周三多第七版《管理学-原理与方法》思考题答案

./第一篇总论第一章管理与管理学人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？人类活动的特点可以概括为三点：1、具有目的性,人类活动是经过大脑思考,为了达到预期的目的而进行的。2、有依存性,人从来就不是孤立的个体,人类为了生存和发展,必须通过适应和改造外部环境去取得必须的资源,必须通过个人或集体的劳动为自己或他人提供需要的产品和劳务。3、有知识性,人类活动能从自己过去的实践中学习,从前人的经验中学习,并能把学到的只是加以记忆,积累,分析和推理,从而形成人类独有烦人知识体系。人类活动的上述三个特点为人类管理实践提供了客观条件,有人类的地方就一定有人类活动,有人类活动就一定存在这样或者那样的管理实践,所以管理实践与人类历史一样悠久。何谓管理？管理的基本特征是什么？参考答案一：管理是为了实现组织的共同目标,在特定的时空中,对组织成员在目标活动中的行为进行协调的过程。特征：实现㢟目标是评价管理成败的唯一标准特定的时空是管理的必要条件管理的核心是人的行为管理的本质是协调参考答案二：管理是管理者为了有效地实现组织目标,个人发展和社会责任,运用管理职能进行协调的过程。管理的特征：1管理是人类有意识有目的的活动2管理应当是有效的3管理的本质是协调4协调是运用各种管理职能的过程参考答案三：管理活动具有哪些基本职能？他们之间的关系是什么？参考答案一：管理的基本职能包括：计划：制定目标并确定为达成这些目标采取的行动。组织：通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导：通过领导者与被领导者的关系表现,控制：通过对偏差的识别和纠正表现出来,创新：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现。各项管理职能都有自己独有的表现形式,每一项管理工作一般都是从决策开始,经过组织,领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透,控制的结果可能又导致新的决策,开始又一轮新的管理循环。如此循环不息,把工作不断向前推进。创新在这管理循环之中处于轴心的地位,成为推动管理循环的原动力。参考答案二：参考答案三：分析管理二重性的基本容。参考答案一：管理二重性是指管理的自然属性和社会属性。管理的自然属性是指管理是由许多人进行协作劳动而产生的,是有效组织共同劳动所必需的,具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。管理的社会属性是指管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志,因此,它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。参考答案二：一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？参考答案一：管理者扮演着十种角色,这十种角色可被归入三大类：人际角色,信息角色和决策角色。管理者扮演这三种角色时,必须具备以下这三种技能：1技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程,惯例,技术和工具的能力。2人际技能：成功的与别人打交道并与别人沟通的能力3概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。参考答案二：分析管理学的研究对象及其方法。各行各业的管理工作有着他们的共同点,都是为了实现本单位的既定目标,通过计划,组织,领导,控制,创新等职能进行着任务,资源,职责,权力和利益的分配,协调着人们之间的相互关系。当然管理工作也有着它的特殊性,有多少种不同的社会组织就会有多少种特殊的问题,也就会有多少种解决这些特殊问题的管理原理和管理方法,也就行成了各种不同门类的管理学。但是,这些专门管理学中又都包含着共同的普遍的管理原理和管理方法。所以,管理学是以各种管理工作中普遍使用的原理和方法作为研究对象的。研究方法基本上有三种：1归纳法2实验法3演绎法。第二章管理思想的发展理解中国古代管理思想要点的主要容,并思考对现代企业经营有何启示。比如：中国古代法制思想的基本原则是什么？答：中国传统的管理思想,分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学,这两方面的学问极其浩瀚,作为管理的指导思想和主要原则,可以概括为如下一些要点：顺道：管理要顺应客观规律重人：一是重人心向背,二是重人才归离。想要办成事业,人是第一位的。人和：从自我管理入手实现人和〔调整人际关系,讲团结,上下和,左右和,从而达到系统管理已协力推进事业的管理思想。守信：办企业要把诚信放在第一位,办一切事业都要守信。信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础,是事业成功的保证。利器：工欲善其事,必先利其器,利用利器可以达到事半功倍的效果,利器说是兴邦立业的重要思想。：实事,办事从实际出发,是思想方法和行为的准则,看问题不要偏激,办事不要过头,也不要不及。对策：在一切竞争和对抗的活动中,都必须统筹谋划,正确研究对策,以智取胜。研究对策的两个要点是预测和运筹。节俭：节俭是企业家致富的重要要素。法治：制定规则公之于众,违者按规则纠正,治理公司就方便了,当然这其中要注重公开性和平等性,执行到位。任何管理思想都是根植于一定的社会文化土壤之中的。而一定的社会文化又都割不断与历史传统的联系,并且总是在继承中发展,在发展中继承。只有这样,才能形成适合本国国情的特色,才能具有强大的生命力。那么传统的管理思想,对于我们今天的各项管理工作,特别是对处于激烈竞争中的企业,都有着极其现实的参考价值。在竞争的时代,企业如何运用自己有限的资源,由小变大,由弱变强？现代企业的竞争归根到底是人才的竞争,企业怎样才能集聚人才,团结人才,充分发挥人才的长处？企业在不同的情况下应当怎样去对付众多的竞争者,怎样才能不断扩大自己的市场？顺利时可能潜伏着何种危机,挫折时可能孕育着何种希望？请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。斯密认为劳动分工可以提高劳动生产率,分工的益处主要是：劳动分工可以使工人重复完成单项操作,从而提高劳动熟练程度,提高劳动效率劳动分工可以较少由于变换工作而损失的时间劳动分工可以使劳动简化,使劳动者的注意力集中在一中特定的对象上,有利于创造新工具和改进设备。巴贝奇赞同斯密劳动分工能提高劳动效率的论点,但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这一好处。巴贝奇将生产过程分为多个基本操作工序,并按工序的复杂程度和劳动强度雇佣不同的工人,支付不同的工资,如果不实行分工,整个制造过程由一个人完成,那就要求每个工人都有全面的技能,同时还要有足够的体力来完成繁重的操作,那么工厂主就必须按照最高的标准来支付工资。由此,巴贝奇提出"边际熟练"原则,即对技艺水平,劳动强度定出界限,作为报酬的依据。科学管理理论为什么会在19世纪末的美国产生？泰罗为什么要研究并提出科学管理理论？其理论的实质是什么？其理论的主要容是什么？并谈谈科学管理理论对目前我国企业管理的启发。〔第一个小问题书中未找到答案,且书中是拿英国举例的,匪夷所思,所以到百度上参考的答案科学管理理论产生在19世纪末的美国,有其历史必然性。主要原因有以下几个方面:〔1工业革命以后,社会、政治、经济、技术所发生的变化和发展,以及组织规模的扩大和人们价值观念、思想、意识、文化当中出现的新概念,促使人们开始重视管理。〔219世纪末,美国南北战争结束,废除黑奴制,开发西部,提供了大量劳动力和广阔的市场。