创新与企业家精神

创新与企业家精神关于《创新与企业家精神》引言：企业家经济系统化的企业家精神创新机遇的七个来源创新机遇的来源一：意外之事(1)意外的成功创新机遇的来源一：意外之事(2)意外的失败创新机遇的来源一：意外之事(3)意外的外在事件来源二：不和谐(1)不和谐的经济现状来源二：不和谐(2)现状与假设之间的不和谐来源二：不和谐(3)设想的与实际的客户价值和期望之间的不和谐来源二：不和谐(4)程序的步骤或逻辑申发生不和谐来源三：程序需要来源四：产业和市场结构来源五：人口变化来源六：认知的变化来源七：新知识聪慧的点子创新的原则企业家治理企业家企业企业家的策略企业家实践评估创新表现结构用人禁忌服务机构中的企业家精神新企业关注市场的必要性新企业财务前瞻性新企业建立最高治理小组新企业"我在哪里发挥作用""孤注一掷""攻对方的弱点"生态适当位置战略改变价值和特点结论企业家社会创新与企业家精神关于《创新与企业家精神》创新+企业家精神=再创生气什么缘故有的企业能不断推出新产品，随时满足市场的需求；什么缘故有的组织能制造合作的情境，化解内部惨烈的竞争？经理人的创新与企业家的精神是其中的关键。本书是治理大师彼得·杜拉克（PeterF．Drucker）近期出版的有关企业创新的经典之作。杜拉克首次将创新（Innovation）与企业家精神（Entrepreneurship）视为企业需要加以组织、系统化的实务与训练，也视为治理者的工作与责任。他提出七个创新机会的来源，做为系统化创新及创业型治理的重心，他更提出四个创业型策略，做为如何将创新成功导入市场的可行性方法。他的这些独到的观点、创见与法则，正成为企业实际运用的最可靠的依据。七个创新机会的来源★意料之外的事件

★不一致的状况

★基于程序需要的创新

★产业结构或市场结构的改变

（以上来自企业或产业内部）

★人口统计特性（人口的变动）

★认知、情绪以及意义上的改变

★新知识

（以上来自企业或产业外部）四个创业型策略★孤注一掷

★打击对方弱点

★占据一个生存利基

★改变价值与特性本书被誉为彼得·杜拉克继《治理的实践》（1954）一书推出后，最重要的著作之一。全书强调目前的经济由"治理的经济"转变为"创新的经济"，企业唯有重视创新与企业家精神，才能再创企业生气。本书对创新机会的来源，创新的策略，不但有详尽的探讨，更有丰富的实例印证。企业家经济1自70年代中期以来，"零增长经济"、"使美国非工业化"及长期的"康德拉蒂耶夫经济停滞"等讲法被奉为金科玉律，在美国颇为流行。然而，事实和数字资料却证明这些讲法乃无稽之谈。真正发生在美国的是全然不同的情形：从"治理型"经济完全向"企业家"经济转变。1965-1985年这20年间，16岁以上的美国人（依照美国统计惯例，作为劳动人口运算）增长了2／5，从1．29亿人上升为1．8亿人。然而，同一时期，有工作的美国人口却增长了1／2，从7100万人上升到1石亿人。1974-1984年这10年间的就业人口增长最快，当时美国经济提供的总就业机会增加了24OO万个。不管以百分比依旧以绝对数字来运算，美国在任何其他和平常期都不曾制造出如此众多的新工作。然而，自1973年秋季为"石油冲击"开始的10年是十分动荡的10年，是"能源危机"的10年，是"烟囱工业"濒临崩溃的10年，也是有两次规模较大的经济衰退的10年。美国的进展是举世无双的。其他国家都不曾有过类似的经历。事实上，在1970-1984年期间，西欧丧失了300万一400万个工作机会。而在1970年时，西欧还比美国多出2000万个工作机会；1984年，它几乎比美国少了11万个工作机会。就连日本在制造就业机会方面也远不如美国。从1970-1982年这12年间，日本的就业机会只增长了10％，也确实是讲不及美国增长率的一半。然而，"每一个人都明白"70年代和80年代初是美国"零增长"时期，是经济停滞和滑坡的时期，也是"使美国非工业化"的时期，缘故是每个人都把重点放在二战后25年期间（1970年左右作为终止）的那些增长领域上。在高增长期的最初几年，美国的经济动力集中在那些本已专门大，而且越来越庞大的机构上，包括《财宝）500家，即：国家最大的企业；政府机构，不管是联邦政府、依旧州政府、地点政府机构；大型与超大型大学；学生人数超过6000人的大型联合高中；以及大型且不断进展的医院。这些机构实际上制造了二战后25年美国经济中的所有新工作，而且在此期间所遭遇的每一次经济衰退中，工作丧失和失业的咨询题一样发生在小机构，因此要紧是小型企业身上。然而，自60年代末以来，美国的工作机遇和就业机会的增长转移到了新的领域。在最近20年里，以往提供就业机会的领域实际上在削减工作机会。（财宝》500家企业的固定工作（不计经济衰退时的失业情形）自1970年以来逐年缩减，开始时下降速度较为缓慢，但自1977年或1978年起急剧下滑。截至1984年，（财宝》500家企业永久性削减的工作至少有400万一600万个。由于m年代初生育率的下降，致使学校的招生人数锐减，大批老师失业，光是这一个缘故就使美国政府现在雇佣的人数比10年或15年前少。大学的增长到1980年时就更然停止，自此以后，大学的工作机会一直不断减少。80年代初，就连医院的就业机会也不再增加。换言之，我们实际上不是制造了3500万个新工作，而是4000万个或更多，因为我们必须加上传统雇佣机构削减的至少500万个固定工作。而且所有这些新工作一定由中、小规模的机构提供，大多数是中、小型企业，同时其中的许多是20年前不存在的新兴企业。依照《经济学家》（TheEconomist）的数据，目前美国每年产生60万个新企业--大约是五六十年代经济繁荣时期的7倍。

