第三章网络工程项目管理

第三章网络工程项目管理2023/12/27第三章网络工程项目管理网络工程项目管理计算机网络工程第三章第三章网络工程项目管理第三章3.1理解工程项目管理的含义

3.2理解工程项目管理的过程3.3了解项目经理职能与项目管理知识体系3.4使用MicrosoftProject管理项目3.5网络工程项目的招、投标3.6网络系统集成工程监理第三章网络工程项目管理3.1理解工程项目管理的含义工程项目与项目管理3.1.1工程项目管理的职能3.1.2工程项目管理的要点3.1.3第三章网络工程项目管理3.1.1工程项目与项目管理1.工程项目工程项目也称单项工程，它是建设项目的组成部分，指能够独立发挥生产能力或效益的工程。单项工程是具有独立存在意义的一个完整工程，也是一个复杂的综合体，它由若干单位工程组成。工业建设项目的单项工程，一般是指能独立生产的厂（或车间）、矿或一个完整的、独立的生产系统。非工业项目的单项工程是指建设项目中能够发挥设计规定的主要效益的各个独立工程。在本书中所描述的网络工程属于非工业项目的工程项目。第三章网络工程项目管理3.1.1工程项目与项目管理2．项目管理及其三要素项目管理（ProjectManagement）是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。目标、成本、进度是项目管理的三个要素。一般来讲，目标、成本、进度三者是互相制约的，其关系如下图所示。第三章网络工程项目管理3.1.1工程项目与项目管理项目管理要素关系如下图：项目管理要素关系图第三章网络工程项目管理3.1.2工程项目管理的职能工程项目管理是以工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。1．现代化的项目管理方法在工程项目管理中的应用工程项目管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程。工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。在整个工程项目管理的实施过程中，为了取得预期成果，往往会综合运用各种现代化管理方法。在工程项目管理过程中推行与国际项目管理接轨的项目管理理论和方法，就能够确保工程项目的如期实现；就能够确保工程项目处于受控状态；就能够确保工程项目质量的实现。第三章网络工程项目管理3.1.2工程项目管理的职能2．工程项目管理的基本职能：（1）工程项目计划工程项目计划就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动做出合理安排（2）工程项目组织组织的含义有两重，一是指组织机构，二是指组织行为。（3）工程项目的评价和控制工程项目计划只是根据预测而对未来做出的安排，由于在编制计划时难以预见问题很多，因此在项目组织和实施过程中往往会产生偏差。如何识别偏差，消除偏差或调整偏差计划，保证项目目标的实现，这就是项目管理的评价与控制职能所要解决的。第三章网络工程项目管理3.1.2工程项目管理的职能决策阶段准备招投标设计施工使用阶段投资方DMPMFM开发方DMPM项目管理企业PM设计方PM施工方PM供货方PM物业管理FM工程项目管理职能如下表：DM--DevelopmentManagement（开发管理）PM--ProjectManagement（项目管理）FM--FacilityManagement（设施管理）第三章网络工程项目管理3.1.3工程项目管理的要点1、项目前期策划项目策划主要包含三部分的内容：（1）功能策划---项目的使用功能及配套的人员、设施、工程项目涉及的影响力等进行策划。（2）进度策划---对工程项目全过程的工期进行规划。从项目的立项、设计、招投标、工程项目施工、工程项目投入使用前的经营准备工作进行一套完整的规划。（3）投资策划---对工程项目从立项到投产的资金投入量，乃至工程项目在实施过程中详细的资金投入计划。第三章网络工程项目管理3.1.3工程项目管理的要点2、设计管理设计管理内容包括设计任务书的编制、信息系统功能的审核审定、对设计进度和设计质量进行跟踪管理。设计任务书编制的内容：1）明确各设计方的界限与功能配合2）定期检查设计的进度能否满足项目进程的要求3）定期检查设计的质量能否满足项目功能的要求4）注重项目设计阶段的价值分析第三章网络工程项目管理3.1.3工程项目管理的要点3、流程管理流程管理的精髓就是流程的三全管理，所谓“三全”即：全员---工程项目管理要求的是参与工程各方的所有人员都要参与到工程项目的规范化管理中来；全面---要求与工程项目所涉及的面都投入到规范化的工程项目管理中。全过程---要求工程项目管理把整个项目的全阶段为研究和管理的对象，从工程项目的前期策划开始到工程项目产生效益收回投资为止。