〔3当时经营管理仍是以传统的手工业方式为特点,使得美国经济的发展和企业中的劳动生产率远远落后于当时的科学技术成就和国外经济条件所提供的可能性。在上述原因的推动下,19世纪末期到二十世纪初期,在美国爆发了三次规模浩大的管理运动,科学管理理论正式在这一背景下产生的。泰罗认为单凭经验管理是不科学的,必须加以改变。泰罗创立的科学管理理论的主要有以下几个观点1,科学管理的根本目的是谋求最高工作效率2,达到最高效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理3,实施科学管理的核心问题,是要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。泰罗提出的管理制度包括：1,对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高工效2,在工资制度上实行差别计件制3,对工人进行科学的选择,培训和提高4,制定科学的工艺规程,并用文件形式固定下来以利推广5,使管理和劳动分离,把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能。事实上,上述泰罗在实践中总结出来的理论及方法在我国目前的企业管理中都有所运用,无论是计划职能还是执行职能,无论是在哪个行业,无论是哪个岗位,都有涉及并得到推广,在提供工作效率转化工作成果方面起到了非常积极的推动作用。理解法约尔关于经营和管理的概念及其管理原则。法约尔认为要经营好一个企业,不仅要改善生产现场的管理,而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能：技术职能：即设计制造经营职能：即进行采购,销售和交换财务职能：即确定资金来源及使用计划安全职能：即保证员工劳动安全及设备使用安全会计职能：即编制财产目录,进行成本统计管理职能：包括计划、组织、指挥、协调、控制五项法约尔还提出了管理人员解决问题时应遵循的十四条原则：1、分工2、权力与责任3、纪律4、统一命令5、统一领导6、员工个人要服从整体7、人员的报酬要公8、集权9、等级链10、秩序11、公平12、人员保持稳定13、主动性14、集体精神解释厄威克的管理理论综合概念结构图厄威克认为管理过程是由计划,组织和控制三个主要职能构成的。同时他强调科学调查和分析是指导一切管理职能的基本原则,并在此基础上确定了与主要职能相适应的三项指导原则预测,协调和指挥。厄威克还归纳了管理的间接目标：秩序,稳定,主动性和集体精神。他认为,只要管理人员履行职责时注意贯彻相应的原则,这四项目标是能够达到的。人际关系学说的主要容是什么？行为科学研究的主要容是什么？人际关系学说在本书中应该被称之为人群关系论,其主要观点为：企业的职工是社会人满足工人的社会欲望,提高工人的士气是提高生产效率的关键企业中实际存在一种"非正式组织"也就是指企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系,产生共同的感情,自然形成一种行为准则和惯例,要求个人服从。企业应采用新型的领导方法。行为科学是一门研究人类行为规律的科学。资本主义管理学家试图通过行为科学的研究,掌握人们行为的规律,找出对待工人、职员的新手法和提高工效的新途径。理解管理科学学派,决策理论学派的主要观点。管理科学学派的特点：1,生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准,即要求行动方案能以总体的最小消耗获得总体的最大的经济效益2,使衡量各种活动效果的标准定量化,并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律,摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法依靠计算机进行各项管理4、特别强调使用先进的科学理论和管理方法,如系统论,信息论,控制论,运筹学,概率论等数学方法及数学模型。决策理论学派是以统计学和行为科学作为基础的。"决策理论"学派主要观点如下：管理就是决策决策分为程序性决策和非程序性决策。新经济时代或知识经济时代的主要特征是什么？理解知识经济时代管理原则的变革。〔书本中未找到答案,参考百度答案新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化。一、管理思想的创新传统。二、管理原则的创新。三、经营目标创新。四、经营战略创新。五、生产系统创新。六、企业组织创新理解我国现代企业管理思想发展的历史。一、中国现代管理思想形成的历史背景：1、中国官僚资本企业和民族资本企业的管理；2、我国革命根据地公营企业的管理；全面学习联的管理模式；探索中国现在管理模式；十年动乱造成了管理的大倒退二、社会主义经济管理体制改革。第一阶段以夸大企业自主权,推行经济责任制和利改税为主要容；第二阶段以推行各种经营责任制,实行所有权和经营权分离为主要容。第三阶段以理顺产权关系,转换企业经营机制和建立现代企业制度为主要容。三、中国现代管理思想发展的新阶段。第三章管理的基本原理什么是系统？系统有哪些基本特征？管理者可从系统原理中得到哪些启示？如何理解责任原理？责任原理的本质是什么？管理者可从责任原理中得到哪些启示？何谓以人为主体的管理？如何实现以人为主体的管理？何谓适度原理？为什么说适度原理是管理实践中艺术地运用科学的管理理论与方法的具体体现？组织在业务活动围的选择上既不能过宽,也不能过窄；在管理幅度的选择上,既不能过大,也不能过小；在权力的分配上,既不能完全集中,也不能绝对分散,必须在两个极端之间找到最恰当的点,进行适度管理,实现适度组合。管理者需要艺术地运用科学的管理理论和方法,在错综复杂、矛盾对立的背景中审慎地做出适当的选择。管理论和管理工具与方法毫无疑问是科学的,管理实践则明显地表现出艺术性的的特征。在管理实践中,管理者需要根据活动环境、活动条件以及活动对象等因素的特征及其变化艺术地运用那些科学的理论、手段和方法。第四章管理道德与社会责任在管理道德方面存在哪些基本观点？各种观点的要义和区别何在？合乎道德的管理具有哪些特征？影响管理道德的因素有哪些？管理者可以采取哪些办法来改善组织成员的道德行为？企业的社会责任主要体现在哪些方面？第五章管理的基本方法管理的法律方法的容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？管理的行政方法的容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？管理的经济方法的容和实质是什么？有何特点？如何正确运用？管理的教育方法的容和实质是什么？如何正确运用？互联网、大数据、云计算、人工智能等将会如何改变我们的生活？新零售时代下的精准营销一直以来,零售商依赖于数据塑造与顾客之间的互动,通过信息技术推动商业向顾客深度参与的方向发展。伴随着物联网技术的成熟以及在零售领域的应用,零售业对技术的应用将进入第四阶段,即物联网+零售,零售行业的服务边界进一步扩展。"扫二维码可中奖,但有些人可以中,有些人或许永远也中不了。告诉你,这不是运气的问题,而是二维码会‘认人’。如果你不是它的菜,对不起,奖品不会发给你。"市立信创源科技创始人、CEO黄云飞说："我们的研发团队通过大数据+人工智能,借助区块链技术,基本可以做到奖品、打折等精准〔看人投放,甚至弹无虚发,从而最大限度避免无效促销。"市立信创源科技,是一家基于二维码追溯系统应用研发的移动互联网科技公司,依托一物一码行业积累的丰富的追踪追溯经验,结合人工智能技术,打造精准的智慧营销平台,通过千店万众、移动商信、门店精灵、[标纪]一物一码四大产品体系,为企业用户提供新零售智慧营销方案,助力企业完成新零售的升级。精准智慧营销平台于今年5月份在第十四届文博会F518创意园分会场上进行了项目发布,这是立信创源基于人工智能、区块链技术、大数据处理技术和人工智能诞生的平台。