按照用户的订货需要组织生产；产品的结构与工艺有较大的差异；生产的稳定性和专业化程度很低。生产设备采用通用设备，按照工艺原那么组织生产单位。每个工作中心承担多种生产任务的加工。产品的生产过程间断时间、工艺路线和生产周期均长。单件小批量生产方式具有生产灵活，对外部市场环境较好的适应性等优点。生产方案编制及案例---制定方法单件小批量生产的生产作业方案单件小批生产的期量标准：有生产周期和总日历进度方案。生产周期是单件小批生产的根本期量标准。生产周期确实定方法可采用产品生产周期图表编制。总日历进度方案就是各项产品订货在日历时间上的总安排。其目的是验算各项任务在各个生产阶段所使用的设备和累积负荷，保证各工段、各工作地的负荷均衡，以利于生产任务的如期完成。编制总日历进度方案包括两局部工作：编制各项订货的生产进度方案和验算平衡各阶段设备的负荷。生产方案编制及案例---制定方法单件小批量生产的生产作业方案单件小批生产作业方案的编制：编制单件小批生产作业方案，由于每一种产品的产量很小，重复生产的可能性很小，没有用于周转的在制品，在安排方案时，主要考虑期限上的衔接、负荷与生产能力的均衡。常用方法有生产周期进度表法、生产进度百分比法、网络方案技术。

生产方案编制及案例---制定方法单件小批量生产的生产作业方案生产方案排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产方案。在制定编制成批生产作业方案与单件小批生产作业方案过程中，由于生产多种产品，对生产设备的需求会发生冲突。因此，需要解决各个生产层次中生产任务的加工顺序问题，这里既包括哪个生产任务先投产，哪个生产任务后投