第三章网络工程项目管理3.1.3工程项目管理的要点4、招投标管理在招投标管理中，涉及以下内容：

工程项目招标的内容

招标文件的编制

各项子工程的周密划分

明确各专业及各相关方配合的条件

施工质量、进度、成本的约束条件

合同条款作为招标文件的一部分---节省合同谈判的时间第三章网络工程项目管理3.1.3工程项目管理的要点5、合同管理项目的合同管理包括合同的订立、履行、变更、索赔、解除、终止、解决争议等过程。而其要点是：建立一个完善的合同管理构架。合同管理包括以下内容：

明确合同管理的构架

明确各相关方的责、权、利

付款进度、质量与关键控制点挂钩

成本控制及严格的经济变更管理

明确工作界面及关键施工项目

合同中的风险管理第三章网络工程项目管理3.1.3工程项目管理的要点6、变更管理设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制。工程设计经过用户认可后，施工单位无权单方面改变设计。工程施工过程中如确实需要对原设计进行修改，必须由施工单位和用户主管部门协商解决，对局部改动必须填报“工程设计变更单”，经审批后方可施工。具体格式如下表所示。第三章网络工程项目管理3.1.3工程项目管理的要点工程设计变更如下表：工程名称原图名称设计单位原图编号原设计规定的内容：变更后的工作内容：变更原因说明：批准单位及文号：原工程量现工程量原材料数先材料数补充图纸编号日期年月日第三章网络工程项目管理3.1.3工程项目管理的要点设计变更产生的原因有：⑴修改工艺技术，包括设备的改变；⑵增减工程内容；⑶改变使用功能；⑷修正设计的错误、遗漏；⑸提出合理化建议；⑹施工中产生失误；⑺使用的材料品种的改变；⑻工程环境勘察资料不准确而引起的修改，如通信距离加长。第三章网络工程项目管理3.1.3工程项目管理的要点如果发现项目的进度计划或预算计划需要调整，则调整的重点应放在三方面：●对近期即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本；●工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好压缩该活动时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目越有压缩的可能；●将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重用的可行性第三章网络工程项目管理3.1.3工程项目管理的要点项目变更控制的基本要求：●关于变更的协议，客户与承包商进行协商，形成文件或者协议。●谨慎对待变更的请求●制定变更计划●变更的实施项目变更签订的要点有：●变更项目的内容是否明确●变更前该项目的实施状态第三章网络工程项目管理3.2理解工程项目管理的过程工程项目的生命周期3.2.1工程项目管理的过程3.2.2工程项目管理的启动3.2.3工程项目的计划3.2.4第三章网络工程项目管理工程项目的实施与控制3.2.5工程项目的收尾3.2.6工程项目的管理机构3.2.73.2理解工程项目管理的过程第三章网络工程项目管理3.2任务工程项目管理的过程每一个项目的过程都有其特定的发展阶段。准确了解这些阶段有利于项目管理层或上层管理者更好地控制企业的资源，实现项目目标和企业既定目标。第三章网络工程项目管理3.2.1工程项目的生命期如果发现项目的进度计划或预算计划需要调整，则调整的重点应放在三方面：

●对近期即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本；

●工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好压缩该活动时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目越有压缩的可能；

●将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重用的可

行性第三章网络工程项目管理3.2.1工程项目的生命期工程建设项目阶段划分第三章网络工程项目管理3.2.1工程项目的生命期1.对项目投资者，如项目融资单位、BOT（BuildOperateTransfer）项目的资者，他们必须参与项目全过程的管理，从前期策划直到工程的使用阶段结束，工程报废，或合资合同结束，或者到达BOT合同规定的转让期限。

2．工程项目建设的负责人。进行工程项目的建设必须委派专门人员，或专门的组织来负责工程项目建设期的管理，如基建部门、建设单位和通常所说的业主。

3．设计单位。在项目被批准后，设计单位进入项目。

4.工程承包商。一般在项目设计完成后，承包商通过投标取得工程承包资格，按承包合同完成工程施工任务，交付工程，完成工程保修责任。

5．咨询或监理公司。咨询和监理公司在不同的项目生命期承担着不同的任务，按咨询或监理合同的规定，一般在可行性研究前，或设计开始前，或工程招标开始前承担项目任务，直到工程交付使用，咨询或监理合同结束为止。第三章网络工程项目管理在工程项目的管理过程中包括以下几个概念：

1．项目管理过程与项目生命期

过程是产生某些结果的行为序列，项目本身就是由多个过程组成的。对项目管理过程简单定义，就是根据项目目标要求制订计划，然后按照计划去执行，随时控制项目进展，并实现项目目标的过程。