黄云飞表示："精准的智慧营销平台,能够根据消费者的消费习惯和特点,做到精准的营销。"未来新零售方式,将会通过其云计算、大数据、人工智能等互联网底层技术能力,品牌商、供应商、分销商、服务商等零售业生态伙伴,向着自助化、智能化发展,形成全新的商业基础设施,全面赋能合作伙伴,与消费者产生全新的和互动。深挖IP背后的数据价值从2015年起,"IP"这个生发于"知识产权"的缩略词开始变得广为人知,指代具有一定粉丝基础、可供二次或多次改编开发的影视、文学、游戏、动漫等文化作品。工信部最新发布的泛娱乐白皮书显示,2017年,以IP为核心,游戏、动漫、文学、影视、电竞和视频等多元数字容共融共生,发展迅速,相关产业创造了超过5000亿元的核心产值,在数字经济中的比重已经超过五分之一。漫娱饭科技创始人翰林表示,为了让更多的用户看到优秀的动漫作品,为了大家喜欢的IP不被商业化氛围埋没,我们始终在努力。漫娱饭是一家运营动漫评论评分平台"鳗鱼饭"的互联网公司。公司的主要产品"鳗鱼饭"为广大用户提供：动漫打分、漫评交流、业界动态、行业社区等功能。可以帮助大家筛选出优秀有趣有涵的动漫作品。动漫从业者可以在平台上与作品的粉丝进行轻松的交流,粉丝也可以更近的了解自己喜好的动漫作者的动态。翰林说："我们的定位是动漫领域第三方服务商,主要职责有三：第一是信息中心,提供行业推荐,行业走向分析,以及行业八卦消息。它担当行业媒体的作用。之前,行业比较封闭,都是单点传递。我们希望让有用的信息在圈子里流通起来,让人们知道未来行业趋势是什么,什么是好变现的。这是APP上线之后所要承载的部分。""第二是数据中心。除了鳗鱼饭APP之外,我们还有一个数据中心,主要做类似易观资讯,艾瑞数据的工作,提供行业数据。数据来源,一方面是通过数据抓取,另一方面通过APP获得,还有就是广泛跟平台合作,接入SDK〔软件开发工具包。我们能够帮助合作平台数据分析,也可以提供定制服务。""第三是服务中心。主要做中介服务,撮合产业链上下游企业合作。这个合作是基于前两个的〔信息中心和数据中心。数据是我们的一部分,也是很重要的一部分。我们让大家的行为和判断,增加了客观依据。因为掌握了数据,我们可以做适合的推荐和撮合,买卖双方都可以找到我们。我们能够帮助他们做协调和对接,节省双方的决策成本和时间成本。""接下来,我们将会开线下动漫专营店,做一个动漫书店的新物种。书店比较偏向于新零售方向。线下这边补齐之后,我们整个版图才是完整的。虽然现在我们拥有线上数据,但是对于线下数据,特别是末端销售的数据,掌握不够。而IP变现渠道,对IP价值判断方面,是很重要的,因此我们要补齐版图。"文化园区智能化运营就位网科技作为全国率先将大数据技术应用于文化创意园运营管理的企业之一,其创始人钟永强认为,不管是文产行业,还是其他行业,都应该以问题为导向。大数据是伴随着信息数据爆炸式增长和网络计算技术迅速发展而兴起的一个新型概念。根据麦肯锡全球研究所的定义,大数据是一种规模大到在获取、存储、管理、分析方面大大超出了传统数据库软件工具能力围的数据集合,具有海量的数据规模、快速的数据流转、多样的数据类型和价值密度低四大特征。钟永强说："人工智能和大数据都只是技术,技术是辅助的工具。工具的提升,能帮助人们把以前不可能的事变成可能。在过去,我们想要了解自己以外的园区基本很难做到,但是现在有了互联网、大数据、人工智能等技术,我们能够从庞大的数据里了解到其他企业和园区的情况,从信息中找到和企业、园区合作的机遇。政府机构也能够实时了解辖区文化创意园、文化企业的各种情况。"就位网,产业商务智能〔BI服务商,拥有全国8000+企业全维度数据、各行业专有数据以及全国15+万个商办载体数据,所有数据动态更新。围绕"产业规划—产业招商—产业运营—产业监管—产业研究"等场景,用大数据解决产业全环节数据缺失与应用问题。目前公司产业智囊、园区智囊、园智库等系列产品已被多个行业主管部门、园区品牌采用。钟永强说："我们做的是产业大数据,我们本身是运营产业,服务产业,这是我们的本职。立足产业本身,这才是根本。而不是我强行使用大数据,然后给它一个场景。""比如,园智库在文化创意园规划期、招商期,通过大数据分析区域的其他园区定位及招商业态,为新园区作智能规划,前置招商；园区智囊帮助运营机构,掌握园区企业实时情况,做好招商、管理、服务、风控等服务；产业智囊针对政府主管部门,帮助他们实时掌握辖区下产业园区和企业动态,对管理园区、管理企业,制定政策和标准,提供帮助。"智能化的生活移动互联网的爆发,让数据量呈现出指数级的增长,大数据的积累为人工智能提供了基础支撑。同时受益于计算机技术在数据采集、存储、计算等环节的突破,人工智能已从简单的算法+数据库发展演化到了机器学习+深度理解的状态。深知未来智能是一家致力于将人工智能技术与传统行业结合,为传统行业提供人工智能解决方案的公司。创始人齐宁说："按应用技术类型进行划分,人工智能的应用技术可以分为视觉、语音、自然语言处理和机器人四块。我们主要做计算机视觉,图像识别。"自1956年达特茅斯会议诞生"人工智能"一词以来,距今已有60年,在这期间,虽然人工智能涉及的不同学科、不同技术发展起起伏伏,人工智能整体上一直处于不断增长的趋势。中国人工智能产业规模2016年已突破100亿,以43.3%的增长率达到了100.60亿元,预计2017年增长率将提高至51.2%,产业规模达到152.10亿元,并于2019年增长至344.30亿元。中国人工智能产业起步相对较晚,但产业布局、技术研究等基础设施正处于进步期,随着科技、制造等业界巨头公司的布局深入,人工智能产业的规模将进一步扩大。至今,人工智能深度学习在电力管理、军事、医疗、智能制造等多个行业也得到了重要应用。"现在,我们的业务板块分三类,第一类是人工智能实弹射击报靶系统,主要是给军用和警用设计的。这个系统是基于计算机视觉和深度学习研发,并且第一个突破工业红线,在、等警察学校和公安局实现项目落地。""第二类是无人机冰柜,属于商品识别。它是基于人工智能的无人零售冰柜系统以计算机视觉技术、深度学习、卷积神经网络为理论基础,利用人工智能算法的定制深度神经网络,结合多种传感器,通过高速摄像头采集、识别商品和购物行为,在提供更为便捷的购物体验的同时,极大降低了制造成本。与移动支付、大数据等技术相结合,为新零售企业在业务扩、体验提升、核心竞争力打造等方面提供技术创新与支撑。目前实验室识别准确率已经达99.8%。预计今年约有8千台投放。""第三类是智慧校园,主要做课堂行为识别。目前,我们现在可以识别9种行为,比如,听课,看书,睡觉,举手,站立,扭头,说话等。我们通过行为识别和分析,给老师、校长等有不同需求的人,发出不同的报表。"齐宁说："我们还能够通过行为识别,分析学生的行为是否异常,或者是这段时间成绩下降是否跟某些行为相关等。"除此以外,甚至深知未来还涉足门禁、智能门店、人证比对收银一体机等。第二篇决策第六章决策什么是决策？决策的原则和依据各是什么？<1>所谓决策,是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期有关活动的方向、容及方式的选择或调整过程。简单的定义是从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。决策是管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。对于这一定义,可作如下理解：①决策的主体是管理者,因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策,这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策,这样的决策被称为群体决策。②决策的本质是一个过程,这一过程由多个步骤组成。③决策的目的是解决问题或利用机会,这就是说,决策不仅仅是为了解决问题,有时也是为了利用机会。