2讲到这儿，每一个读者赶忙会想到"高科技"。然而，情况并没有如此简单。自1965年以来新产生的4000多万个工作中，高科技提供的机会还不足五六百万个，由此看来，它最多只是补偿了"烟囱工业"的缺失。经济中的所有其他就业机会都产生于其他领域。即使给"高科技"一词最宽松的定义，每一百家新企业中也只有一两家与它沾上边--一年总计一万家。我们的确处于一个重要的技术变革的初期时期，那个技术变革的迅猛之势超过"以后学家"所能想像的程度，甚至比《大趋势》（Megatrends）或《以后冲击》（Futureshock）更强大。300年的科技进展到二战后就告一段了。在这三个世纪里，科技的模式一直差不多上机械的：恒星如太阳内部发生的情况。1680年，一位名不见经传的法国物理学家丹尼斯·帕潘发明了蒸汽发动机从而掀开了这一时期的序幕。当我们在核爆炸中再现了恒星内部发生的情况时，也确实是那个时期的终结。在这300年里，技术的进步意味着--假如它在机械过程中所反映的一样--更快的速度、更高的温度、更高的压力。然而自二战终止以来，技术的进展模式成为一种生物过程，一个有机体里发生的情况。在一个有机体内，处理过程不是物理学家所讲明的那样围绕能量组织在一起，而是围绕信息加以组织的。毋庸置疑，高科技的重要性是不可估量的，不管是运算机或电信、工厂里的机器人或办公自动化、生物遗传学或生物工程学。它令人兴奋，是媒体关注的焦点，同时它还在社会上开创出企业家精神和创新的远景，并让人们对它们的实现充满信心。受过高等教育的年轻人情愿为不知名的小公司工作，而不去大银行或全球性电气设备制造公司，确实是源于"高科技"的奇异院力--尽管大多数年轻人服务的公司，其技术既枯燥又无惊人之处。高科技可能也刺激了美国资本市场的惊人转变。使风险资本（venturecapital）从60年代中期的近于零的状态进展到80年代中期几年供大于求的状态。前面差不多提到，从数量上讲，高科技提供的工作仍旧专门少，不超过1／8。就产生新就业机会方面，在最近的今后，它仍可不能有多少表现。从现在到2000年这期间，美国经济所制造出来的新工作中，高科技所提供的机会可能可不能超过l／6。事实上，高科技真如大多数人所想的那样是美国经济中积极进取的领域的话，那么我们就确实要面对"零增长"期和处于"康德拉蒂耶夫波线"低谷的长期停滞期。30年代中期、俄国经济学家尼古拉·康德拉蒂耶夫被斯大林处决，缘故确实是他的计量经济学模式推测俄国农业集体化将导致农场生产量的急剧下滑（事实证明他的推测千真万确）?quot;康德拉蒂耶夫经济周期"（50年一周期）是依照科技内在的动力而来的。康德拉蒂耶夫认为，每50年，科技的进展波线达到顶峰。这一次周期的最近20年，科技最先进的几种高成长工业看起来表现得专门杰出。然而那些看似创记录的利润实际上是投资到已停止增长的产业的资本的回报，这些工业差不多不再需要资本了。利润高增长的情形从来可不能连续20年以上，随之而来的是突发的经济危机，通常一些经济恐慌会发出某种征兆。新兴的科技无法产生足够多的就业机会促使经济本身的再度增长--没有人--更不用讲政府了，能够对此有所作为。高科技产业也符合康德拉蒂耶夫的理论。如康德拉蒂耶夫预言，它们所产生的新就业机会全然无法与旧产业所丧失的相比。所有的推测都显示，在相当长的一段时刻里--至少在本世纪内，它们将可不能提供更多就业机会。举例来讲，尽管运算机行业突飞猛进，然而在80年代末期和90年代初期，数据处理和信息处理在所有时期（硬件和软件的设计和工程时期、生产时期、销售和服务时期）为美国经济带来的新工作机会可不能超过钢铁和汽车工业所丧失的数量。然而，康德拉蒂耶夫理论却完全无法讲明美国经济实际上已制造出来的4000万个工作机会。而西欧确实一直遵循着康德拉耶夫的模式，然而美国没有，日本也可能没有。美国的某个情况抵消了康德拉蒂耶夫的"科技长波"阻碍。那个情况差不多发生，而且它与长期停滞的理论相悻。假如讲我们只是简单地延长了康德拉蒂耶夫周期，看起来全然不可能。因为在以后20年里，美国经济对新工作的需求将比过去的20年大幅减少，因此经济增长依靠于就业机会的增多的程度将大大减少。到本世纪末为止--精确地讲到2018年，加人到美国就业大军队伍的人数将不到1965一1980年这段时刻的人数的1／3，即：战后生育高峰期出生的成年人数。自1960-1961年的"生育低潮"以来，生育率一直比生育高峰时期低30％。而且目前50岁以下的妇女加人到就业大军行列的人数与男人持平，因此从现在起，有工作的这部分妇女的人数也将受到自然增长的限制，也确实是讲，她们也将减少30％。至于传统的"烟囱工业"的以后进展态势，康德拉蒂耶夫理论即使不是目前最合理的讲明，也必须被视为严肃的假设而加以同意。而且就新兴的高科技产业无力抵消往日高增长产业所带来的经济停滞而言，康德拉蒂耶夫也应该值得予以重视。高科技是构想者和领路人，它们的重要性表达在质变上，因此，从数量上讲，高科技产业代表的是改日，而不是现在，专门是制造就业机会方面。它们制造以后，而不是现在。康德拉蒂耶夫理论尽管能够讲明美国经济的行为，推测其进展方向，然而，它仍旧有站不住脚的地点。在康德拉蒂耶夫长期经济停滞期美国经济中所产生的4000万个新就业机会就无法用康氏理论来讲明。我无意暗示目前没有经济咨询题或危机。恰恰相反，我们在20世纪立即终止的这25年所经历的变化是经济的科技基础所发生的重大转变，它必定引发经济、社会和政治等诸多方面的咨询题。同时，我们也处于一个重大政治危机的纷乱时期，那个危机是20世纪特有的福利国家的危机，相伴的危险是难以操纵，看起来是无法操纵的高度膨胀的财政赤字。世界经济也险滩重重，一些快速工业化国家，如巴西、墨西哥等摇摆于快速的经济起飞和灾难性的失败之间，使得1930年的全球性经济萧条可能会再现，而且时刻将更长。另外，还有一个令人惧怕的幽灵--失控的军备竞赛。然而，对美国而言，这些生活至少有一个传播出来的担忧，即康德拉蒂耶夫经济停滞现象，这能够被视为一种虚幻的想像，而非现实情形。因为我们有一崭新的企业家经济。目前要断言企业家经济是否只是美国独有的经济现象，或是也将显现在其他工业发达的国家还为时尚早。至少我们有理由相信它正显现在日本经济中，尽管以日本特有的形式。然而目前没有人敢讲向企业家经济的转变也将在西欧产生。从人口的角度而言，西欧比美国要滞后10-15年之久：欧洲的"生育高峰"和"生育低潮"都比美国来得晚。同样地，西欧延长学校就读年限的时刻也大约比美国或日本晚10年；而英国几乎尚未开始这种转变。假如人口是美国企业家经济显现的一个因素的话（事实上专门有可能如此），那么到1990年或1995年，我们也将在欧洲看到类似的进展。但这仅仅是推测而已。迄今为止，企业家经济纯粹是一种美国现象。

3波士顿出版的《企业》（Inc．）杂志自1982年起每年都列出一份100家进展最快、公布上市，且创立时刻大于5一15年间的美国公司排行榜。由于只限于公布上市的公司，因此，排行榜明显地向高科技产业倾斜。高科技公司专门容易找到证券包销商，在股票市场募集到资金，也专门容易在某个证券交易所上市销售或进行柜台交易。高科技是炙手可热的产业。然而，一样而言，其他新建立的公司若想上市发行，必须通过长时刻的努力，而且必须有五年以上的赢利。即使是如此，年复一年的《企业》100家企业中也只有l／4是高科技企业，其余3／4则大多为"低科技"含量的公司。例如，在1982年的排行榜上，有五家餐厅连锁店、两家女性服饰制造公司、20家医疗服务机构，然而只有20－30家高科技公司。尽管美国的报纸在1982年不断发表文章悲叹"美国的非工业化"，然而《企业》排行榜上却有整整一半是制造公司，只有1／3为服务性公司。尽管在1982年有文章讲北部霜冻地带（FrostBelt）的风采正在褪去，阳光地带将可能成为惟一增长的地区，然而那年的《企业》100家中只有1／3来自阳光地带。纽约与加利福尼亚州或得克萨斯州一样有许多高成长的年轻的上市公司。而且，被认为差不多死寂，或至少是正在败落的宾夕法尼亚、新泽西和马塞诸萨也与加州或得州以及纽约的一样多。冰雪覆盖的明尼苏达州也有七家。1983年及1984年的《企业》排行版在行业和地理分布上都专门相似。对企业资本家进行的所有调查都有相同的结果。事实上，在他们的投资组合中，高科技通常不是份量专门重的投资对象。最成功的一个企业投资家的投资组合中确实包括几家高科技公司：一家新成立的运算机软件厂商、一家从事医疗技术研究的企业，诸如此类。然而他的组合中利润最好的投资，在1981-1983年间不管营业收人依旧赢利能力都进展最快的新公司却是最无能、科技含量最低的企业--理发连锁店。其次是--从销售的增长和赢利能力来讲--牙医诊所连锁店，然后是一家手工工具生产商和一家向小企业租赁机器的金融公司。在那些我所明白的企业中，在1979-1984年这五年期间制造了最多就业机会，同时在营业收人和利润方面增长最快的公司是一家金融服务企业。在这五年中，单这一家公司就制造了2000个新工作，大多数工作的酬劳都超过一样水平。尽管它是纽约证券交易所的成员之一，然而它的业务只有1／8在股票投资上。其他业务则涉及年金，免税债券、货币市场基金和互助基金、抵押信托保证、减免所得税项目合作，以及向该公司所称的"明智投资者"提供大量类似的投资项目。这些投资者被限定为富裕的、但不十分富有的专家、小商人或农场主。他们一样住在小城镇或郊区，花费较少，因此想查找到存钞票的合适地点。然而，他们也专门实际，并不期望通过投资变成巨富。我所发觉的最能揭示美国经济的增长点的途径是研究一百家增长最快的"中型"公司，即营业额在2500万至10亿美元之间的公司。1981-1983年期间，麦金西顾咨询公司（Mckinsey＆Company）的两位高级合伙人为美国商会进行了这项调查。"更让人不解的是，过去10-15年期间，美国经济的增长领域--完全是民营的--包括许多通常不被视为经营机构的企业（那个数字仍在增加），尽管相当多的现在作为营利公司来组建的。最显眼的因此是在医疗保健领域。传统的美国社区医院正举步维艰，然而仍旧有许多高增长的、繁荣昌盛的连锁医院，有些?quot;营利"医院，有些（逐步增多）是非营利医院。进展更快的是"独立的"保健机构，如晚期病人收容所、医疗和诊断实验室、独立的外科中心、独立的妇产医院、病人无需预约的精神病治疗诊所，以及老年病诊断和治疗中心。几乎美国每一个社区的公立学校都在萎缩。尽管60年代的生育低潮造成了学龄儿童人学的总人数的减少，然而一种全新的非营利性私立学校却一派兴盛景象。在我所住的加州小都市里，有一家托儿合作社，它是1980年由一群妈妈为自己的小孩而联合创建的，到1984年，它已进展成一所有200个立即进人四年级的学生的学校。而另一所几年前由当地浸礼会教徒建立的教会学校现在正着手接管克莱尔蒙特市（Claremont）的一所初中，这所中学建于15年前，但最近5年因一直缺乏生源而一直闲置在那儿。然而所有成人教育，不管是针对中层治理人员的行政治理课程，依旧为大夫、工程师、律师和理疗大夫等开设的进修课程（refreshercourse）都出现出一片好景，即使在1982一1983年经济严峻衰退期间，这些课程也只遭遇短暂的挫折。