项目生命期的4个阶段完全可以看作是项目管理的4个大的过程，阶段间相互联系，虽然控制没有被列为项目生命期的一个阶段，但实际上控制贯穿于项目管理的始终，由于阶段描述要体现时间的顺序关系，因此一般不将控制阶段放入项目生命期的阶段中，整个项目管理可以被细分为5个过组（启动、计划、执行、控制和收尾），贯穿整体的项目管理之中。3.2.2工程项目的过程第三章网络工程项目管理而对于生命期的4个阶段而言，每个阶段的项目管理也都有符合本阶段从启动到收尾的合理、有效的5个过程组：启动、计划、执行、控制和收尾，从而使项目管理的各个阶段不再单独进行组织管理，而是由上述5个过程组成了有机的整体，这样项目管理的每一个阶段都能够合理地融合在一起。

项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念：检查点（CheckPoint）、里程碑（MileStone）和基线（BaseLine），描述了在什么时候（When）对项目进行什么样控制。

（1）检查点

指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。3.2.2工程项目的过程第三章网络工程项目管理（2）里程碑

里程碑是完成阶段性工作的标志。首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三，一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理。

（3）基线

指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线一旦建立后变化需要受控制。3.2.2工程项目的过程第三章网络工程项目管理2．项目管理的5个过程组

项目管理的每个过程组的基本阐述如下：

启动过程---确定一个项目或某阶段可以开始，并要求着手实行。

计划过程---进行（或改进）计划，并且保持（或选择）一份有效的、可控的计划安

排，确保实现项目的既定目标。

执行过程---协调人力和其他资源，并执行计划。

控制过程---通过监督和检测过程确保项目目标的实现，必要时采取一些纠正措施。

收尾过程---取得项目或阶段的正式认可，并且有序地结束该项目或阶段。

3.2.2工程项目的过程第三章网络工程项目管理项目管理的5个过程组依靠其结果相互联系，一个过程组的结果或输出是另一个过程组的输入。特别是在核心过程组之间，过程组间的相互联系是循环反复的，制订计划是为了更好地执行而提供了一份项目计划参考，执行中由于控制因素的存在，会随时修正计划的不合理性和不完整性，给项目计划提供一份更新的书面文件，以示项目的当前状况和进展。3.2.2工程项目的过程项目生命周期的一个阶段过程的关系第三章网络工程项目管理从项目管理的整体性而言，上图也可以表示成下图，强调了控制无所不在，只是对于不同的管理过程，控制力度的大小不同（图中箭线越粗，表示控制力度越大）、信息及其流向不同而已。结合项目要素管理关系图可以发现，对于项目生命期的整个阶段而言，控制力度与资源配置水平是成正比关系的。3.2.2工程项目的过程某阶段（项目）的控制过程第三章网络工程项目管理3．项目管理过程的交付物

由前面可知，过程组间的联系是靠其结果，每个过程都有输入、输出的关系。既然依

靠结果联系作用，那么，两个过程的交接应该有可交付物（或成果），这个交付物应该包括一切必要的信息，而且要保证信息的完整性、合理性、有效性。在过程组间提出交付物的作用主要体现在两个方面。第一，项目是惟一性的渐进的动态过程，是一个整体，而后续的管理过程是前一过程的有效延续，对前一过程（或项目阶段）的不正确信息和评价，会给后续过程（或项目阶段）造成差错，甚至导致项目的失败；第二，由于项目组织和资源的临时性，人员往往有变动，后续介入的项目成员只能依靠前面过程的交付物开展工作。3.2.2工程项目的过程第三章网络工程项目管理综上所述，项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足各方面既定的需求。项目管理没有公式化的操作流程，其重点是共性的管理框架和一般原则，以及一些具体的方法和工具。本章的后续内容将结合计算机信息集成系统，从项目大的管理过程，来分析各个过程的主要特点和要完成的内容，以及各过程间的相互作用。3.2.2工程项目的过程第三章网络工程项目管理项目启动主要是客户（或投资方）主导的一个项目（或产品）的立项过程，客户（或投资方）通过市场行为（比如市场调研）发现（或寻找）商业机会，提出实现商业机会的需求，并向选定的相关承约商提交需求建议书，承约商根据需求与客户交流并完成需求分析，提交需求分析说明书和技术解决方案，客户会根据承约商的方案加以可行性分析，最终选定理想的承约商，启动项目。

承约商在项目启动过程中也应采取主动的行为，通过市场开拓发现项目机会。对于项目机会，同样存在可行性分析和立项的过程。3.2.3工程项目的启动第三章网络工程项目管理1．项目启动的典型活动