<2>决策的原则。决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。现实中,组织外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响,但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息,决策者的利用能力也是有限的,从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施,而未来是不确定的,人们对未来的认识和影响十分有限,从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策,只能做出相对满意的决策。

<3>决策的依据。决策的依据是信息。管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时,要进行成本一收益分析。只有在收集的信息所带来的收益<因决策水平提高而给组织带来的利益>超过为此而付出的成本时,才应该收集该信息。适量的信息是决策的依据,信息量过然有助于决策水平的提高,但对组织而言可能是不经济的,而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。何谓追踪决策？答：<1追踪决策的含义是指在初始决策实施后,伴随着组织环境发生变化,对组织活动的方向、容或方式的重新调整所进行的决策。<2与初始决策相比,追踪决策有如下特点：①回溯分析。追踪决策是在原有方案已经实施,但环境条件有了重大改变情况下进行的。它是对初始决策的形成机制和环境条件进行客观分析,进而采取相应的调整措施。在这一意义上,追踪决策是一个扬弃的过程,是对初始决策合理核的保留,而非简单地全盘放弃。②非零起点。追踪决策所面临的条件与对象,经历了初始决策实施的影响,它已不是起点决策,因而不可避免地要受到不同程度阻力的阻碍和过去决策的影响。③双重优化。追踪决策是一个双重优化的过程．它不仅要优于初始决策,而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中,选择最优或最满意的决策方案。④心理效应,即要充分考虑决策对象部和外部各种关系。<3管理者在进行追踪决策时需要注意必须对过去的初始决策进行客观分析,根据新的情况,寻找调整改变初始决策的原因,并采取相应的措施。追踪决策是一个扬弃初始决策不合理容的过程。战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间有何区别？答：<l战略决策、战术决策与业务决策的区别体现在以下个方面：①调整对象。战略决策调整的是组织的活动方向和容,解决"做什么"的问题；战术决策和业务决策调整组织在既定方向和容下的活动方式,解决"如何做"的问题。②涉及时空。战略决策面对组织在未来较长一段时间的活动,是战术决策和业务决策的基础；战术决策具有局部性、中期性,是战略决策的支持性步骤和过程；业务决策是解决组织某个部门在未来较短时间的行动方案,是战略决策和战术决策落实的基础。③作用影响。战略决策的实施是组织活动能力形成与创新的过程,其效果影响组织的效益和发展；战术决策与业务决策的实施是对已有能力的应用,其效果影响组织的效率与生存。④决策主体不同。战略决策主要是组织中的高层管理者作出；战术决策一般由中层管理者作出；业务决策由基层管理者作出。<2程序化决策与非程序化决策之间的区别：①面向的问题不同。程序化决策只要是解决常规性、重复性的问题；非程序化决策主要是处理非常规性、偶然出现的问题。②处理方式不同。程序化决策要求建立相应的制度、规则和程序等,当问题再次发生时只需根据已有的规定加以处理；非程序化决策往往缺乏信息资料,无先例可循,无固定模式,需要管理人员创造性思维。③决策主体层次不同。较低层次的管理者主要处理日常熟悉的、重复发生的程序化问题；而较高层次的管理者面对的问题大多可能是突发性的,需要进行非程序化决策的频率更高。决策的理论有哪些？参考答案一一、古典决策理论决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。二、行为决策理论人的理性介于完全理性和非理性之间,即人是有限理性的决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响,直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用由于受决策时间和可利用资源的限制,决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报,也只能做到尽量了解各种备选方案的情况,不可能做到全部了解,决策者选择的理性是相对的在风险型决策中,与经济利益的考虑相比,决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者在决策中往往只求满意的结果,而不愿费力寻求最佳方案。三、回溯决策理论决策事实上只是为已经做出直觉决策证明其合理性的一个过程,说明了直觉在决策中的作用。通过这种方式,个人相信他〔或她是在理性地行动,为某个重要问题制定逻辑的、理性的决策。参考答案二决策过程包括哪几个阶段？决策过程要受到哪些因素的影响？第一个小问题的扩展答案何谓经营单位组合分析法？如何利用它来进行企业经营的决策？何谓政策指导矩阵,它有何特点经营单位组合分析法的基本思想为大部分企业都有两个以上的经营单位,每个经营单位都有相互区别的产品-市场片,企业应该为每个经营单位确定其活动方向。经营单位组合分析法的步骤通常如下：把企业分成不同的经营单位计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率根据其在企业中的资产比例来衡量各个经营单位的相对规模绘制企业的经营单位组合图根据每个经营单位在图中的位置,确定应选择的活动方向。政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征,并把他们标示在矩阵上,据此指导企业活动方向的选择。确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些？风险型决策方法在比较和选择活动方案时,如果未来情况不止一种,管理者不知道到底哪种情况会发生,但知道每种情况发生的概率,则采用风险型决策方法。第七章计划与计划工作简述计划的概念与性质？性质

1、计划工作为实现组织目标服务。

2、计划工作是管理活动的桥梁,是组织、领导和控制等管理活动的基础。

3、计划工作具有普遍性和秩序性。

4、计划工作要追求效率。理解计划的类型及其作用解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本容计划编制包括哪几个阶段的工作？第八章计划的实施何谓管理目标？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？〔1目标管理的基本思想

①企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和繁荣的每个部门中,目标都是必需的,并且期望于经理取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的,他的成果必须用他对企业的成就有多大的贡献来衡量。

②目标管理是一种程序,是一个组织中的上下各级管理人员会同到一起来制定共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任来作为指导业务和衡量各献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据；如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作,则企业的规模越大、人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。

