基于招标采购视角分析房地产企业成本管控

一定时期内，建筑市场的争夺步入了愈演愈烈的态势。加强对项目的控制，实现投资收益最优化的实施，对房地产公司的运营都已产生了巨大影响。在当前市场经济环境和国家有关政策法规的改变及社会舆论的影响下，房地产公司的总收益已不断缩水，显现明显。所以，逼迫房地产公司应该把对生产成本的合理有效控制，作为重中之重。而如何控制各项生产成本，以达到各项经济效益最优化，并且保证经营不受影响，已成为目前房地产公司所追求的主要目标。一、招标采购与成本控制（一）招标采购招标采购是指由采购方事先提出采购的需求和规定，召集多家公司共同进行投标，然后由采购方根据法律规定的程序和规范一次性的从中择优选定。所有过程都需要公开、公正和科学择优。招标采购也是政府部门购买中最常见的方式一种。招标采购又可以分成完全竞争和有限竞争招标采购。它们之间不同点就是招投标项目的范围有所不同，一个是面向整个社会公开招标，一个是在选定的若干个符合条件供应商中招标。一次全面的竞争性招标采购流程，由招标、投标、评标、定标、签订合同等阶段所构成。（二）成本控制生产成本主要包含人、材、机等各项成本费用，并根据它们的总额来核算在生产运营过程中产品的个性支出的债务负荷。而房地产开发成本，则包含了：从初始阶段取得土地使用权出发，到最后一个阶段建设项目验收前进行的全部运行支出的总额。其中包含：在发展房地产项目时期的所有劳动智力费用、土建支出和管理费用等。而生产成本管理，正是在生产运营过程中有效控制各种成本费用，并制定投资方案，以减少损失，同时降低计划成本费用和实际支出费用之间产生的偏差，也可以利用节约的误差，进行各项其他工作，从而有效地增加资本的利用率。但在成本费用管理的过程中会受到很多种因素的影响，而其中不确定因素也会使得管理成本的难度逐步增加。正是基于此，成本费用管理的问题也不容忽视。二、房地产企业成本管控的重要性在房地产公司的发展壮大和成本管理中，普遍都存在着一些问题。这些问题在成本管理工作中使房地产公司的生产成本消耗大量增加，房地产公司也无法合理管控生产成本，从而对房地产公司可获得的效益造成了一定的负面影响。而这些问题在公司的成本管理工作中比较多，以成本控制意识淡薄、管理措施不到位和工期成本与产品质量之间的关系居多，而这些问题直接影响了成本控制管理工作的有效性，同时也是成本管理无法有效发挥作用的关键。在房地产公司迅速发展壮大的过程中，成本控制在公司的发展壮大过程中有着非常重要的意义，是能够有效支持公司在激烈的市场竞争环境中存活下去的关键因素[1]。（一）良好的成本管控有助于实现企业财务管理目标良好的成本管理能够有助于公司良好的运营，为公司创造更大的效益。因此它不但能够对公司现在的业绩做出评价，还能够明确日后的战略走向。当今的市场经济，大部分公司是以获取更大的利润为目的，这就要求企业在进行生产成本管理实施过程中，必须摒弃掉所有影响生产管理实施的各种因素，才能确保公司在生产管理的过程中降低费用。随着市场经济的迅速发展，也使得公司在生产管理过程中会产生大量来自行业的压力，给公司的发展带来障碍。而生产成本管理必须立足于当代的商业经营市场，必须建立更好更健全的成本管理方法，完善成本核算制度与系统，对各种资源做出科学合理的配置和优化，并实时关注企业的管理状况以及竞争对手的情况，从而实现良好的企业财务目标。（二）做好良好的成本管控可使得企业在行业中取得优势由于市场经济的蓬勃发展，科技实现了很大的飞跃，对整个商务格局产生了巨大的变化：一家公司能否取得成功，主要看它可以为消费者创造多大的价值。想要成为同行业的佼佼者，一方面，公司要提高服务质量；另一方面，要进行成本控制，必须找到企业的核心竞争力，并进行垂直市场的开发。因此对于一家公司而言，成本领先策略是最有利于公司发展的。三、招标采购视角下房地产企业成本管控现状及存在的不足（一）招标采购视角下的房地产公司成本费用控制现状目前，不少房地产企业项目施工阶段中在成本费用管理方面均出现若干问题，导致工程施工的实际费用增大，从而降低经济效益，这些问题表现在：材料和管理不落实、施工机械化管理水平较低、成本费用管理意识不强、未妥善处理工期成本与工程质量之间的关系等。为了切实降低消耗，需要进行开源与节流，若仅解决其中之一，是无法实现预期成本费用控制目标的，成本费用节约效应将不会非常明显。对于房地产公司来说，要改变传统的成本管控理念，积极进行全过程成本的管理策略，认真进行前期的分析与规划，并加强生产流程管理，以根据现有的实际问题寻找有效的解决措施，进而从根本上起到降低成本费用，实现提高质量与减少施工成本的目的[2]。（二）招标采购视角下房地产公司成本管理问题分析1．房地产企业成本管控基础工作不健全从管理制度系统来看，房地产公司缺乏较为健全的一整套管理制度，对成本管控的力量比较小。部分公司虽然在机制上相对超前，或者已经进行过有关成本监管机制的建设，但还是处在形式化阶段，并不能真正贯彻有关规章制度。在具体的各个岗位的管理中，对权力责任的划分也不规范，不能真正有效地充分调动他们的工作主动性，在一定程度上也加大了监管工作难度。