各种类型的项目根据客户（或投资方）和承约商的不同其启动过程也不一样，普遍认为项目启动包含以下几个主要的活动：

识别需求

项目目标的确定

项目可行性分析

项目立项

项目的初步方案

项目章程的确定3.2.3工程项目的启动项目启动的基本流程和模式第三章网络工程项目管理2．识别需求

1）机会、问题和需求的识别过程

从客户所在的角度而言，识别需求是项目启动过程和整个项目生命期的最初活动，客户通过识别商业或市场需求、机会，确定投资方向和项目机会。在这个过程中，将为项目的目标确定、可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据，为需求建议书的撰写提供基础。

2）需求建议书（RequestForProposal，RFP）

制订RFP的目的，就是从客户的角度进行全面、详细的论述。论述是为了达成确定的需求，我们应需要做什么样的具体的准备。

3.2.3工程项目的启动第三章网络工程项目管理需求建议书一般包含以下主要内容：

满足需求的工作陈述

客户提出的相关要求

项目所应提交的交付物／成果或达到的相关项目目标

客户供应条款、合同形式、付款方式

客户对项目建议书的要求

承约商的评价标准

第一，客户一般极少将项目投资资金的情况体现在需求建议书中。通常，客户希望承约商提交的项目建议书以最合理的成本满足RFP的需要。在某些情况下，客户为了能够达到申请的有效性，会在投资额上予以某种暗示，避免承约商的盲目性；第二，不一定所有的项目都需要需求建议和申请过程，应视情况而定。3.2.3工程项目的启动请注意第三章网络工程项目管理3．技术／实施解决方案技术／实施解决方案等同于向客户提交项目建议书或其中的主要

部分，其详细程度视项目的复杂度和客户的RFP内容而定。

方案通常包含3个方面的主要内容：

1）技术方案部分

2）管理部分

3）项目费用部分3.2.3工程项目的启动第三章网络工程项目管理1）技术方案部分

项目建议书中该部分的目的是使客户认识到，承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。技术方案一般包括以下组成部分：

（l）理解问题。承约商应当用自己的方式来表明对客户的问题或需求的理解。

（2）提出解决方案。针对需求和分析结果，承约商或项目团队提出和制订问题解决、相关功能实现的技术方案。

（3）客户的收益

承约商最主要要体现其方案会给客户带来哪些方面的收益，是系统质量方面、性能稳定方面、运行成本方面还是商业的服务方面等。3.2.3工程项目的启动第三章网络工程项目管理2）管理部分

管理部分的目的是使客户确信承约商有能力做好项目所提出的工作、组织好项目的实施，并且能收到预期结果。管理部分一般包括以下组成部分：

（1）工作任务描述

（2）交付物

（3）明确项目进度计划

项目承约商可以以图表形式，如甘特图、网络图等，向客户提出完成项目主要任务的进度计划。其进度计划必须清楚表明能在RFP要求的范围内完成。3.2.3工程项目的启动第三章网络工程项目管理甘特图（GanttChart），也叫横道图或条形图（BarChart），是一种能有效显示行动时间规划的方法，主要用于项目计划和项目进度安排。它把计划和进度安排两种职能结合在一起，每项活动计划或实际的完成情况用横道线表示。横道线还显示了每项活动的开始时间和终止时间。

甘特图的优点是简单、明了、直观，能较清楚地反映工作任务的开始和结束时间，能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系。甘特图可用于工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）的任何层次，其时间单位可以从年到月甚至到日。3.2.3工程项目的启动第三章网络工程项目管理3.2.3工程项目的启动某学院布置机房有时差和逻辑关系的甘特图示例第三章网络工程项目管理（4）相关经验的描述

承约商应该简洁描述过去曾承包和实施的每一个类似项目，并解释说明从类似项目中得来的经验将如何有效地、成功地利用到客户项目中，同时最好列出原来类似项目的承包金额和原客户好的评价、新闻，展示给客户自身的能力

（5）项目组织

承约商应当描述如何组织、规划各项工作和人力、物力资源，以便执行项目。

（6）项目设备和工具

项目会要求承约商使用特定或特殊设备，如大／中／小型计算机、网络规程仪。3.2.3工程项目的启动第三章网络工程项目管理3.2.3工程项目的启动Xx项目组织结构图第三章网络工程项目管理3）项目费用部分

该部分的目的是使客户确信，承约商的项目建议书所提出的项目费用是符合实际的、合理的。

成本部分一般包括以下要素：

（l）人力资源成本估算。

（2）物力资源费用估算。

（3）分包商和顾问费用。

（4）实施费用和管理费用。

（5）风险费用。

（6）项目利润。

以上内容都可以归结到成本中，但利润是承约商根据企业自身情况、规划和发展而制订的一个应该相对合理的金额。成本加利润才能构成申请项目费用的总价。3.2.3工程项目的启动第三章网络工程项目管理4．项目可行性分析