③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了,企业的总目标才有完成的希望。

④管理人员和工人是靠目标来管理,以所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制。

⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

〔2目标管理的特点

目标具有如下特征：层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性和伴随信息反馈性。

①目标的层次性。组织目标形成一个有层次的体系,从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层是组织的愿景和使命述,第二层次是组织的任务。在任何情况下,组织的使命和任务必须转化为组织的总目标和战略,总目标和战略更多地指向组织较远的未来,并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必须进一步细化为更多具体的行动目标和行动方案。在目标体系的基层是分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。

②目标网络。目标网络是从某一具体目标实施规划的整体协调方面来进行考察。目标与计划方案,通常均形成所希望的结果和结局的一种网络。

③目标的多样性。企业任务的主要目标通常是多种多样的。同样,在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的。主管人员不可能有效地追求更多的目标,以2～5个为宜。在考虑追求多个目标的同时,必须对各目标的相对重要程度进行区分。

④目标的可考核性。要让目标可以考核就要将目标量化。目标定量化可能会损失组织运行的一些效率,但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难,对高层管理人员以及政府部门尤其如此。但原则是：我们只可能规定明确的、可考核的目标。

⑤目标的可接受性。根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论,人们在工作中的积极性或努力程度<激发力量>是效价和期望值的乘积。如果一个目标要对其接受者产生激发作用,那么对于接受者来说,这个目标必须是可接受的,可以完成的。对一个目标接受接受者来说,如果目标超过其能力所及的围,则该目标对其是没有激励作用的。

⑥目标的挑战性。根据弗鲁姆的期望理论,如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话,接受者是没有动力去完成该项工作的；如果完成一项工作,对接受者来说,是件轻而易举的事件,那么接受者也没有动力去完成该项工作。目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系,但在实际工作中,必须把它们统一起来。

⑦目标的伴随信息反馈性。信息反馈是把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者,让他们时时知道组织对自己的要求及自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈,就能更进一步加强员工工作表现。

〔3目标管理的实施

①制定目标,包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平,其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力,各个部广门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。这样就形成了一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系。

②明确组织的作用,建立良好的组织结构,尽可能使每一特定的目标都成为某个个人的责任。

③执行目标。为保证组织成员有条件组织目标活动的展开,必须授予相应的权力,使之有能力调动和利用必要的资源。

④成果评价。成果评价既是实行奖惩的依据,也是上下左右通的机会,同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价,也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价。

⑤实行奖惩。组织以上述各种评价的综合结果为依据对不同成员进行奖惩。奖惩可以是物质的,也可以是精神的。

⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。

在成果评价与成员行为奖惩的基础上,为组织成员及其各个层次、部门的活动制订新的目标并组织实施,便展开了目标管理的新一轮循环。网络计划技术的基本原理是什么？网络计划技术的原理,是把一项工作或项目分成各种作业,然后根据作业顺序进行排列,通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制,以便用最少的人力、物力、财力资源,用最高的速度完成工作。滚动方式计划有何基本特点？计划分为若干个执行期,其中近期行动计划编制得详细具体,而远期计划则相对粗略。〔2分〔2计划执行一定时期,就根据执行情况和环境变化对以后各期计划容进行修改、调整。〔2分〔3组织的计划工作始终是一个动态过程,避免了计划的凝固化,提高了计划的适应性,从而对实际工作的指导性。〔2分何为业务流程再造？简述业务流程再造的基本过程。参考答案一：业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关系客户的需求和满意度为目标,对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。整个BPR实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略等五个关键阶段组成。参考答案二：业务流程再造<BusinessProcessReengineering,BPR>是企业再造工程的核心容,也称为业务流程重组。业务流程是指按顾客要求投入原材料,生产出对顾客有价值的产品及服务的一系列关联活动的总称。对于BPR的具体操作方式有：

〔1将几道工序合并归一人完成；

〔2将分别负责不同工序的人员组合成工作小组或团队来共同完成工作,以利于信息共享,简化交接手续,缩短时间；

〔3将原来依次分为几步的工序变为同时进行,即将连续性工作转化为同步工作。业务流程再造的容

1.人的重构。BPR成败的关键取决于企业部人员的整体素质和水平,高层领导者应富有革新精神。

2.技术的重构。包括信息基础结构的改造和信息网络的建设,使员工能通过网络得到与业务有关的信息。

3.组织结构的重构。按项目组建面向经营过程的工作小组,小组负责人对指导、协调和监督各成员的工作情况,对外负责信息的及时反馈。小组享有充分自主权和决策权。

4.组织文化的重构。形成具有强竞争力、敢于决策、吸收信息、信任别人、敢于承担责任、敢冒风险等特征的企业文化。20XX,美的为什么要做战略转型？从塑料瓶盖厂到现在的白电巨头,美的用40年创造了历史。尤其在家电领域,美的拥有中国最大、最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。如今美的面临的竞争格局和市场环境的改变,以及以旧换新、节能惠民等政策的推出,中国家电业正告别高速成长期。美的顺势减速,转型势在必行。早在20XX5月,美的集团董事长何享健在例行"走市场"中发现,前两年撑起美的各个事业部半壁江山的农村市场陷入了增长乏力的窘境。后续的调研发现,除空调压缩机等少数产品在行业绝对领先外,家用空调、洗衣机、冰箱等很多产业与标杆企业在产品利润、毛利率方面均存在不少差距。有行业观察者指出,家电下乡政策透支了行业的未来消费力。与此并存的还有家电产能整体过剩、城市市场主要家电品种拥有量趋于饱和以及房地产调控等不利因素。加上原材料运营成本上涨、劳动成本上升,家电的廉价制造时代将渐渐消逝。未来家电市场销售状况不容乐观。此外,随着更多新兴市场的出现〔例如印度中国制造正在慢慢丧失低成本的优势,这一点在2009年之后体现的尤为明显。中国的市场环境发生很大变化,生产成本上升,劳动力短缺,人民币汇率不断上升,使得中国企业海外竞争力自然也被削弱,从输出商品到输出资本。再加之美的本身的经营理念：以规模为导向性,追求规模扩,更加重了未来不确定风险性。因此,从20XX开始,美的开始了自己的转型之路。20XX以来,美的是如何实施其转型战略的？从20XX,美的集团启动一轮经营转型升级,当初提出"产品领先、效率驱动、全球经营"三大主轴,基于自己最熟悉的家电制造产业,这企业在过去五年多迎来年年"量增利涨"的丰收局面；进入2017年,美的集团发起一场战略转型升级,成为一家集消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链〔物流的全球科技集团,这能在未来5-10年带给公司在营收规模上更大的想象空间吗？