4这些增长企业除了增长和违反康德拉蒂耶夫停滞规律外还有什么共同之处呢？事实上，它们差不多上"新技术"的代表，差不多上知识和人类劳动的新应用，有关人类劳动的体会和知识确实是技术，只是那个"技术"不是电子学、遗传学或新设备，所?quot;新技术"确实是企业家治理。弄清那个以后，美国经济在这20年专门是最近10年中就业机会的惊人增长就不足为奇了。它甚至能够用康德拉蒂耶夫理论加以讲明。美国--日本多少也有一点--正在经历一种所谓的"非典型的康德拉蒂耶夫周期"。今天，同样的情况看起来又发生在美国，可能多少也显现在日本。事实上，高科技是一个部门，并不是那个"新技术"，那个"企业家治理"的一部分。硅谷的高科技创业家仍旧要紧以19世纪的治理模式运作。他们依旧信奉富兰克林（BenjaminFranklin）的格言："只要你发明一个更好的捕鼠器，你的家将门庭若市?quot;但是他们并没有想过去弄清晰什么样的捕鼠器才是更好的，而且是为谁发明？因此，也有许多特例，有一些高科技公司明白得如何治理企业家精神和创新。然而，19世纪时也有特例。例如，德国人西门子（WemerSiemens）创建了至今仍以他的名字命名的公司。美国人威斯汀豪斯（GeorgeWeshinghouse）不仅是伟大的发明家，同时也是成功的企业创建人，他遗留下两家以他为名的公司，一家是运输领域的旗舰，另一家是电气设备工业中的主力军。至于"高科技"企业家，看起来只有爱迪生（ThomasEdison）是典型代表。他是19世纪最成功的发明家，他把发明转化成一门学科--我们现在称为"研究"。只是，他真正的野心是创建一个企业，成为一个大亨。然而，他完全不善于治理他建立的企业，因此，最后为了挽救事业，他不得不从他的所有企业中抽身出来。现在，仍旧有许多（专门可能是大多数）高科技公司是以爱迪生的方式--更准确地讲是治理不善--来治理的。第一这讲明了什么缘故高科技产业走传统的模式--开始闪耀夺目，继而快速扩展，然后突然殒落--的缘故，这是一种五年之内大起大落的模式。大多数硅谷企业--许多新兴的生物高科技公司也如此--仍旧只是发明者而不是创新者，是投机者而不是企业家。而且这也能够讲明什么缘故高科技产业与康德拉蒂耶夫的推测如此相吻合，同时没有产生足够多的就业机会来重振整个经济。然而，有系统的、有目的的、企业家精神治理的科技含量低的企业却做到了这一点。

5在所有重要的现代经济学家中，只有熊彼特注意到了企业家及其对经济的阻碍。每一个经济学家都承认企业家的重要性和阻碍力。然而，对经济学家来讲，企业家精神是"超经济的"事物，它深刻地阻碍，而且的确引导经济，而它本身却不是经济的一部分。对经济学家而言，科技亦是如此。换言之，经济学并没有讲明什么缘故19世纪末显现了那种企业家精神，而且看起来它又开始再度显现在现今社会，也没有讲明它什么缘故只限于一个国家或一种文化。确实，讲明什么缘故企业家精神变得如此有效用的诸多缘故可能本身都不属于经济范畴，它们一样差不多上价值观、认知和处世态度的改变，也可能有人口的变化、机构（如在1870年左右创建于美国和德国的企业家银行）和教育的变化。在过去的20-25年中，美国青年身上发生了一些变化（有相当一部分人），表现在他们的处世态度、价值观和抱负上。明显，这不是观看60年代末的美国青年就能够推测得到的。例如，我们应如何讲明突然间涌现一大批人情愿长年舍命地工作，宁愿选择有高风险的小公司而不愿去安全的大公司这一现象呢？那些享乐主义者、追名逐利者?quot;鹦鹉学舌者"和墨守成规者都到哪里去了呢？相反地，我们15年前所认识的那些唾弃物质价值观，视金钞票、物质和世俗功名如粪土而期望美国返朴归确实年轻人到哪里去了呢？不管如何讲明，它都不符合过去30年的所有预言家--如里斯曼（DavidRiesman）在《孤独的人群》（TheLonelyCrowd）中，威廉·维特（WilliamH．Whyte）在《组织人》（TheOrganizationMan）一书中，查尔斯·雷奇（CharlesReich）在《美国的绿意》（TheGreeningofAmerica）一书中，以及马库泽（HerbertMarcuse）对年轻一代的推测。因此，企业家经济的显现不仅是经济和技术咨询题，而且也是文化和心理咨询题。然而，不管是什么缘故，结果差不多上属经济范畴的。传播处世态度、价值观以及行为所产生的这种深远变化的工具是"技术"，我们称之为"治理"。治理在下列领域的新应用促成了美国企业家经济的显现：--应用在新企业中，不管是营利依旧非营利，但新企业的大多数人至今为止仍认为治理只适用于旧企业；--应用在小企业中，那个领域的大多数人几年前还一口咬定治理是大公司的情况；--应用在非营利机构中（医疗保健、教育等等），在那个领域中大多数人遇到"治理"一词时，想到的仍旧是"营利机构"；--应用于全然不被视为"企业"的经济活动中，如：地区性餐厅；--最重要的是运用到系统的创新上，运用到挖掘和利用可满足人类需求的新机遇的研究上。治理是一门"有用的知识"，是一种技术。它与构成今日高科技产业基础的其他要紧知识领域--电子学、固态物理学、遗传学、免疫学--有同样长久的历史。治理大约起源于一次世界大战。20年代中期它一度曾进发出夺目的光荣。然而治理和工程、医药一样是一种"有用的知识"。因此，在成为一门学科之前，它第一必须作为一项实践不断地得到完善。到30年代末期，美国显现一些实行治理的重要企业--大多数是工商企业：杜邦公司、通用汽车公司，还有一个大型零售商西尔斯一娄巴克公司。在大西洋的彼岸，德国有西门子公司，英国有马克士百货连锁店（MarksandSpencer）。然而治理进展成一门学科的时刻是在二次世界大战期间和战后那几年。"大约自1955年起，所有发达国家都经历了一次"治理繁荣期"。一40年前，我们将治理称为社会技术而首次向一样大众展现（包括经理们）。从此，治理迅速成为一门真正的学科，不再是只有少数不成气候的信仰者的漫无打算的实践。这40年来，治理与同时期所发生的所有"科学新突破"一样产生了同样大的阻碍--可能更大一些。尽管它不是使每个发达国家自二战后变成"组织的社会"的惟一甚至不确实是要紧缘故，也不是使今天每一个发达国家的大多数人--绝大多数受教育人口--受雇于组织，因此也包括老总自己--这些人逐步成为"专业型经理"，即也是受聘者而非所有者的惟一，甚至也不确实是要紧缘故。然而，有一点能够确信，假如治理没有成为一种系统的学科，我们就不可能实现目前每个发达国家的社会现状：组织的社会和"雇员的社会"。诚然，关于治理，我们仍有许多东西要学习，专门是对知识型工人的治理。然而，迄今为止，一些差不多的原理差不多得到合理的传播。的确，40年前即使大公司的许多行政官员事实上也没有认识到他们所做的确实是治理工作，当时治理依旧奇异之事，现在差不多没什么稀奇了。然而，一样来讲，至今治理仍被看作是商业机构的情况，在商业机构中又仅限于"大机构"。在70年代初，当美国治理协会（AmericanManagementAssociation）邀请小企业的负责人来听"总裁治理课程"时，他们得到的回答是："治理？这不关我的事--那是大公司的玩意。"直到1970年或1975年，美国医院的行政人员仍旧排斥标有"治理"名称的事物。他们口口声声："我们是医务人员，不是商人。"（在大学里，教职职员也是这种口气，尽管他们同时也会埋怨他们的机构如何"治理不善"。）事实上，从二次世界大战终止到1970年这漫长的时刻内，"进展"意味着建立更庞大的机构。这25年来社会的各个领域（企业机构、工会、医院、学校、大学等）都有建立更庞大的组织的倾向，显现这种局面的缘故专门多。然而要紧缘故应当是我们想因此地认为我们能够治理大机构，不明白如何治理小企业。例如，社会显现的大型联合式高中热潮就与这种观点有专门大的关系。人们认?quot;教育需要专业的治理，只有在大机构中，它才能发挥作用，在小企业中则不能。"最近10年或15年间，我们逆转了这种潮流。事实上，我们现在的进展趋势是"反机构化"，而不是"反工业化"。自30年代以来，美国及西欧一直存在着如此一个观点，认为医院是躯体不适者的最好去处，对重病患者更是如此。大夫和病人都普遍存在着一个共识，?quot;病人越早去医院，我们就照管得越好。"最近几年，我们差不多扭转了那个局面。我们逐步相信越早让病人离开医院，病人就痊愈得越快、越好。因此那个转变与医疗保健或治理都没有关系。它是关于崇拜集权、崇拜打算和政府的一种反动。这种崇拜始于二三十年代，在美国，到60年代肯尼迪政府和约翰政府时，它达到顶峰。然而，假如我们没有信心和能力来治理好小机构和非商业性机构，如医疗保健机构，那么我们就不能肆意在医疗保健领域进行"反机构化"运行。总之，我们逐步认识到比"治理良好"的大型机构，小企业更需要治理，且治理对它们的阻碍也更大。而且不管是对新建的企业家企业依旧已有?quot;治理型"企业，治理都会做出同样大的奉献。举个特例来讲，汉堡包的销售自19世纪起就显现在美国，二战后，它们更是如雨后春笋般显现在大都市的大街小巷。然而在麦当劳的汉堡包连锁店里--这25年里最成功的故事之---治理被应用到原先是漫无规划的一样夫妻经营的小店中。麦当劳第一设计了最终产品；然后又重新设计了整个制作程序；接着又重新设计--大多数情形是发明了操作工具，使得每一块肉、每一片洋葱、每一个面包、每一块炸土豆都一模一样，结果产生了一个时刻精确、完全自动化的制作程序。最后，麦当劳着手研究顾客看重什么样的"价值"并将它定义为优质、可预知的产品、快捷的服务。绝对的洁净以及亲切。然后依照这些设定标准，培训职员并配合这些规定给予酬劳。所有这些措施差不多上治理，而且是相当先进的治理。治理是一种新技术（而不是特定的某个科学或发明），它使美国经济走向了企业家经济，也将使美国进人一个企业家社会。事实上，美国和所有发达国家的教育、医疗保健、政府和政治等方面的社会革新的天地远比企业和经济的大。而且社会的企业家精急需要的一个首要前提是将治理的差不多概念、差不多技巧应用到新咨询题和新机遇上。这意味着现在是我们将30年前为治理的进展所做的工作运用到企业家精神和创新上的时候了：进展原理，不断实践，成立学科。系统化的企业家精神