1）项目可行性分析的概念。可行性分析是要决定“做还是不做”。

2）项目可行性分析的原则

（1）科学性原则：要求按客观规律办事，有科学依据；

（2）客观性原则：坚持从实际出发，实事求是地分析；

（3）公正性原则：保持立场公正，不偏不倚。

3）项目可行性分析的内容。通常包含以下几个方面：

（l）市场需求预测；

（2）技术与设备选择；

（3）运行能力分析；

（4）投资、成本估算与资金筹措；

（5）项目经济上的生命力；

（6）项目进度是否可行；

（7）项目潜在的其他风险3.2.3工程项目的启动第三章网络工程项目管理对于承约商而言，应该更多地考虑以下几方面：

（1）技术上的承接能力；

（2）财务上是否有利可图；

（3）项目潜在的风险；

（4）项目投入的成本费用；

（5）项目投入的人力、物力资源；

（6）客户提出的项目周期是否满足；

（7）项目的当前地位和今后对公司的发展影响。

4）项目可行性分析报告

根据不同的项目和项目涉及的不同主体，可行性分析报告应该包含以下几个部分。3.2.3工程项目的启动第三章网络工程项目管理（l）可行性分析的总体论述：可以包含问题和结论；

（2）项目背景和发展情况：项目提出的背景、发展概况、投资的必要性；

（3）市场分析与建设规模：市场调查和需求预测、建设规模等；

（4）建设条件与投资地点选择；

（5）技术方案；

（6）项目的环境状况；

（7）企业组织结构和职能、人力资源等；

（8）项目实施的进度安排；

（9）项目资金筹措与投资计划；

（l0）财务、经济和社会效益评价；

（1l）可行性研究结论与建议。3.2.3工程项目的启动第三章网络工程项目管理5．项目立项

这里的项目立项不包含市场行为后的项目选择，而是指经过项目可行性分析后，确立具体的可投资项目（客户方）或可承接项目（承约商）的过程。

网络工程的立项要经历一个长时间的准备过程，工程立项阶段主要工作包括起草立项报告、编制经费预算、工程进度、效益分析、经费筹措和建立组织机构。

6．项目启动过程的结束标志

项目立项完成后，项目章程的制定和发布将是项目启动过程的一个结束标志，但并非是必要的标志。3.2.3工程项目的启动第三章网络工程项目管理1）项目章程的性质与内容

（l）项目章程是企业（客户或承约商）内部正式确认项目存在或认可项目启动的企

业级文件。

（2）项目的商业需求简述；

（3）项目的成果和约束的目标简述；

（4）项目的职能简述；

（5）项目的负责人（项目经理）；

（6）项目名称和立项的日期；

（7）项目的主要内容简述；

（8）项目章程的签发人和签发日期。3.2.3工程项目的启动第三章网络工程项目管理2）项目章程的形式

（l）管理层批准的项目任务书；

（2）管理层批准的项目任命书；

（3）公司的项目立项说明书；

（4）公司的项目启动说明书；

（5）管理层批准的项目授权书；

（6）直接用合同书作为项目章程。3.2.3工程项目的启动第三章网络工程项目管理3.2.3工程项目的启动项目名称项目总监签字批准时间:年月日项目编号：项目经理：项目目标：1.2.3.项目经理职责项目相关职能文件抄送：档编号：XX公司的项目章程第三章网络工程项目管理3.2.4工程项目的计划项目计划制定的过程第三章网络工程项目管理1．项目计划包括的典型活动内容

项目计划制订是贯穿项目生命期的持续不断的工作，计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括以下内容：