不是第二条跑道,是再建新通路

从最熟悉的家电制造"河",驶入陌生的机器人与自动化系统、智能供应链〔物流等科技行业这一"太平洋深海",对于美的集团来说不只是经历更大的风雨考验,亟待建立"压舱石",还要重新规划新的坐标和航道,修建新的"防风林"。第三篇组织第九章组织设计管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？<1组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织中的管理层次,从而决定了组织结构的基本形态。设计合理的组织机构与结构,必须分析管理幅度的主要影响因素。这就不可避免的提出了管理幅度。<2管理幅度是管理者直接领导的下属数量。任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题,但在同样获得成功的组织中,每位主管直接管辖的下属数量却往往是不同的。努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的,也是不可能有结果的。确定有效的管理幅度,要考虑下列因素的影响：①主管和下属的工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强,则可以迅速地把握问题的关键,就下属的请示提出恰当的指导建议,管理的幅度便可适当宽些。②工作的容和性质。a．主管所处的管理层次,越接近组织的高层,主管人员的决策职能越重要,所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小；b．下属工作的相似性,若工作相似性越大,则管理幅度可适当宽些；c．计划的完善程度,计划制订得越详尽周到,则管理的幅度便可适当宽些；d.非管理事务的多少,非管理性事务越多,则对管理幅度也会产生消极的影响。③工作条件。a．助手的配备情况。如果有关下属的所有问题,不分轻重缓急,都要主管去亲自处理,那么,必然要花费他大量的时间,他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。b．信息手段的配备情况。处理信息的手段越先进,则管理幅度可宽些。c．工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散,会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难,从而会影响主管直属部下的数量。④工作环境。环境变化越快,变化程度越大,组织中遇到的新问题越多,下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反,上级能用于指导下属工作的时间和精力就越少,因为他必需花更多的时间去关注环境的变化,考虑应变的措施。因此,环境越不稳定,各层主管人员的管理幅度越受到限制。<3管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大,包括的成员越多,则层次越多；在组织规模已定的条件下,它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多,管理层次越少,相反,管理幅度减小,则管理层次增加。组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？组织的基本结构形态有扁平结构形态和锥型结构形态。

<1扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。

其优点是：由于层次少,信息的传递速度快,从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题,并及时采取相应的纠偏措施；同时,由于信息传递经过的层次少,传递过程中失真的可能性也较小；此外,较大的管理幅度,使主管人员对下属不可能控制得过多过死,从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。

但由于过大的管理幅度,也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息,众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者,从而可能影响信息的及时利用等等。

<2锥型结构是管理幅度较小,从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。

其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息,并对每个下属进行详尽的指导。

但过多的管理层次造成的后果有：①不仅影响了信息从基层传递到高层的速度,而且由于经过的层次太多,每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识,从而可能使信息在传递过程中失真；②可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小,从而影响积极性的发挥；③往往容易使计划的控制工作复杂化。组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？组织设计的任务：设计组织的结构是执行组织职能的基础工作,提供组织结构系统图和编制职务说明书。影响因素参考答案二组织设计的基本原则：因事设职与因人设职相结合的原则权责对等的原则命令统一的原则为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？参考答案：横向的分工,是根据不同的标准,将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务,横向分工的结果是部门的设置,或"组织的部门化"。部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位,它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同,所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。职能部门化的优点为⑴职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准,据此进行的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工的种种好处；⑵按职能划分部门,由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分,因此有利于维护最高行政指挥的权威,有利于维护组织的统一性。⑶由于各部门只负责一种类型的业务活动,因此有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。职能部门化的局限性主要表现在以下几个方面：由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行,各种产品给企业带来的贡献不易区别,因此不利于指导企业产品结构的调整；由于冬部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理．缺乏总体的眼光,因此不利于高级管理人才的培养；由于活动和业务的性质不同,各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动,因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调,影响组织整体目标的实现。产品部门化具有下述优势⑴能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。既可使企业四多元化经营而减少市场风险,提高了经营的稳定性,又可使企业的各部门因专业化经营而提高生产率,降低劳动成本。⑵有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部门,要比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益和成本,从而更易考察和比较不同产品对企业的贡献。⑶有利于促进企业的部竞争。⑷有利于高层管理人才的培养。每个部门的经理都需独当一面,完成同一产品制造的各种职能活动,这类似于对一个完整企业的管理。因此,企业可以利用产品部门来作为培养有前途的高层管理人才的基地。产品部门化的局限性是需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；同时各个部门的主管也可能过分强调本单位利益,从而影响企业的统一指挥；此外,产品部某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加,从而提高了待摊成本,影响企业竞争能力。区域部门化的贡献和缺陷类似于产品部门化何谓矩阵组织？矩阵组织是综合利用各种标准的一个例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务〔如新产品开发而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员,而是随着任务的进度,根据工作的需要,从各职能部门抽人参加,这些人员完成了与自己有关的工作后,仍回到原来的职能部门。

矩阵组织具有很大的弹性和适应性,可以根据工作的需要,集中各种专门的知识和技能,短期迅速完成重要的任务；由于在项目小组中集中了各种人才,便于知识和意见的交流,能促进新的观点和设想的产生；此外,由于成员来自各个不同的职能部门,项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通。但由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的,其隶属关系不变,从而不仅可能使他们产生临时观念,影响工作责任心,而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导,在工作中可能有时会感到无所适从。

矩阵式组织的特点决定了它主要适用于那些工作容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织,或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。举例略有效的管理要求适度的集权与分权,怎么才能使集权与分权合理地组合？请举例说明举例略谈谈组织分权的两个主要途径参考答案：权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配<我们称之为制度分权>与主管人员在工作中的授权。制度分权,是在组织设计时,考虑到组织规模和组织活动的特征,在工作分析、从而职务和部门设计的基础上,根据各管理岗位工作任务的要求,规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中,为充分利用专门人才的知识和技能,或出现新增业务的情况下,将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。制度分权与授权的含义不同,决定了它们具有下述区别。⑴制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的,因此具有一定的必然性；而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系,因此具有很大的随机性。⑵制度分权是将权力分配给某个职位,因此,权力的性质、应用围和程度的确定,需根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属,因此,委任何种权力、委任后应作何种控制,不仅要考虑工作的要求,而且要依据下属的工作能力。⑶分配给某个管理职位的权力,如果调整的话,不仅影响该职位或部门,而且会影响与组织其他部门的关系。因此,制度分权是相对稳定的。除非整个组织结构重新调整,否则制度分权不会收回。相反,由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属,这种委任可以是长期的,也可以是临时的。长期的授权虽然可能制度化,在组织结构调整时成为制度分权,但授权并不意味着放弃权力。⑷制度分权主要是一条组织工作的原则,以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术,一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。另外,有必要指出,作为分权的两种途径,制度分权与授权是互相补充的：组织设计中难以详细规定每项职权的运用,难以预料每个管理岗位上工作人员的能力,同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题,因此,需要各层次领导者在工作中的授权来补充。第十章人员配备工作分析的作用和容是什么？如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量参考答案：工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析,并对该职务的工作做出明确的规定,且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础,其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据