1"企业家"，法国经济学家萨伊1800年左右如此讲过："将经济资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域。"然而萨伊的定义并没有告诉我们那个"企业家"是谁。而且自萨伊制造那个术语200年以来，人们对"企业家"和"企业家精神"的定义一直混淆不清。例如，在美国，企业家往往指创建自己的、新的小企业的人。事实上，最近盛行于美国商业学校的"企业家精神"方面的课程就源自30年前的"如何建立自己的小企业"的课程，这二者在许多方面并无显著的不同。然而并不是所有新的小型企业差不多上企业家的，或代表企业家精神。夫妇俩在美国的某郊区开了一家熟食店或一家墨西哥餐馆，他们因此冒了一点风险。然而，他们是企业家吗？他们所做的只是是被重复过多次的老一套而已。他们把赌注投在该地区外食人口的日渐增加上，然而并没有制造新的中意点，也没有增加新的消费要求。从这一点看，他们因此不算企业家，即使他们建立的是新企业。然而，麦当劳却是企业家精神的。确切地讲，它没有发明任何新东西，任何一家不错的美国餐厅专门早就生产它供应的最终产品了。然而，麦当劳通过应用治理概念和治理技巧（研究顾客所注重的"价值"）使"产品"标准化，设计制作程序和工具，对要进行的工作进行分析，并依照分析结果培训人员，然后制订其所要求的标准，不仅大幅度提高了资源的产出，而且建立了新的市场和新的顾客群。这确实是企业家精神。几年前，美国中西部的一对夫妇创建的一家繁荣昌盛的铸造厂同样也富有企业家精神。这家铸造厂要紧是对铸铁进行热处理，以达到高性能规格--例如，大型推土机的轴杯（用来清理土地、凿沟安放穿越阿拉斯加的天然气管道）。生产这种产品所需的技术广为人知，确实，这家公司所做的工作一样差不多上不人往常做过的。然而，它的不同之处在于：第一创始人将技术信息系统化，如此他们就能够将性能讲明输人到运算机中，并赶忙打印出所要求的处理；其次，他们将程序系统化。一样来讲，尺寸相同、金属成分相同、质量相同、性能规格相同的铸件订数可不能超过六件以上。然而，实际上这些铸件是以流水线的方式而不是分批生产的，设备都由运算机操纵，加热炉可自动调剂。这种周密铸件往常的次品率高达30％一4O％；但在这家新铸造厂里，生产线下来的产品优等率高达90％以上。而且尽管它要支付美国工会规定的全额工资和福利，然而其成本也比价格最低廉的竞争者（一家韩国造船厂）的2／3还要低。这家工厂是"企业家的"，并不在于它的新和小规模（尽管进展迅速），而在于它实现了这种铸件的与众不同，使顾客对它们的需求不断增大，大到在市场中有立足之地；还在于它实现了用技术，专门是运算机技术将传统的手艺转化成一个科学流程。诚然，所有小的新工商企业都有许多共同之处。然而，若要是企业家的，一个企业必须除了小和新以外还有其他专门个性。事实上，在新企业中，企业家仅仅是少数人。他们制造了新颖而与众不同的事物；他们改变了价值观。不一定要小而新的企业才能成为企业家。事实上，许多大型的和往往是旧企业也正在实践企业家精神。通用电气公司是世界上最大的企业之一，有100多年的历史，长久以来，它就一直善于从头建立一家家新的企业家企业，并将它们进展成规模相当大的产业。而且通用电气并不限于在制造业中采取企业家精神。它的金融帮手--通用电气信贷公司（G．E．CreditCorp．）掀起一场专门大的变革转变了美国的金融制度，现在，它的业务迅速扩展到英国和西欧。60年代，当通用电气信贷公司发觉商业票据也可用于金融业时，它就突破了金融界的马其诺防线（Maginotline），打破了传统上的银行对商业信贷的垄断。英国的大型百货连锁店马克士在这50年中的表现大致比西欧其他公司更富有企业家精神和创新性，它对英国经济，甚至英国社会的阻碍，可能比英国任何其他变革推动者，甚至比政府或法律还要大。通用电气和马克士与其他完全没有企业家的大型老企业同样有许多共同之处。而使它们具有"企业家的"是规模和增长以外的专门企业个性。此外，企业家精神并不仅限于经济性机构中。现代大学的创建和进展，专门是现代美国大学的创建和进展是讲述企业家精神进展历史的最好教材。众所周知，现代大学是德国外交官兼教育改革家威廉·洪堡（WilhelmvonHumboldt）的发明。1809年，洪堡构想并创立了柏林大学，当时他的目标专门明确，一是从法国人手中夺得学术和科学方面的领导地位；二是吸取法国大革命解放出来的力量，用来抗击法国自己，专门是拿破仑。60年以后，大约1870年左右，德国大学本身的进展如日中天，洪堡的将大学作为变革推动者的方法越过大西洋，被美国采纳。美国南北战争终止时，殖民时期的旧式"学院"因年代久远而濒临瓦解。1870年，美国学院的学生还不足1830年时的一半，而当时的人口几乎增加了3倍。但在接下来的30年里，一群美国大学校长"创建了一个新的"美国大学"--专门新式也专门美国化。一次世界大战后，它为美国赢得了学术和研究方面的世界领先地位，正如100年前，洪堡的大学为德国夺得学术和研究方面的世界领导地位一样。二战以后，新一代美国学术企业家们又再度创新、建立了一批新的"私立"和"大都会"大学：纽约有佩斯大学（PaceUniversity），费勒一狄更生大学（Firleigh－Dickinson）和纽约科技学院（NewYorkInstituteofTechnology）；波士顿有东北大学（NortheasternUniversity）；西海岸有圣克拉拉大学（Santa－Clara）和金门大学（GoldenGate），等等。在最近30年里，这些大学是美国高等教育的要紧增长点。在课程上，大多数新式学校看起来与古老的学院并没有什么不同。然而，它们是为一个新的、完全不同的"市场"--为有工作基础的人士而不是为刚出高中的应届生--而设计的，而且它们要紧面向大都市的学生，这些学生不住校，整天往返于大学、和住处之间，一周上5天课，从早9点至下午5点钟；同时它们招收的学生来源比较广，背景差异大，而不是传统概念中的高中刚毕业的"大学生"。这些学校是响应市场的重大转变，响应大学文凭的地位从"高阶层"到"中层"的转变以及"上大学"所代表的意义的重大转变而成立的。它们代表了企业家精神。你同样能够依照医院的进展历史写出一本关于企业家精神案例分析的书籍来，从1吕世纪末现代医院第一显现在爱丁堡和维也纳写起，然后是19世纪美国显现各种形式的"社区医院"，20世纪初大型的专业化中心，梅奥诊所或门宁格基金（MayoClinicortheMenningerFoundation），一直到二战后这一段时期医疗保健中心如此的医院显现。现在新的企业家又忙于再度将医院改变成专业化的"治疗中心"：流淌的外科诊所，独立的妇产中心或心理治疗中心，它们的重点不是像传统的医院那样只是照管病人，而是专业化的"需求"。然而，并不是每一个非商业性服务机构差不多上企业家的，远非如此。现在，只有少数机构保留了服务性机构的所有特点、所有咨询题，以及所有识不标。使这些服务性机构具有企业家的是一些与众不同而且专门的因素。英语系国家将企业家精神与新兴的小企业认同起来，而德国人却将它与能力和财产认同起来，这看起来更有点误导性。德语的Unternehme，确实是萨伊的"企业家（entrepreneur）"的德译词--那个词要紧用于区分拥有并自己经营企业（英文可译为"owner－manager"）的"老总"与"专业经理"和"雇工"。尽管企业家需要资本从事经济（和大多数非经济）活动，但他们不是资本家，也不是投资者。他们因此要承担风险，这是任何从事经济活动者均要面临的情况。经济活动的本质是将现在的资源交给以后的期望，这就意味交给不确定性和风险。企业家可不能是雇主，然而他能够是也往往是雇员--或者是自己给自己打工的单干者。因此企业家精神是个人或机构独有的特点，它不是个性特点。30年来，我见过许许多多个性、性格各异的人在企业家挑战中表现专门杰出。诚然，需要确定性的人不可能是好的企业家。事实上在其他许多领域如此的人也可不能有杰出的表现--如在政治方面或担任部队的指挥官，或作为远洋班轮的船长。在这些位置上，制定决策是不可幸免的，而任何决定的实质确实是不确定性。然而，任何人有勇气面对决策都能够逐步学会当一名企业家，而且行动上富有企业家精神。因此，企业家精神是一种行动，而不是个性特点。它的基础是概念和理论而不是直觉。

