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MBA东北制药的相关战略及案例分析目前,沈阳东北制药集团的VC生产能力约为每年1.2万吨,是国内第一大厂家,在世界排名第三。由于在东北制药集团的负债中,VC项目占有着相当大的比重,因此东北制药集团发生亏损与后来的加强管理、走出困境都与这1万吨VC项目有关,用企业人士的话来说就是“成也VC,败也VC”。而从世界市场范围看,华北制药的青霉素与东北制药的VC是中国参与世界市场竞争的两大战略产品,其中,VC项目又堪称是中国企业参与国际市场竞争的一个经典之作。东北制药VC项目的特点是参与国际竞争。从1990年到1996年短短6年的时间里,中国VC生产能力增长了好几倍,出口也有一定的增长,但由于生产能力增长得快,供过于求是必然的。当时在确定项目时VC产品价格好,约每公斤110元,产家可以得到的50%的利润,所以中国各地纷纷上马VC项目,生产厂家从10家增长到29家,生产能力从1990年的4300吨增长到1996年的2万吨,从而打破了原来的生产格局。这29家企业只好竞相压价,挑起了全世界范围的“VC大战”,打破了原来的世界VC格局。1996年开始第一次降价,降到每公斤5美元到4.6美元。日本的武田公司也关闭了其在美国的工厂。在这种情况下,国际与国内企业都被迫进行调整,国际上许多企业不生产了,国内也从29家减少到6家,生产能力从5万吨下降到2.5万吨。其中中原制药厂从“七五”到“九五”历经三个五年计划时期,花费了近30亿元人民币,准备形成年产5000吨VC的能力,却一直没有实现正常生产。应该说,当中国的产量只有2000吨或3000吨时,外国企业并不害怕,因为那在5—6万吨的国际市场中算不了什么。但是,当中国出口量达到1万吨时,国际大牌企业也坐不住了。1995年10月18日,就在东北制药正式投产的当天,罗氏公司宣布降价,每公斤价格从12美元降到7美元,后来盯住中国企业的价格一直降低到5美元。这就使得东北制药一年损失近2亿元,连银行利息都还不起。国内生产厂家也从开始的30多家减少到4家。一、项目沿革1.立项建设。VC项目是1993年立的项,1993年4月15日动工,到1995年10月18日投产,时历两年6个月,耗资5.6亿元。之所以要上VC项目,是因为有盈利前景。到90年代,瑞士的罗氏公司一直控制着国际市场的份额与价格,在这之中当然有着不薄的垄断利润。按照每公斤110元计算,由于成本才每公斤50元,那么每公斤可赚60元。正是由于国际市场VC价格高,利润率高,而国内生产能力偏低,所以使得国内许多地方上马VC项目,生产能力很快地达到了4万吨,造成了生产能力的过剩。东北制药也是在“上VC肯定赚大钱”这样一个背景下争取了VC项目。本来这种项目的性质应属于基本建设,但是考虑到当时国家对此控制得很紧,按照基建项目难以得到批准,因此沈阳市政府曾经设法尽量不让国家知道。一开始市里准备拿钱支持,或者是靠银行贷款,但一直没有落实,在万般无奈的情况下,企业方面只好想到与外商合资。1993年6月,企业与香港商人黄鸿年“私定终身”,由黄打入3000万美元到账。后来这一情况被人告到国务院,说是“有人卖厂”,国务院表示“不知道此事”。其结果,双方“结婚”不到一个月便“离婚”了。作为解决措施,国家经贸委决定立一个“双加工程”的项目,计划由国家贷款投入5亿——6亿元。这样一个基建项目就按技改项目报了,而企业则增加了债务负担。2.投产竣工。从建设本身看,VC项目是成功的:项目总投资没有超过概算、按期竣工、一次试车成功,1996年1月份生产了506吨。原因在于市场形势发生了剧烈的变化。目前全世界总需求量大约在7万吨左右,瑞士的罗氏公司生产能力约3万吨,德国的巴斯夫与日本的武田公司等的能力为2.2万吨,中国能力为2.5万吨。总需求量以每年5%的速度增长。