〔1工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；

〔2工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；

〔3工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；

〔4工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；

〔5工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；

工作分析为组织职能的实现奠定基础

〔1通过工作分析,有助于员工本人反省和审查自己的工作容和工作行为,以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题,圆满实现职位对于组织的贡献；

〔2在工作分析过程中,人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程,从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；

〔3借助于工作分析,可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象,并通过职位及时调整,提高组织的协同效应。此基础上评估组织对管理人员的需要量〔1组织规划

人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求,所以必须要获得广泛的信息。在组织工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料,根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中,工作分析可作为预测工作变更上的基本资料,并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。

〔2工作评价

工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务,以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料,则评价人员单凭书面之定义,以从事于缜密的评价工作是不可能的。

〔3召募征选

说明专业知识技能的标准,以及相关工作经验的要求,可以作为雇用该职位新进员工的考量标准,而且在招考新进人员时,用人单位可就工作分析当中所得到的职掌围所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题,以测出应征者之实力,是否符合该职位之需求。

〔4建立标准

工作分析可提供机构中所有工作之完整资料,对各项工作的描述都有清晰明确的全貌,故可指出错误或重复之工作程序,以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。

〔5员工任用

人力资源部门在选拔或任用员工时,需藉工作分析之指导,才能了解那些职位需要哪些知识或技术,以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。

〔6职涯管理

在既定的工作架构及容下,从"纵"方面去整合上工程及下工程的工作,以达到『工作丰富化』：而在既定的工作架构及容下,从"横"方面去增列相关度较高的不同工作,以达到『工作多样化』；作为教育训练规划及训练需求调查的基准,以遴选出需要训练的员工,再依组织之需求及员工个人能力与兴趣,提供训练发展之机会,并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。〔7训练

工作分析之说明,列出所需职务、责任与资格,在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计划需要有关工作的详细资料,它可提供有关准备和训练计划所应安排的资料,诸如训练课程之容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部招聘合适的管理人员参考答案：对现有人员的考评应该从贡献和能力两方面来进行。

⑴在贡献考评中要注意应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来,即力求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因子主管人员的努力；贡献考评既是对下属的考评,也是对上级的考评。贡献考评是考核和评价具体管理人员及其部门对组织目标实现的贡献程度。

⑵由于管理人员的能力要通过日常的具体工作来表现,而处理这些工作的技术与方法又很难与那些抽象地描述管理者素质特征或能力水准的概念对上号。因此,能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分。考评的程序为参考一公开招聘粗选对粗选合格者进行知识与能力的考核民意测验选定管理人员参考二⑴确定考评容。

⑵选择考评者。

⑶分析考评结果,辨识误差。

⑷传达考评结果。

⑸根据考评结论,建立企业的人才档案。如何使人员的稳定与流动合理地组合,从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位,使人才得到最充分、最合理地使用的同时,保持组织的稳定性参考答案：人员配备的任务、程序和原则,合理确定人员需要量。选配人员。为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能,必须对组织外的候选人进行筛选,做出最恰当的选择。这些待聘人员可能来自企业部,也可能来自外部社会。制定和实施人员培训计划。维持成员对组织忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一项重要工作。

培训,既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要,也是为了实现成员个人的充分发展。因此,要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点,有计划、有组织、有重点地进行全员培训,特别是有发展潜力的未来管理人员的培训。为什么不仅要考评管理人员的贡献,还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？参考答案：〔1贡献考评是指考评和评估管理人员在一定时期担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度,即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。能力考评是指通过考察管理人员在一定时间的管理工作,评估他们的现实能力和发展能力,即分析他们是否符合现任职务所具备的要求,任现职后素质和能力是否有所提高,从而能否担任更重要的工作。

〔2不仅要考核管理人员的贡献,还要考核其能力是因为,对管理人员的考评,贡献虽可在一定程度上反映管理人员的工作能力,但不能完全反映,能力的大小与贡献的多少并不存在着严格的一一对应的关系。为了有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划,还须对管理干部的能力进行考评。

〔3管理人员考评的目的和作用表现在以下方面：

①为确定管理人员的工作报酬提供依据。这是许多企业进行人事评估的主要目的。工作报酬必须与工作者的能力和贡献结合起来,这是企业分配的一条基本原则。

②为人事调整提供依据。期初配备的管理人员并不一定与工作要求完全相符。有些管理人员在选聘时所表现出的曾令人留下深刻印象的工作能力在管理实践中并未能得到充分证实。相反,另一些管理人员在工作过程中素质和能力不断得到提高,表现出强烈的担负更重要工作的欲望,并试图努力证明自己是有能力负起更大责任的。由于诸如此类的原因,必须根据管理人员在工作中的实际表现,对组织的人事安排经常进行调整：对前者安排到力所能及的岗位上,对后者提供晋升的机会,对另一些人则可保持现在的职位。

③为管理人员的培训提供依据。人事考评可以帮助企业了解每个管理人员的优势、局限、在潜力；指导企业针对管理队伍的状况和特点来制定培训和发展规划。

④有利于促进组织部的沟通。促进沟通也许只是一种副产品,是人事考评中一种派生的有利作用,制度化的人事考评,可以使下级更加明确上级或组织对自己的工作和能力要求,促进人们对组织目标与任务的理解,融洽组织成员、特别是管理人员之间的关系,从而有利于组织活动的协调进行。