确定和定义项目工作范围；

确定为执行项目而需要进行的工作范围内的特定活动，明确

每项活动的职

责；

确定这些活动的逻辑关系和完成顺序；

估算每项活动的历时时间和资源。3.2.4工程项目的计划第三章网络工程项目管理3.2.4工程项目的计划2．项目工作范围的确定实现范围计划和管理，主要包括以下3个方面。1）分解项目各项工作决定工作分解结构中的详细程度和进行等级划分主要依靠以下两个方面:第一，为完成工作包而分配给每个组织或个人的责任和可信度；第二，项目管理在项目期间控制预算、监控和收集数据的水平。2）明确各项工作责任一般常利用责任矩阵来确定项目工作的各责任接口，强调每一项工作由谁负责，并明确每个人（或组织、组织单元）在整个项目中的地位。例如，下表是一个信息系统集成项目的责任矩阵，每个符号在表中都有说明，第三章网络工程项目管理3.2.4工程项目的计划某信息系统集成项目责任矩阵▲--负责应用统设计和软件开发△--参与软件集成工作■--项目经理在这几个阶段都有决策第三章网络工程项目管理3.2.4工程项目的计划3）建立项目工作范围变更的控制系统项目工作范围的控制是项目整体控制过程的一部分，应该与其他控制过程紧密结合，因为工作范围的每一个变更都会直接或间接影响到项目的进度、成本、质量控制等。3.项目活动的定义项目活动就是为了达到项目目标（或各阶段目标）确定的交付成果（或交付物）而进行的一系列工作单元。4.项目活动的先后顺序和历时估计首先，要确定的是工作包的逻辑关系。其次，是要完成各活动间的关系确认，特别是活动间的先后依赖关系，最好同时完成活动历时和资源使用的确认。第三章网络工程项目管理3.2.4工程项目的计划5.项目相关计划和辅助计划的制订为了保证项目的有效性、完整性、合理性，项目还应该额外制订质量计划、沟通计划、风险计划、采购计划、人力资源计划等辅助性计划，其中辅助性计划也可能是基本计划的一部分。项目计划的各项子计划过程彼此之间相互依赖，前一过程没有完成，后一过程将无法开始，反过来后一过程又可以检验前一过程的准确性、正确性。6.项目计划的作用项目计划也是项目经理的一项基本职责，是项目经理进行项目管理的核心，要求项目经理或项目管理团队通过合理使用企业的资源、费用、时间，有效地把握项目未来，实现预期的目标第三章网络工程项目管理3.2.4工程项目的计划7．项目总体计划的确认项目计划的确认应该包含三个方面：（1）项目管理团队对计划的认可，是项目实施的有效依据和团队的共同约定，能保证项目团队管理的有效性。（2）企业管理层和项目职能涉及的相关部门对计划的认可，为项目实施提供资源基础和行政保障。（3）项目客户和最终用户对项目计划的认可，可以使项目计划明确项目管理及其实施的分工界面、明确项目的具体目标、清楚地界定双方责任，从而增强项目的透明度、提高客户满意程度。第三章网络工程项目管理3.2.5工程项目的实施与控制1.项目实施项目实施是为了实现项目目标、完成项目规定的最终交付成果，依据项目基准计划，通过一系列具体、实际的活动，准确、及时地完成项目中的各项工作，并得到客户满意和认可的过程。1）项目团队的建设和发展2）项目信息系统的建设4）项目的采购管理3）项目计划执行项目信息基本流通方式第三章网络工程项目管理3.2.5工程项目的实施与控制以上4个活动只代表了项目实施阶段的几个普遍存在的典型过程，具体的项目可根据项目的特点和实际情况细分成不同的实施过程。例如，下图3是某计算机信息系统集成公司的某个软件开发完成并通过实验室测试后，项目现场实施的基础过程的表示。某信息系统集成项目实施的基础过程第三章网络工程项目管理3.2.5工程项目的实施与控制2.项目控制项目的控制，即有效地控制项目，其关键是及时定期地监测项目的实际进程，并与基准计划进程相比较，如有必要应立即采取纠正措施，处理隐患，降低项目的各种风险。1）项目控制的过程项目控制的基本过程第三章网络工程项目管理3.2.5工程项目的实施与控制1）项目控制的过程（1）控制信息的来源：实际检查及报告（2）偏差识别和分析（3）偏差分析结果的决策（4）制定相应的措施项目控制措施的一般分类：经济措施合同措施组织措施技术措施（5）措施执行决策（6）更新计划并执行第三章网络工程项目管理3.2.5工程项目的实施与控制2）项目控制的主要内容项目进度控制项目变更控制项目质量控制项目控制除以上以计划为依据的基本内容外，还包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和对当时情况的比较，以及及时制订实现目标、进度或预算的修正方案。第三章网络工程项目管理3.2.5工程项目的实施与控制3）项目控制的方法及原则严格遵守基准计划，必要时调整；由专人负责相关的变更沟通；项目沟通要及时、准确；不断地监督项目各项工作；确认项目变更惟一的批准授权人及相关责任；确认和批准的程序应尽可能简洁；项目团队所有成员都应该清楚变更程序的步骤和要求；变更程序应包含在特殊情况下无法实现变更评审程序而实施变更的原则与步骤；变更文件及相关备忘录应由变更主体各方签字确认，变更文件才生效；保证项目团队的团结协作精神。第三章网络工程项目管理3.2.6工程项目的收尾项目的收尾工作一般含以下几个典型活动:1.项目的工作范围确认2.项目的相关文件准备3.项目的验收4.项目的验收后评价项目执行与控制交互的管理流程第三章网络工程项目管理3.2.7工程项目的管理机构特别是IT行业的项目管理，绝大多数项目都经受着“项目黑洞”的痛楚：项目无法按期完成、项目合作方的工作难以协调、用户需求经常变动等。