2不管实践者有意识依旧无意识，每个实践者总是以理论为依据的。企业家精神是以一个社会和经济理论为依据的。那个理论视变化为常规，而且为健康的表现。它认为社会中的要紧工作--专门是经济中的要紧工作--是标新立异而不是锦上添花。这是200多年前萨伊杜撰"企业家"一词时所表达的差不多意思。它被认为是宣言和有异议的声明--企业家纷乱、无组织性。正如熊彼特总结的，企业家的工作是"制造性的破坏"。萨伊关注的重点是经济领域。然而他只把资源界定在"经济"范畴内。这些资源所致力的目的却不一定是传统观念所认为的"经济的"。教育通常不被看作是"经济的"；而且经济标准也不适合于来决定教育的"产生"（尽管没有人明白什么标准比较合适）。然而，教育的资源却一定是经济的。事实上，它们与用于最清晰明了的经济目的--如生产销售肥皂--的资源是相同的。实际上，人类的所有社会活动的资源差不多上相同的，是经济的：资金（即抑制目前的消费，把它分配给以后的期望）；物质资源，不管是土地、玉米种子、铜、教室依旧病床；劳动力、治理和时刻。因此，尽管企业家精神一词来源于经济领域，然而它绝不属于经济范畴。除了那些冠以存在的而不是"社会的"行为外，它适合于人类的所有行为。而且，现在我们明白，不管在哪个领域，企业家精神都没有显著的不同。教育领域的企业家和医疗保健方面的企业家--这两大领域都产生大量的就业机会--与商业或工会机构的企业家一样所做的差不多上是相同的情况，使用的也是相同的工具，遇到的也是相同的咨询题。企业家视变化为健康的标准。通常，他们自己并不发动变革。然而--这也是企业家的定义--企业家总是查找变·化，对它作出反应，并将它视为一种机遇加以利用。

3人们普遍认为，企业家精神充满了庞大的风险。确实，在那些专门引人注目的创新领域，如高科技--微型运算机或生物基因--惨败率专门高，成功的机遇甚至幸存的机遇看起来专门低。然而，什么缘故情形会是如此呢？依照定义，企业家将资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域。因此，这存在着他们可不能成功的风险。然而，假如他们只是将就成功，那么回报将足以抵消可能存在的风险。因此，我们应该相信企业家精神的风险比锦上添花的最优化更小。事实上，没有比优化各领域的资源更有风险的了，因为在这些领域中，正确而有利可图的途径确实是创新，即在这些领域中创新的机遇差不多存在。从理论上讲，企业家精神应该是风险最低的而不是最高的行为。事实上，有许多企业家组织的平均成功率专门高，这使普遍存在的企业家精神与创新充满高风险的观点不攻自破。IBM在一个快速进展的高科技领域--运算机产业--与电力和电子的"老手"竞争，但迄今为止，尚未遭遇重大的挫败。在一个无能的产业也显现了最富有企业家精神的世界要紧零售商--英国的马克士连锁百货商店。以品牌和包装著称的世界最大的消费品生产厂商--宝洁公司（D肌er＆Gamble）同样拥有近于完美的成功的创新记录。一家中等技术的公司--位于明尼苏达州圣保罗市的3M公司在过去的60年中建立了近100家新企业或新的要紧产品生产线，而且它的企业所进行的创新5次有4次均取得了成功。这只是企业家低风险创新的一个小例子。因此，也有许多低风险的企业家精神纯属侥幸、老天的青垂、或一个意外，或者仅仅是一种机遇。此外，还有专门多只身闯天下的企业家，他们在建立新企业上也显示出了专门高的平均成功率，足以驳倒企业家精神是高风险的论调。企业家精神之因此具有"风险"，要紧是因为只有少数几个所谓的企业家明白他们在做些什么。大多数人缺乏方法，违反了差不多且妇孺皆知的法规。高科技领域的企业家专门如此。诚然（第九章将讨论到），高科技领域的企业家精神和创新与建立在经济学理论和市场结构、人口学，甚至依照虚幻的事物，如世界观--认知和态度上的创新更困难，风险更大。然而，即使高科技领域的企业家精神也不一定是"高风险"的，如贝尔实验室和IBM所证实的。然而它的确需要系统化，需要有效治理。此外，它应该建立在有目的创新基础上。创新机遇的七个来源