④有利于促进组织部的沟通。促进沟通也许只是一种副产品,是人事考评中一种派生的有利作用。由于考评而带来的沟通的增加,必然会促进人们对组织目标与任务的理解,融洽组织成员、特别是管理人员之间的关系,从而有利于组织活动的协调进行。为什么会出现"彼得现象"？如何防止"彼得现象"的出现？英国管理大师劳伦斯.J彼得发现,"在实现等级制度的组织,每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次",这就是著名的彼得现象。〔2分这种现象能够产生的一种重要原因是：我们提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？答案是不肯定的。只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实以后,才应考虑晋升的问题。〔2分检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法,是安排他担任某个临时性的"代理"职务,通过对代理者的考察,组织可以更好地了解他的独立工作能力。如果在代理以前,改管理人员表现突出,部门的人际关系很好,在执行工作中也表现出一定的创新精神,而在代理过程中,遇事不敢做主,甚至惊慌失措,那么,将"代理"转为"正式"显然是不恰当的,由于"代理"只是一个临时性的职务,因此,取消"代理"使其从事原先的工作,对代理者本人也不会造成任何打击。〔1分第十一章组织力量的整合正式组织和非正式组织有何区别？非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有效地利用非正式组织？组织中为什么会存在参谋关系？直线关系与餐口关系的角色是什么？如何恰当处理直线与参谋间的矛盾,从而有效地发货参谋人员的作用？委员会工作方式有何贡献和局限性？如何提高委员会的工作效率？第十二章组织变革与组织文化如何理解组织文化的概念？组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规和思维方式的总和。组织文化的基本特征有哪些？超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性组织文化有哪些基本要素？〔1组织的价值观〔2组织精神〔3伦理规组织文化有哪些重要功能？整合功能适应功能导向功能发展功能持续功能为什么说价值观是组织文化的核心？选择正确的价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。选择组织价值观要立足于本组织的具体特点,根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式。其次要把握组织价值观与组织文化各要素之间的互相协调,因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。组织文化强调组织成员对于组织的认同,即一种心理契约。心理契约是组织和个人相互的不成文的默契,代表了对对方的认同。认同本身就是一种价值选择,是人的主观意愿。价值观来源于个人的态度、生活经历和个人特质。如果组织价值观与个人价值观相同,个人便会对组织产生认同感,信赖组织,并付出努力,如果不符,个人便会与组织发生冲突。一般来说,价值观决定或影响了一个人的行为,而组织文化也还包括一些具体的行为方式,但究其核还是组织的价值观,也就是组织的行为方式、价值和道德选择。试着分析小米的企业文化以及它是如何塑造的？第四篇领导第十三章领导与领导者领导的实质和作用是什么？如何去实现这种作用？所谓领导,就是指挥、带领、引导和鼓励不下为实现目标而努力的过程。这个定义包括三个要素：领导者必须有部下或者追随者。领导者拥有影响追随者的能力或力量。领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标领导的作用：指挥作用。领导者只有站在群众的前面,用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力,才能真正起到指挥作用。协调作用。领导协调人们之间的关系和活动,把大家团结起来,朝着共同目标前进。激励作用。激发职工的工作热情,使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性,这便是领导者在组织和率领职工为实现企业目标而努力工作的过程中必须发挥的具体作用。领导者的权力来源是什么？如何正确地使用这些权力？领导和管理是一回事吗？参考答案一〔1领导权力是指影响他人的能力,在组织中是指排除各种障碍完成任务,达到目标的能力。法兰西和雷温等人认为领导权力有五种来源：

①法定性权力。法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。个人由于被任命担任某一职位,因而获得了相应的法定权力和权威地位。但拥有法定权的权威,并不等于就是领导。

②奖赏性权力。奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。奖赏性权力是否有效,关键在于领导者要确切了解对方的真实需要。

③惩罚性权力。惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。利用人们对惩罚和失去既得利益的恐慌心理而影响和改变他的态度和行为。

④感召性权力。感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。感召性权力的大小与职位高低无关,只取决于个人的行为。

⑤专长性权力。专长性权力是知识的权力,指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。

〔2领导者使用权力应注意：

①慎重用权。不滥用权力；确实需使用权力时应当机立断。

②公正用权〔最重要原则。在使用权力时要保持威信。

③例外处理。要维护规章制度的严肃性；进行例外处理,有正当理由,光明正大,并强化"期望行为"。

〔3领导和管理不是一回事,二者不能等同。

①领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。管理是指在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,从而达成既定的组织目标的过程。

②从本质上说,管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。但是,领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模作用的基础之上。

③一个人可能是领导者但并不是管理者。非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子,组织没有赋予他们职位和权力,他们也没有义务去负责企业的计划和组织工作,但他们却能引导和激励、甚至命令自己的成员。

④一个人可能是个管理者,但并不是个领导者。领导的本质就是被领导者的追随和服从,它不是由组织赋予的职位和权力所决定的,而是取决于追随者的意愿,因此,有些握有职权的管理者可能没有部下的服从,也就谈不上是真正意义上的领导者。参考答案二领导的权力来源是管理的职权,和自身的影响力。领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者2：领导者拥有影响追随者的能力3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。"管理"是建立在合法的,有报酬的和强制性的权力基础上的,但是"领导"更多的是建立在个人影响权和专长权以及模作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。作为一名领导者,必然具备一些基本素质,这些素质主要有哪些？领导者说应具备的素质有：一：思想素质。有强烈的事业心,责任感,创业精神。二：业务素质知识：1：懂得市场经济的基本原理2：懂得管理的基本原理,方法,和各项专业管理的基本知识3：懂得生产技术和有关的自然科学,技术科学的基本知识,熟知行业发展方向。4：懂得政治思想工作,心理学和人才学5：应熟练应用计算机,信息管理系统和网络。业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。2：决策能力3：组织指挥和控制的能力6：知善任的能力4：沟通,协调企业外各种关系的能力5：不断探索和创新的能力。三：身体素质。何谓领导班子？好的领导班子基本要什么？答案："好的领导班子"的结构是：〔一：年龄结构。领导班子的年轻化,是现代企业的客观要求,是组织现代化生产的需要。〔二知识结构——领导班子中不同成员的知识水平构成。〔三能力结构。领导的效能不仅与领导者的知识有关,而且与他运用的知识的能力有很大的关系。〔四：专业结构——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成,形成一个合理的专业结构,从总体上强化这个班子的专业力量。领导有效性的实质是什么？领导者应培训哪些方面心理习惯以获得领导班子有效性？答案：我们把领导定义为影响力,就是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导者的行动即在于帮助一个群体尽其所能地实现目标。领导是管理的一个重要方面,有效地进行领导的本领是作为一名有效管理者的必要条件之一。领导的实质就是追随关系。换言之,正是人们愿意追随某人,从而使他成为一名领导者。人们往往追随那些他们认为可提供实现愿望、要求和需求手段的人。作为一名有效的领导人,要具备四种情况：1：有效地并以负责的态度运用权力的能力。2：能够了解人们在不同时间和不同情况下由不同的激励因素的能力。3：鼓励人们的能力。4：是以某种活动方式来形成一种有利的气氛,以次引起激励并使人们响应激励的能力。领导者在管理过程中,应尽力使用上述四种能力,以保证领导的有效性。从所学的领导方式理论中,你得到哪些启示？答案：〔以下是参考答案：可自由发挥领导艺术是一门博大精深的学问,其涵极为丰富。一：做领导的本职工作二：善于同下属交谈,倾听下属的意见1：即使你不相信对方的说话容时,也要悉心倾听,善于分析2：让对方把话说话,不要打断对方的谈话,打断对方的思路3：鼓励对方做进一步的解释说明4：仔细观察对方的神态,捉摸对方的意思5：要态度诚恳的对问题作出回答6：领导者要控制直接的情绪,不能感情用事。三：争取众人的信任和合作1：平易近人2：信任对方3：关心他人4：一视四：做自己时间的主人1：记录自己的时间消耗2：学会合理地使用时间3：提高开会的效率第十四章激励说明激励的过程及动因。答案：一：美国心理学家认为："一切心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励"心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。激励力＝某一行动结果的效价×期望值效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率二：因与外因外因：是事物变化的条件。因：是事物变化的根据根据此观点：可以把人的行为〔B看成是其自身特点<P>及其所处环境<E>的函数B＝f〔P、E因此,为了引导人们的行为达到激励的目的,既要创造条件促进这些需要的满足,也要采取措施改变个人行动的环境。理解需要层次理论的主要涵,谈谈对实际工作的启发。答案：需求层次理论——马斯洛。美国心