1．项目管理机构（1）领导决策组（2）需求分析与方案设计组（3）工程质量监督组（4）工程项目实施组（5）工程协调组（6）工程管理与评审鉴定小组2．项目经理及其角色定位第三章网络工程项目管理3.3了解项目经理职能与项目管理知识体系项目管理过程和知识领域的相互关系3.3.1项目管理知识体系之一—项目范围管理3.3.2项目管理知识体系之二—项目时间管理3.3.3项目管理知识体系之三—项目成本管理3.3.4第三章网络工程项目管理项目管理知识体系之四—项目质量管理3.3.5项目管理知识体系之五—项目人力资源管理3.3.6项目管理知识体系之六—项目沟通管理3.3.7项目管理知识体系之一—项目采购管理3.3.83.3了解项目经理职能与项目管理知识体系第三章网络工程项目管理项目管理知识体系之八—变更管理3.3.9项目管理知识体系之五—项目风险管理3.3.103.3了解项目经理职能与项目管理知识体系第三章网络工程项目管理3.3了解项目经理职能与项目管理知识体系项目管理就是指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目事件进行有效的管理，即对项目的投资立项开始到项目结束的全部过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和调度，以达到项目的目标。项目管理的内容第三章网络工程项目管理3.3.1项目管理过程和知识领域的相互关系项目管理通过项目启动、计划编制、执行、控制和收尾过程保证项目的完成，这5大过程被组织成9大知识领域：项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理，这些过程和知识领域的相互关系如表下所示。第三章网络工程项目管理3.3.1项目管理过程和知识领域的相互关系项目管理过程和知识领域的相互关系第三章网络工程项目管理3.3.2项目管理知识体系之一—项目范围管理范围管理的基本内容包括：1.编制范围计划2.分解范围比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解．第三章网络工程项目管理3.3.2项目管理知识体系之一—项目范围管理某网络集成项目的工作分解结构示意图第三章网络工程项目管理3.3.3项目管理知识体系之二—项目时间管理项目时间管理主要包含六个阶段：1、项目活动定义2、活动排序3、活动工期估算4、安排进度表5、进度控制6、巧用工具第三章网络工程项目管理3.3.4项目管理知识体系之三—项目成本管理影响项目成本的因素很多，主要有以下几个因素：1.质量对成本的影响2.工期对成本的影响3.管理水平对成本的影响4.价格对成本的影响第三章网络工程项目管理3.3.5项目管理知识体系之四—项目质量管理1.质量的含义根据我国国家标准GB／T6583—1994质量管理和质量保证(idtISO8402:1994)，质量的定义是“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和”。2.提供给顾客所想要的质量被定义成满足顾客的需求，这就要求顾客以正式的、符合规格的文件来陈述他们的需求。项目的质量是通过项目生命周期传递给顾客的。而在项目整个生命周期中，项目的工作不可避免地会出现失误。一般的观点是，在生命周期中，越早检测出的错误，改正错误所需花费的费用就越低。第三章网络工程项目管理3.3.6项目管理知识体系之五—项目人力资源管理项目人力资源管理包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。1．组织计划编制组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务：（1）角色和职责分配。（2）人员配备管理计划。（3）组织机构图。2.人员募集3.团队建设进行项目团队建设通常会采用以下几种方式：（1）团队建设活动（2）绩效考核与激励（3）培训第三章网络工程项目管理3.3.7项目管理知识体系之六—项目沟通管理一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。1.两条关键原则2.保持畅通的沟通渠道第三章网络工程项目管理3.3.8项目管理知识体系之七—项目采购管理1、制造、采购分析2、合同类型的选择3、采购计划编制4、采购过程管理（1）询价（Solicitation）（2）供方选择（SourceSelection）（3）合同管理第三章网络工程项目管理3.3.9项目管理知识体系之八—变更管理在理论上，变更管理有两个环节要注意。一个approval另外一个是authorization。Approval其实很容易理解，就是相关的层级必须要批准这一个变更，可能是基于“财务”、“业务”或是“技术”方面的考虑。可是，在此阶段，并没有真正去实行。可能是同意去调研，可能同意立项，也可能同意开始进行开发，或是进行测试！但是，authorization就不同了，如果被authorized之后，意味着可以进行生产或是上线了。第三章网络工程项目管理3.3.9项目管理知识体系之九—项目风险管理风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，其项目风险也是各不相同的。总的来说，基本可分为以下四类：1、技术、性能、质量风险2、项目管理风险