企业家推陈出新。创新是企业家精神的专门手段。创新行动给予资源一种新的能力，使它能够制造财宝。事实上，创新本身制造了资源。只有当人类在自然界中发觉了某个东西的用途，并给予它经济价值，那个东西才成为资源。在此之前，植物只是杂草、矿物只是另一种石头而已。就在100年前，埋在地下的石油和铝土矿（铝的原材料）还不是资源。当时，它们只是令人厌恶的东西：因为它们破坏土壤的肥质。青霉素也是一种有害的东西，不是资源。细菌学家培养细菌时必须费专门大劲抵制它的侵害。到了20年代，伦敦的一名大夫--弗莱明（AlexanderFleming）发觉这种"有害的东西"确实是细菌学家苦苦查找的细菌杀手--青霉素，因此成为一种有价值的资源。社会和经济领域的情形亦是如此。在经济中，没有比"购买力"（PurchasingPower）更重要的资源了。然而购买力是企业家创新的结果。在19世纪初期，美国的农民实际上没有什么购买能力，因而也无力购买农机具。当时，市场上有许多收割机，然而，不论农民多么想要它们都付不起那个钞票。因此有一位收割机发明者麦克科密克制造了分期付款制度。这种方式使得农民能够以以后的收人来购买收割机，而不是仅仅只靠过去菲薄的储蓄--因此，一夜之间，农民就有了购买农机具的能力了。同样的，凡是能改变已有资源制造财宝的潜力的行为确实是创新行为。将卡车车身从轮子上卸下来，放置于货运轮船上的点子并没有多少新的技术含量在里面。那个"创新"--集装箱--全然不是脱胎于科技，而是根源于一种将"货运轮船"视为物料装卸设备而非"船"的新概念，那个概念意味着真正重要的是使在港口停泊的时刻尽可能缩短。然而那个貌似平凡的创新却使远洋货船的效率提高了四倍，专门可能也挽救了海运业。没有它，世界贸易近40年来的巨幅增长--在任何要紧经济活动中却创下了最快增长的记录--就不可能发生。正如这些事例所显示的，创新不一定是技术上的，甚至能够不是一个实实在在的"东西"。从阻碍上看，只有少数技术性创新可与报纸或保险这种社会创新抗衡。分期付款制改变了经济。任何领域只需引进了分期付款制，它就能将经济从供应驱动型转变为需求驱动型，不管该领域的生产水平如何。现代形式的医院是18世纪启蒙运动的一种社会创新，它对医疗保健的阻碍大于许多药物上的进步。治理--即"有用的知识"--首次使拥有不同技艺和知识的人能够在一个"组织"中一起工作，它是本世纪的创新。它将现代社会转变成我们尚无政治或社会理论来加以诠释的崭新体系：一个组织的社会。在现代日本身上，我们能够看到一个最有味的社会创新的例子并体会到社会创新的重要性。自1867年，日本向现代世界打开门户以来，尽管在1894年和1905年它分不打败了中国和沙俄；尽管发生了珍宝港事件；甚至尽管七八十年代它一跃成为经济超级强国，成为世界市场的最强大竞争对手，它一直受到西方人的低估。造成这种现象的最要紧缘故是人们普遍认为创新一定与新东西有关，它是建立在科学或科技基础上的。因此日本人被公认为不是创新者，而是仿照者（不仅日本人自己而且西方人也如此认为）。因为一样来讲，日本人没有产生伟大的技术或科学创新。它们的成功根源于社会创新。1867年明治维新时，日本人极不情愿地向世界打开门户，它极巧妙地幸免了印度与19世纪中国的命运--两者都被西方战胜、殖民化而且西化。日本的差不多目标是，以真正柔道的方式利用西方的武器将西方人挡在国门之外，保留了日本的传统。这讲明社会创新远比蒸汽机车头或电报更重要。而且，观看学校、大学、文官制度、银行以及劳资关系的进展，我们能够得知，社会创新远比建筑火车头或电报更难实现。一个将火车车箱从伦敦拖到利物浦的火车头，不须加以调整或改变就能将火车从东京拖到大吸。然而社会体制必须是典型的"日本式"的，而又必须是"现代化"的。它们必须由日本人运作，却又服务?quot;西方式"的、高技术性的经济。科技能够以低成本和最少的文化风险进口。与此相反，体制需要文化基础才能强壮进展。100年往常，日本人慎重地决定集中资源进行社会创新，对技术创新进行仿照、进口并改造--取得了举世瞩目的成果。事实上，那个政策依旧专门适合它们。因为，（我将在第十七章讨论），人们半开玩笑地称它为"制造性仿照"，这是备受推崇，且往往是专门成功的企业家战略。即使日本人现在不得不舍弃仿照、进口并改进他人的技术，学会自行进行科学创新，我们也不能够低估他们的能力。因为科学研究本身确实是相当新的"社会创新"。而日本人--不管过去他们是迫于形势不得不如此--一直显示了庞大的社会创新能力。而且，他们还展现了对企业家战略技高一筹的把握力。如此看来，与其讲"创新"是科技的术语，不如讲是经济或社会的术语。我们能够用萨伊定义企业家精神的方式定义它：创新确实是改变资源的产出。或如现代经济学家惯常所做的那样，将它从需求的角度来定义而不是从供给的角度，即定义为改变资源给予消费者的价值和满足。我认为上述两种定义怎么讲哪一个更合适应该依照具体情形而定，而不是依照理论模式。一体化的综合炼钢厂向小型钢厂（原料为废钢而不是铁矿石，生产出的是成型的产品如梁架和圆钢，而不是需要再加工的粗钢）的转变从供给的角度加以讲明和分析最合适。最终产品、最终用途以及客户都没有变，而成本却大幅度地降低了。同样的供给定义大致也适用于讲明集装箱的发明。然而，录音带或录像带尽管差不多上技术创新，却更适于用消费者价值和消费者中意度来加以讲明和分析。此外，卢斯（HenryLuce）在20年代创办的新闻杂志--《时代》（Time）、《生活》（life）和《财宝》（Fortune），以及70年代末和80年代初创建的货币市场基金，这些社会创新也适合用那个定义来讲明和分析。然而，我们尚未进展出一套创新理论。然而我们的知识差不多足以讲明一个人何时、何地以及如何系统地查找创新机遇、如何判定成功的机遇或失败的风险。而且我们的知识也足以进展出创新的应用惯例，尽管还相当粗略。现在我们又遇到了同样的、与创新有关的情况。企业家必须学会如何进行系统化的创新。成功的企业家可不能坐等"缨斯的垂青"，赐予他们一个"好主意"（brightidea），而是努力实干。总而言之，他们并不求惊天动地，诸如，他们的创新将掀起一场产业革命，或建立一个"亿万资产的企业"，或一夜之间成为巨富。有这种大而空、急于求成方法的企业家注定要失败，大多数都会干错事、走错路。一个看似伟大的创新结果可能除了技术精深外什么也不是；而一个中度聪慧的创新，如麦当劳，反而可能演变成惊人且获利颇丰的事业。同样的道理亦适用于非商业性事业和公共服务的创新。成功的企业家，不管他们个人的动机是什么--为钞票。为权、猎奇或追求名誉--试图去制造价值或有所奉献。只是，他们的目标专门高。他们不满足于只是对已有事物加以改善或修正，他们试图制造出新颖、与众不同的价值和中意度，试图将"一种物质"转换成一种"资源"，或将已有资源组成新颖、生产力更大的结构。变化（changes）提供了人们制造新颖且与众不同的事物的机会。因此，系统的创新存在于有目的、有组织地查找变化，存在于对这些变化可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统的分析。一样来讲，变化是时刻在发生或差不多发生的。绝大多数成功的创新差不多上利用变化而达成的。诚然，许多创新本身确实是重大变化；如一些重要的技术创新，如怀特兄弟发明的飞机等确实是例证。然而这些是例外，而且是相当不平常的情形。大多数成功的创新都专门平凡，它们只只是利用了变化而已。由此看来，创新科目（它是企业家精神的知识基础）是一门诊断科目：对提供企家业机遇的变化领域进行系统的检查。确切地讲，系统的创新即指追踪创新机遇的七大来源。前四大来源存在于企业内部，不论是商业性或公共服务性机构，或一个工业或服务领域。因此，能够看到它们的人要紧是那个工业或服务领域的人。它们差不多上是一些征兆。但却是那些差不多发生的变化--或只需少许努力就能发生的变化--的可靠的指示。这四个来源是：★意外之事--意外的成功、意外的失败、意外的外在事件；★不一致之事--现实与设想或估量的不一致；★基于程序需要的创新；★每一个人都未注意的工业结构或市场结构的变化。第二组创新机遇的来源（后三种来源）涉及企业或工业外部的变化：★人口统计数据（人口变化）；★认知、情绪及意义上的变化；★新知识，包括科学和非科学的。七个创新机遇来源的界线并不分明，彼此之间有相当多的重叠部分。它们好比是七扇位于同一个建筑物不同方向的窗口。每一扇窗口展现的一些景色也能够从邻近窗口看到，然而从窗口中心看到的景观却是互不相同。由于每一个来源都有自己的专门属性，因此，这七项来源需要单独进行分析。然而，没有哪一个来源天生比其他来源更重要或更具生产力。重大的创新可能来自对变化征兆（诸如产品或价格上不经意的变化所产生的意外的成功）的分析，也可能来自伟大的科学突破所带来的新知识的广泛应用。然而，这些来源的讨论顺序并不是随意的。它们按照可靠性和可推测性的程度，由高到低排列。与普遍的认识相反的是，新知识--专门是新科学知识--不是成功的创新最可靠或最可推测的来源。尽管科学创新专门引人注目、风光、重要，但它实际上却是最不可靠和最不可推测的。相反地，对隐性变化征兆--如意外成功或意外失败--的无能且无吸引力的分析，其风险性和不确定性却是相当低的。一样来讲，从那个地点产生的创新能够在最短的时刻内--从创建企业时起--推测到结果，不管是成功依旧失败。创新机遇的来源一：意外之事(1)意外的成功

