苏宁企业经典案例分析

物流企业管理LOGO物流企业经典案例析苏宁

——中国的沃尔玛企业介绍目录.苏宁电器简介苏宁电器的经营管理模式苏宁电器物流体系基本职能苏宁电器供应链系统一：苏宁简介苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最正确信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强〔零售业第一位〕，中国商业科技100强〔零售业第一位〕，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团〞之一。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光效劳。专业的效劳基于人才，苏宁独特人才培养机制，量身定做各个岗位需要的专业化人才。比方“1200工程〞、“店长工程〞、“梯队工程〞、“千名蓝领工程〞等。效劳是苏宁的唯一产品，提供最优质的效劳，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁效劳品牌〞的目标而不懈努力。苏宁电器商品诺基亚E63(红色)西门子洗衣机WM170XS联想笔记本索尼数码单反相机AO史密斯热水器苏宁易购网上商城苏宁易购网上商城二：苏宁电器的经营管理模式三年前，苏宁电器作为中国家电连锁IPO第一股在深圳证券交易所中小企业板上市。三年后，苏宁电器已成为国内家电零售行业的航空母舰，凭借每年持续高速稳健增长的优良业绩，俨然成了中小板的“标兵〞，更成为中国资本市场的代表性品牌。

从长期看，公司面临的经营模式的变革将奠定其中长期仍保持较快速度增长的根底。之前市场对苏宁电器是否能够继续保持较快的复合增长率有些疑虑，主要基于其在连锁家电零售市场已经占据了一定的市场份额以及对家电消费市场的担忧。这其中一是之前占15%左右销售份额的联营模式可能将在2021年春节前后退出，以及经销模式中综合毛利率较高的定制包销等经营方式占比将不断扩大;之二是自建店标准店模式的拓展;之三是以商品品类和客户需求为导向的采购及销售模式的改变。这几项变革将对公司未来持续开展产生重大战略意义。苏宁经营管理之道1、连锁全国引领中国家电连锁业高速扩张，苏宁模式成为业界标准。2、至真至诚，持续提高四大终端效劳能力。3、着力建设最先进的商业网络数字化平台。4、实施品牌战略，引领行业稳健开展。5、协同供给，锻造优秀的供给链体系。6、注重质量，树立行业管理运营标杆。7、创新管理，建设务实的企业文化.苏宁广场三:苏宁电器物流体系根本职能在苏宁终端效劳体系中，物流体系占据着重要地位。物流体系是面向顾客的终端部门之一，其工作结果直接影响到苏宁的效劳品牌形象和效劳本钱。物流体系承担的根本职能主要包括仓储管理、配送作业管理、车辆管理、物流筹建等，现对各方面运作流程进一步细化、明确，确保物流体系的各项正常运作标准、顺畅。仓储作业管理运输作业管理配送作业管理231苏宁电器物流动作流程〔一〕苏宁仓储作业管理仓储作业管理是以储存，保管活动为中心，从仓库接收商品入库开始，到按需要把全部商品完好地发送出去的过程。按其作业顺序可详细分为:接车，卸车，理货，检查，入库，储存，保管保养，装卸搬运，加工，包装和发送等作业环节。各个环节之间并不是孤立的，它们是相互联系的，又相互制约的。每一个环节作业的开始都要依赖上一个环节作业的完成，上一环节作业完成的效果也直接影响后下环节作业。由于仓储作业过程中，各个作业环节之间存在着内在的联系，并且需要消耗大量的人力，物力和财力，因此必须对作业流程进行细致的分析和合理有效的组织。.入库作业保管作业出库作业仓储作业过程.商品管理是仓储管理的根本核心内容，是以保管商品为根底的准确及时地为生产和销售提供商品供给的储存活动。

为维护苏宁电器连锁良好的企业形象，保护消费者的合法权益，杜绝假冒伪劣商品流入消费者手中，提高顾客的满意度，特制定商品管理制度，为集团物流系统在商品收发、保管方面提供工作依据。仓储管理〔二〕苏宁运输作业管理苏宁货运公司创立于2000年，经过几年的逐步开展，已拥有斯太尔、东风、解放等各类型运输车辆100多部。以华东为基地，经营网络覆盖全国。苏宁货运公司坚持以“做实、做大、做强、做久〞为企业开展战略，以“平安便捷、顾客至上、科学管理、快速准点〞为质量方针实行物流配送社会化、信息化、网络化管理，为客户提供全过程优质效劳。运输作业提货运输签收回单货物跟踪(三〕苏宁配送作业管理经过10多年的磨练和积累，如今的苏宁不但拥有着优秀的物流管理队伍，而且已有40多个物流配送中心，其中还有一个占地40亩的中央立体式的配送中心。为了加速产品流通，苏宁在2002年3月份开始建立了自己的智能配送中心，以配送中心为核心，上与供给商相联，下与连锁超市相接，建立起了自己的企业联盟，并把它们纳入自己的供给链中加以管理，从而使产品可以实现及时生产、及时交付、及时配送、及时送到达消费者手中。打造“中国的沃尔玛〞并不是嘴上说说那么简单。1993年轰动全国的“空调大战〞,是苏宁和八个国有商场的“战争〞,更是新旧经济模式的一次正面碰撞。敢想敢干的苏宁最终站稳脚跟,并从此开展壮大沃尔玛给苏宁最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。

在全国建立1000家连锁店，做中国的沃尔玛。四：苏宁供给链系统苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的努力拼搏，已开展成为年销售规模200多亿、员工2万余名、连锁企业普及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式，在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。

与此同时，苏宁在管理、投资和经营等方面不断进行着深刻的企业变革。企业经营和内部管理也准备进行全面升级，启用基于INTRANET的企业资源管理系统和基于INTERNET的供给商、连锁企业、分销客户以及终端用户的供给链系统。.1.整合和优化企业内部供给链管理流程2.加强企业的物流方案能力3.明度和控制度加强企业内部管理的透4.加强对供给商及分子公司的管理能力苏宁于2004年年初启动了基于B2B的供给链管理工程，力图通过与供给商和独立核算的分子公司之间实现网上"标准"的业务管理、网上"便捷"的帐务结算功能以及提高相互数据交互的"透明化"，到达提高企业内外部供给链管理水平，系统的主要建设目标是：.一定要成为“中国的沃尔玛〞——这是苏宁电器董事长张近东多年来的梦。苏宁电器已经历经了空调专营店、综合电器店、3C旗舰店和3C+旗舰店四代店面经营模式，其中前三代主要着眼于产品结构的调整和扩充，第四代3C+模式，那么开始将重心集中到消费者体验上来，然而，“苏宁850多家连锁店，根本以租赁为主。