机制、人员结构等也不适配，使房地产公司成本控制项目的实施造成了不良效果。2．房地产企业成本管理工作不全面从总体上看，不少房地产公司的成本控制范围不全面，在控制层面存在缺陷。各个公司的经营侧重点有所不同，大多数公司在开展成本控制前，对成本控制方面的理解相对片面，仅顾及一方面或两方面的影响，特别是从其中一两个角度来开展控制，非常不利整体控制工作的开展。利润空间愈来愈小，也倒逼房地产公司开展全面的成本控制工作，一方面增加盈利能力，一方面开拓市场，争取取得更多的利润空间和更高的市场占有率。这无疑提高了房地产公司对成本控制工作的关注度，控制工作的范围也不断扩大。走向全面成本控制是现代房地产公司要冲破发展瓶颈、实现更高收益的必由之路。3．房地产企业施工材料管理工作不节约在房地产施工的过程中，减少建筑材料成本也是提高建筑成本的最有效的管理手段，所以建筑材料成本管理的重心就是在如何合理地储存和管理建筑材料成本。从目前状况来看，我国住宅行业建筑材料的成本管理存在着某些不足。建筑施工中材料消耗状况往往和多种原因相关，可能由于建筑材料购买方法不对，建筑材料贮存方式不合理，还有可能是施工人员对其建筑材料的特性缺乏认识，对建筑材料管理工作缺乏重视，从而无法把握各类建筑材料管理工作的正确方法，也就出现巨大的建筑材料消耗问题。同时在建筑施工过程中，当建造的房子在一些相对偏僻的地方，由于地理环境的问题导致运输时的拖延，在建筑材料运输过程中必然会产生建筑材料损失，所以尽量在运送建筑材料时采取一切减少建筑材料损失的预防措施。在建筑原材料运输完成后，也可能由于没有适当的管理方式，导致原料的破坏甚至将其遗失，再者在房屋建设过程中各种原料的滥用，使得原料大量流失，不必要的耗损现象越来越严重[3]。四、招标采购的视角下房地产公司成本控制的优化策略（一）设计标准化，减少非标定制商品的采购招标对象的工程标准化，能够大大减少房地产企业的投资成本。所以，为了更好地实现对地产企业的成本管理，应该做好对标定制产品的招标管理，在进行好前期准备工作后，逐步明确对招标材料的标准化程度，同时尽量减少对不符合标准的材料进行招标，为房地产公司做好成本控制工作降低障碍，进而提高价格控制能力。（二）集中采购批量下单，完善物料采购管理从目前的材料供应公司的发展趋势来看，为提高订货效率，一般针对同一种装修材料会选择以年标或区域标的方式完成采购，即使不同项目，也可将同种材料进行一次性采购，能够尽量缩减人力成本。同时，在同一采购批次提升材料采购量可以获得更优质的材料供应价格，优化采购成本，一定程度上减轻企业在材料采购方面的支出。房地产公司还需要从建筑材料、机械设备、市场营销服务等诸多方面中开展生产，如果把设计产品、计划工期、商品种类和生产成本管理等难点整合起来，就可以完善房地产公司的生产成本管理。在房地产公司的购销流程中，需要采用生产成本管理方法来有效控制同类产品的购销，进一步完善物料采购管理，从而增强了房地产公司对物料购销成本的有效管理与控制。实施工程项目生产成本控制流程中，还应当强化公司对房地产工程项目成本核算的有效控制，对房地产项目成本做出一个合理预估和分析，这样有利于企业房地产项目资金链的合理管理和监控。合理地估计房地产项目成本费用和合理的成本费用管理控制，就可以更加高效地帮助企业进行科学合理的成本费用管理工作，进而使企业的资金链中不会出现困难，并且还能够更加合理地解决房地产公司内部再融资方面的问题，以便企业更好地掌握和管理房地产项目的成本费用。（三）优化项目加强成本估算及预算管理项目成本在房地产总成本中有着重要的地位，优化对项目成本的管控，也可以有效降低房地产公司的总成本。一方面，可以增加对项目融资链和资金流的有效使用，从而降低了地产公司在项目融资方面所受到的巨大压力；另一方面，通过促进公司内部健全的成本费用控制体系，可以更加科学合理地对公司的经营费用进行有效管理。同时，通过更加科学的财务管理方法也可克服公司激励机制中的漏洞与短板，调动管理人员的工作积极性[4]。（四）完善招投标，实现成本管理良性循环在工程项目的建设过程中，所有建筑材料设备所花的费用一般为项目投资总额的70%，所以在实际的项目施工过程中，科学合理地实施对费用的管控是一项非常重要的目标。在制订好施工费用目标的时候，首先，要对建筑材料购买的权限和方式、建筑材料具体的分级范围、施工的分包、施工总包等方面做出具体的部署，确定的建材项目是属于乙供、甲供，还是甲定乙供。其次，对工程项目招标的所有基本程序进行完善工作，逐步完善了合约订立、询标、定标以及资格考核等所有基本的程序工作。坚持平等、开放以及科学公正的原则来选择承包商，发挥建筑市场的竞争效应，以达到降低成本的终极目标。最后，把已有的供货商信息建设成数据库，以明确与企业的战略合作。采用这种方法，不仅能够使不稳定的供货商质量这一问题得以克服，还可以得到战略合作企业的合理采购价，还可以为多工程项目的成本管理提供了一种良性的循环效应。在进度款的支付上，必须仔细核对施工单位所提交的每一个进度款项和节点款，在合作企业的财务审核无误以后才可以支付，一旦所有的工程项目的合同进度款项都已累计到了