3、组织风险

4、项目外部风险第三章网络工程项目管理3.3.9项目管理知识体系之九—项目风险管理风险管理一般包括风险识别、风险分析、风险应对、风险监控这几个过程，它们之间的关系如下图所示：风险管理过程第三章网络工程项目管理3.3.9项目管理知识体系之九—项目风险管理风险管理是项目管理中的重要内容，风险管理机制更是企业项目管理体系的关键组成部分。如何切实地进行风险管理，建立风险管理机制，是企业项目管理走向成熟过程中必须要解决的问题，PowerOn是上海普华科技发展有限公司自主研发的一套既融入了国际先进的项目管理思想，又结合了国内管理习惯及标准的企业级多项目管理集成系统，为项目风险管理提供了良好的IT工具。第三章网络工程项目管理3.4使用MicrosoftProject管理项目MicrosoftProject简介3.4.1制定项目的基本步骤3.4.2第三章网络工程项目管理3.4使用MicrosoftProject管理项目项目管理是为完成一个预定的目标，而对任务和资源进行规划、组织和管理的程序，通常需要配合时间、资源或成本方面的限制。所有的项目都包括三个主要的阶段：(1)制定计划(2)追踪和管理项目(3)结束项目在进行项目时有三个基本要素是十分重要的，这三个要素分别为：(1)时间：反映在项目计划中的项目完成所需时间。(2)资金：即项目的预算，取决于资源的成本，这些资源包括完成任务所需的人员、设备和材料。(3)范围：项目的目标和任务，以及完成这些目标和任务所需的工时。第三章网络工程项目管理3.4.1MicrosoftProject简介MicrosoftProject是一个功能强大而且可以灵活运用的项目管理工具，可以帮助我们更有效地创建和跟踪项目计划、管理项目进度和资源，以及分析项目信息，用该工具来控制简单或复杂的项目。它可用来安排和追踪所有的任务，让项目经理对项目进展了若指掌。介绍MicrosoftProject产品系列MicrosoftProject标准版、MicrosoftProjectProfessional和MicrosoftProjectServer（包括MicrosoftProjectServerCAL）三种项目管理的方案。第三章网络工程项目管理3.4.1MicrosoftProject简介MicrosoftProject版本及应用第三章网络工程项目管理3.4.1MicrosoftProject简介1．项目管理：单独使用MicrosoftProject标准版时，它具备了一套支持基本项目管理的全方位功能，其中包括了任务排程、资源管理、追踪及报表等功能。2．团队项目管理：MicrosoftProject标准版加上MicrosoftProjectServer和MicrosoftProjectServerCAL的组合，能提供给公司一个能让所有项目成员与利益关系人存取项目信息并且进行协同作业的任务群组环境。3．企业项目管理解决方案：在企业项目管理的解决方案上，一个单位需要同时拥有MicrosoftProjectProfessional、MicrosoftProjectServer和MicrosoftProjectServerCAL。透过这些产品的新功能，公司能使用自定企业代码管理、检视与分析组织的整个项目公文包，确保输入数据与报表的一致性，并透过集中式的资源数据库管理资源。第三章网络工程项目管理3.4.2制定项目的基本步骤制定工程项目的具体步骤可以如下：1、制定计划（1）创建任务列表（2）设置项目的开始日期或完成日期(3）将资源分配给任务（4）为资源在任务上的工作输入支付比率或固定任务成本（5）检查已排定的计划（6）打印报表和视图（7）将项目信息发表出去2、项目的执行与管理（1）创建基准。（2）收集项目进展的实际数据。（3）找出需要调整的问题或疏漏之处，并予以解决。（4）项目完成后，可将最终项目执行结果与一开始的原项目的计划基准进行比较，制作一份项目执行的完整报告。第三章网络工程项目管理3.5网络工程项目的招、投标工程资质要求3.5.1相关法律规定3.5.2第三章网络工程项目管理3.5网络工程项目的招、投标国家建设部《建设工程企业资质管理规定》指出，企业按照资质标准规定要求申请相应资质，经审查合格并取得资质证书后，方可在其资质许可的范围内从事相应的建设工程勘察、设计、施工、监理等活动。同时系统集成的建设项目一般要求通过招标投标进行。计算机网络的建设单位和集成商，都必须了解什么资质等级可以承揽什么样的系统集成工程。第三章网络工程项目管理3.5.1工程质量要求一般