没有哪一种来源比意外的成功提供更多的成功创新的机遇。而且，它所提供的创新机遇风险最小，求索的过程也最不艰辛。然而，意外的成功几乎完全受到忽视，更糟糕的是，治理人员往往积极地将其拒之门外。下面确实是一个例子。30多年前，纽约最大的百货商店梅西公司的总裁对我讲："我们不明白如何样才能使家电的销售增长势头停下来。""什么缘故要使它们停下来呢？"我狐疑地咨询，"你们赔钞票了吗？""正好相反，"这位总裁讲，"利润的幅度竟高于时装，没有人退货，而且没有顺手牵羊的现象。""是不是这些家电顾客挤走了时装的顾客?"我咨询。'懊，不是，"他答道，"往常，我们要紧向进来买时装的顾客推销家电产品，面在却向进来买家电产品的顾客推销时装。"然而，他连续道，"像我们这种商品，时装的销售额占70％才算正常和健康。家电产品增长专门快，现在差不多占销售总额的3／5。这真是太不正常了。我们竭尽全力使时装的销售复原到正常的比例，然而却没有任何成效。现在惟一的方法是将家电产品的销售压下，回到它们应待的位置。"这段对话过后的20年里，梅西公司每况愈下。关于梅西为何没能充分利用它在纽约零售市场中的主导地位的缘故显现了多种不同的讲明：内城（市中心）的衰落，可能因规模过大而造成的白费，等等。实际上，1970年以后新的治理者人主梅西公司，改变了经营重点，同意家电产品的销售奉献，梅西公司迅速再度繁荣起来，尽管市区仍旧衰落，它的人力成本仍旧专门高，它的规模依旧不经济。梅西商店的故事可能会被认为是极端情形。然而，事实上那个故事惟一不同一样的是梅西的总裁注意到了他所做的情况。大多数治理者尽管对自己的愚蠢行为浑然不知，但仍旧照着梅西的处理方式行事。要治理者同意意外的成功不是一件容易事。它需要决心、具体的政策、面对现实的意愿以及足够的谦逊来讲"我们错了"。治理者不情愿同意意外的成功的缘故之一是人们有一种倾向，以为连续时刻相当长的事物一定是"正常的"而且是"永恒的"。任何与我们所认为的所谓的自然法则相抵触的事物必将被视为不合理、不健康，而且明显是反常的现象。这讲明了1970年左右美国某重要钢铁公司拒绝迷你钢厂的缘故。治理层明白，它的钢厂逐步过时，若要使它现代化，则需要投人天文数字般的资金。而且它也明白它全然没有这笔资金。只有新型的迷你工厂才是解决方案。几乎是在意外的情形下，该公司收购了如此一个迷你工厂。专门快，它就开始迅速增长，产生现金和利润。钢铁公司一些较年轻的人士因此建议用现有的投资基金再收购一家"迷你钢厂"，并建立一些全新的迷你工厂。因为有低劳动成本、现代技术和明确的目标市场，在几年之内，这些迷你钢厂将会给钢铁公司带来几百万吨的钢产量。最高治理层愤慨地否决了这项建议；实际上，所有与这项建议有关的人员在后来几年中发觉他们被排挤在重要岗位之外。最高治理层认为"集成的一体化炼钢程序才是惟一正确"，"其他东西差不多上骗人的把戏，是昙花一现、不健康的"。不用讲，10年后，美国钢铁公司至今仍旧健康、增长而且相当繁荣的部分只有"迷你工厂"。关于一个将毕生精力都奉献给了使集成的一体化炼钢程序趋于完美的人，关于一个专门熟悉大型钢铁厂的人，一个身为钢铁工人之子的人（许多美国钢铁公司的行政官员差不多上），"大型钢铁厂"以外的任何东西差不多上怪异的，确切地讲是一种威逼。在这种"敌对状态"之下找出最佳机会，需要付出相当多的努力。大多数组织中的高层治理人员--不管是小公司，依旧大公司，不管是公共服务性机构依旧商业机构--一样差不多上在某一个职能部门或领域发迹的。关于他们来讲，这是使他们感到最得心应手的地点。例如，当我与梅西公司的总裁交谈时得知，公司的高层治理人员中只有一位人事副总裁不是从服装采购干起，并靠着自己在这方面的杰出表现获得今天的地位的。家电产品对他们来讲是不人的情况。意外的成功有时是相当令人苦恼的。比如，一家公司孜孜不倦地不断改进和完善一项老产品，那个产品多年来一直是该公司的"旗舰"，它就代表着公司的"品质"。与此同时，在极不情愿的情形下，公司又同意对一个又旧又过时，且"质量低劣"的产品进行改进，而且公司的每一个人都明白如此做没有任何意义。如此做的缘故只是因为公司的要紧销售人员从中游讲，或因为公司的关系良好的客户提出了这种要求，不便拒绝。然而没有人看好它的销售，事实上，全然没有人想推销这种产品。结果那个万人嫌的"狗类"产品不仅占据了那个市场，而且还超过了有"声望"、"质量优良"的产品的预期销售。难怪每一个人都感到吃惊，且认为那个成功是"一位不速之客"（那个词我差不多不止一次听讲过）。每一个的反应都可能与梅西总裁看到他不喜爱的家电产品超过他所钟爱的且为之付出毕生精力的时装后的反应相意外的成功是对治理层判定力的挑战。"假如迷你工厂是机会，我们自己应该看得清晰"，当那个大型钢铁公司的总裁推翻迷你工厂打算时如是讲。治理者凭判定力拿薪水，然而他们并不是聘来永不犯错误。实际上，他们是被聘来认识并勇敢地承认他们所犯的错误的--专门是当他们的承认开启了机遇之门时。然而，这种现象全然不普遍。一家瑞士医药公司尽管是世界领先的兽药公司，然而它本身却从未开发出任何一种兽药。而那些开发出这些药品的公司则拒绝服务于兽禽市场。药品--要紧是抗生素--因此是为治疗人类疾病而开发出来的。当兽医发觉这些药品用在动物身上也同样有疗效开始下订单时，医药厂商全然不快乐。这些药厂拒绝向兽医供应药品；还有许多药厂不情愿为动物重新调配药方，不喜爱重新包装药品等等。1953年左右，一家要紧医药公司的药品主管曾反对将一种新的抗生素用到动物身上，认为这是对"高贵药品的滥用"。因此，当一群瑞士人与这家公司和其他几家厂商接触时，他们轻而易举地、以低廉的价格获得了使用兽药的许可证。一些厂商还沾沾自喜，总算摆脱掉了那个令人尴尬的成功。此后，人类服务的药物受到的价格压力越来越大．而且还受到监管当局的严格操纵。这使兽药成为医药工业中最有利可图的领域。然而那些最早开发出兽药的公司却不属于获利之列。在专门多时候，意外的成功全然就没有被发觉。无人注意到它，因而也没有人利用它，结果竞争对手轻易地得到它并获得其中的酬劳。一家要紧的医院设备供应商引进了一批新的生物和临床测试仪器。这些新产品相当不错。因此，突然间，订单从工业和大学实验室蜂拥而至。然而没有人被告知这种情形，没有人注意到它们：也没有人认识到这一点。纯粹因意外，这家公司开发的产品吸引了更多、更好的，而且是公司其他产品所针对的市场以外的客户。然而公司没有派销售人员去招徐这些新客户，也没有成立服务组织。5-8年后，另外一家公司占据了这些新市场。而且由于这些市场可产生庞大的业务量，新公司专门快以低价格和更优质的服务侵人了医院市场，挤走了最初的市场领先者。对意外成功茫然无知的缘故之一是我们现有的报告体系一样可不能对它进行报告，不用讲要引起治理层的注意了。要利用意外的成功提供的创新机遇就必须要进行分析。意外的成功只是一个征兆而已。然而什么征兆呢？隐含的现象可能仅仅只反映我们自己的构想、知识和明白得力的局限性。以那家医药公司为例，它拒绝同意其药品在动物市场的意外成功，这实际上确实是他们无法了解整个牲畜市场的庞大和重要性的征兆，也是他们对二战后整个世界对动物蛋白的需求急剧上升、对世界畜牧业者在知识、精明和治理上的庞大变化的茫然无知的症状。梅西商店家电产品的意外成功是相当一批消费者的行为、期望和价值发生全然性变化的征兆。布鲁明戴尔的人认识到了这一点。二次世界大战前，美国百货商店的消费者要紧是按照社会经济地位，即按收人分类来采购商品的。二战后，市场迅速地按照我们现在所称"生活方式"来划分。布鲁明戴尔是几家要紧百货商店中，专门是在东海岸第一认识到这一点并加以利用，且创立了新零售形象的公司。专为医院设计的实验仪器在工业和大学实验室的意外成功是各种科学仪器用户之间的差异逐步消逝的征兆--在过去的一个世纪中，这种差异产生了泪然不同的市场、遇然不同的最终用户、规程和期望。它所象征的--且那个公司从未认识到的--并不仅仅是某个产品拥有原先未想到的用途，它还表示着这家公司在医院市场中所占有的特定一席之地的终结。因此，尽管三四十年来，公司一直成功地将自己定义为医院实验室设备的设计者、制造者和营销者，到头来它不得不重新将自己界定为实验室设备的制造者，并进展出与原先领域相去甚远的设计、制造、分销和服务能力。然而，到这时，它差不多丧失了大部分市场了。由此看来，意外的成功不仅仅是创新的机遇，同时它也要求创新。它迫使我们自咨询，从公司界定业务范畴的角度来看，现在哪些差不多变化最适合它？从定义技术的角度来看呢？从定义市场的角度来看呢？假如勇敢地解决这些咨询题，那么意外的成功将专门可能开启回报最多，风险最小的创新机遇之门。世界最大的两家企业--杜邦（世界最大的化学公司）和IBM（运算机工业的巨子）--把它们的杰出表现归功于它们主动将意外的成功视为创新机遇加以利用。在130年的时刻里，杜邦只限于制造军火和炸药。在20年代中期，它首次组织研究力量涉足其他领域，其中一个确实是全新的聚合物化学。一次世界大战期间，德国人在这方面一直居于领先地位。杜邦的研究小组进行了好几年的工作都没有任何结果。1928年，一位研究助理无意中让炉火烧了整整一个周末。星期一早晨，负责研究的化学家卡罗瑟斯发觉壶里的东西差不多凝聚成纤维。后来，杜邦又花了10年时刻才找到了制造尼龙的方法。然而，讲那个故事的目的是要讲明，专门早往常，同样的意外在德国大型化学公司的实验室里也显现过好几次。因此，德国人是在查找聚合纤维--他们本能够比杜邦早10年得到尼龙，连续其在化学工业领域里的领先地位。然而由于那个实验不属他们的打算之列，因此他们舍弃了那个实验结果，将意外产生出的纤维倒掉，然后从头开始实验。当IBM正处于低谷时--故事就此进展了。一天，BM的创建人老托马斯·华森参加一个晚宴，正好坐在一位女士身旁。当她得知他的名字时，讲道："你确实是IBM的华森先生吗？你的销售经理什么缘故拒绝向我演示你们的机器？"一位女士要记账器做什么，华森有点丈二和尚摸不着头脑。当她讲明自己是纽约公共图书馆馆长时，他仍旧大惑不解，因为他从未去过公共图书馆。然而翌日早上，图书馆的大门刚开，他就来了。在当时，图书馆拥有数目相当可观的政府补助。两个小时后，华森离开图书馆，手中拿着一份足够发下个月工资的订单。后来，只要谈起这件事，他就会笑着讲："我创建了一个新政策：先交款，后送货。"然而，紧接着企业开始购买这朵"科技的奇葩"，用于一般的事务上，如薪资运算等。尤尼瓦克（Univac）公司尽管拥有当时最先进的、最适用于商业用途的运算机，然而却并不想因供应商界而辱没它的科技奇迹。IBM尽管也对商业对运算机的需求感到吃惊，然而它专门快就做出了回应。它主动牺牲了自己的设计，而使用竞争对手（Univac）的产品设计，因为IBM的设计并不专门适合记账。4年之内，IBM就获得了运算机市场的领先地位，后来的10年里，它的运算机在技术上略逊于Univac生产的运算机。IBM情愿站在商业的立场来满足商业的需求--例如，它为商业培训编程人员。同样的，日本的龙头电气公司松下公司（以Panasonic和National两个品牌闻名于世）的崛起也归功于它情愿与意外的成功一起进展。因此，仅依靠意外还不够，也不能坐等邻座的女士对一个濒临失败的产品表现出意外的爱好。必须要组织调查工作。治理者必须带着咨询题看待每一个意外的成功：（1）假如我们利用它，对我们有何意义？（2）它会引导我们走向何处？（3）我们如何做才能使它转化成机遇？（4）我们如何着手进行？这意味着，第一，治理者需要分出专门时刻来讨论意外的成功；其次，要指定专人分析意外成功，并考虑如何利用它。然而，治理者还需要了解意外的成功对他们的要求。那个最好用一个具体的例子来讲明。在美"国的东海岸有一所重点大学，于50年代初为具有高中学历的成年人开设了"成人教育"（continuingeducation）夜间课程，他们完成正常的大学必修课程即可获得大学文凭。教职人员没人相信那个课程会成功。开设那个课程的惟一的缘故是有一小部分从二战归来的退伍军人因必须获得大学文凭才能就业，因此吵闹着要求给他们一个机会来取得他们仍旧缺乏的文凭。然而，出人意料的是，那个课程专门成功，有许多够资格的学生前来报名，而且那个课程的学生比一般大学生的表现更为杰出。这种状况反而制造了一种窘境。若要利用那个意外的成功，校方就必须配备齐全的、一流的教职人员。然而如此做又会削弱其要紧课程；至少会分散校方在其要紧任务--培训大学生--上的注意力和精力。另一个方案是关闭那个新课程。这两种方案差不多上负责任的决定。然而校方却决定选用低薪、临时人力，大部分是正在攻读更高学位的助教来充当该课程的教员。结果，这种做法在几年之内就摧残了整个课程，更糟糕的，它严峻损坏了学校本身的声誉。意外的成功是一个机遇，但它也有它的要求。它要求人们慎重地对待它。它要求配备最优秀的、最有能力的人员，而不是我们盈余出的随随便便的人。它要求治理层给予机遇的大小相匹配的关注和支持。而机遇是值得严肃考虑的。创新机遇的来源一：意外之事(2)意外的失败

与成功不同的是，失败不能够被拒绝，而且几乎不可能不受注意。然而它们专门少被看作是机遇的征兆。因此，许多失败差不多上失误，是贪欲、愚昧、盲目追求或是设计或执行不得力的结果。然而，假如通过精心设计、规划及小心执行后仍旧失败，那么这种失败常常反映了隐藏的变化，以及随变化而来的机遇。可能是提供产品或服务、进行设计或制定营销战略所依据的设想不再符合现实。可能是客户改变了价值观和认知；尽管他们仍旧购买同一种东西，然而，实际上，他们购买的是调然不同的"价值"。抑或是往常的一个市场或一个最终用途本身分割成了两个或更多，每一个所要求的东西都有所不同。上述任何一种变化差不多上创新的机遇。该公司在出口印度的生意上有一个专门小的竞争对手，规模不足它的1／10，当时仅仅能够将就糊口而已。然而那个小竞争对手却认识到意外的失败是全然变化的征兆。关于住在乡村的大多数印度人来讲，挂锁是（据我所知，现在仍旧是）一种奇异的象征；没有小偷斗胆开启它。钥匙从未派上用场，常常丢失。因此，得到一个没有钥匙就不能轻易打开的挂锁实在是一种灾难而不是赏赐（我的雇主辛勤工作所改进的那种锁）。然而迅速成长起来的占少数人口的都市中产阶级却需要真正的锁。老式锁不够牢靠是它们失去客户和市场的要紧缘故。然而对他们而言，重新设计的产品仍旧不太合适。我的雇主的竞争对手将挂锁分成两种不同的产品：一种没有锁头和钥匙，只有一个简单的拉栓，它的顾客数量是旧挂锁的1／3，但利润却是它的两倍；另一种专门牢固，有三把钥匙，是旧产品的两倍价格，而且利润空间专门大。这两种产品赶忙就开始畅销。两年之内，那个竞争对手成为向印度出口五金产品的最大的欧洲公司。在那个位置上它一直保持了10年，直到M次世界大战完全中断了欧洲向印度的出口为止。有人会讲这是马车时代的奇闻趣事了。在我们那个运算机时代，在一个有市场调查和MBA商业学校的时代，人们逐步变得越来越精明老练。然而下面那个例子发生在半个世纪以后的专门"老练"的行业，它给我们的却是完全相同的教训。当面对意外的失败时，主管人员，专门是大型组织中的主管人员往往会做更多研究和分析。然而，正如挂锁故事和"基础房"故事所显示的，那个反应是错误的。意外的失败要求你走出去，用眼看，用心听。失败应该被当作创新机遇的征兆，并应郑重对待。在供应商的业务中，在客户中查找意外事件同样专门重要。以麦当劳为例，它成立的缘故是公司的创始人克洛克注意到了他的一个客户的意外成功。当时克洛克正在向汉堡包连锁店