现在西欧、美国等市场已经饱和,各国所占市场份额也基本上趋于稳定。现在东北制药集团的VC价位暂时保持不变的状态,因为如果再降价,势必引起罗氏公司的回应,不仅不一定抢占到多少市场份额,自己也会减少收益;如果提高价格的话,那么原来国内已经停产的企业就会立刻“死灰复燃”,因为许多设备仍然封存着,一有机会,谁都可能迅速地进入,所以再提价的可能性也不大。3.上市剥离。1996年东药集团公司争取到了股票上市的指标。1996年,VC项目随同东北制药总厂的资产一起包装上市了。由于发行股票仅仅筹集到2.5亿元,并没有多少效果,再加上国际市场竞争激烈,造成VC项目没有效益,结果成了股份公司的一大负担。于是1997年底股份公司再将VC项目以及其他若干项目共12亿多元的资产与等额的负债一起从公司中剥离出来,转到了集团公司。4.改革转制。1997年共生产了VC3800吨,成本大约共每公斤60元,按当时的销售价格计算,每公斤要亏12元,总计要亏5000万——6000万元。如果按照万吨能力计算,那还要亏得更多。1997年3月VC车间停产,因为万吨VC能源、折旧负担太重,5.2亿元固定资产的折旧每年5000万元。另外4个亿的贷款利息每年也要5000万——6000万元。因此一些人认为是万吨VC把东药给搞垮了。1997年下半年,市场价格开始反弹,逐步上涨到每公斤5.2美元至5.3美元。国内有一些厂家也已经复苏。这时的东药到底应该保持“休眠”还是应该再上马众说纷坛。正好这时陈钢同志被调到东药担任领导职务。陈钢与其他人一起研究VC项目问题,认为当时生产能力每个月400吨不够,需要进一步提高。原厂领导认为如果提高到500吨需要再投入1亿元,陈钢同志经过调研,认为进一步提高产量用不了几千万元,结果只投入了200万——300万元将设备修一下就可以了。1998年1月VC车间开始转制,成立了“VC公司”,原来的1300人全部“下岗”,再由干部进行选聘,最后上岗者为805人。此外加上原材料节约、能源的节约等,成本直线下降达到每公斤39元。例如降低原材料采购成本一年可达9000万元;能源产值率增加了30%,在产量增加的情况下能源消耗没有增加(在企业总的能源消耗中VC项目占一半);修理费大幅度降低;财务费用也减低了1700万元;管理费用也从6000万元降低到5000万元。实践证明当时提高产量的决定是完全正确的。生产产量也直线上升,从每月450吨、500吨、600吨、700吨,一直到1998年底达到850吨。5.地位能力。1998年改制后,成本有了大幅度的降低,目前可达到每公斤4.5美元甚至于4.0美元。由于东北制药“红五星”产品比较有名,所以资金从国外回收情况很好,1998年1月资金回笼4800万元,而1999年1月回笼9000万元。生产能力方面,东药1999年1月回笼9000万元,春节才28天,东药也生产了1000吨。实际上东药每月生产900吨到1000吨VC的规模已经达到。在技术方面,东药从西安一科研院所买入技术,使得收率从50%提高到58%,国内其他厂为之一惊。作为国家名牌,VC出口享受25年免检,1999年计划生产1.2万——1.5万吨。由于VC生产厂家从国际上的8家、国内30家,通过1995——1998年的3年竞争只余下国际上的3家和国内的4家,因此竞争进入了相对平稳的阶段。各家都没有停下来,而且偷偷地上规模。东药也争取年末达以1.5万吨水平。在国际上,日本武田在美国的VC生产线停下来了,罗氏公司生产能力3万吨只有3个厂,他们的损失比较大,因为销售高峰时价格最高曾达16美元1公斤。现在国际上各个生产方面基本达到默契,价格稳定在每公斤5.3美元(中方)和6美元(外方),市场具体分配情况是中国不超过2万吨,所占比例小于30%,日本武田占35%,罗氏占35%。因此从总的结果看,中方的是这场VC大战的胜利者,我们抓住了成本优势,迫使关键市场价格降低到每公斤5.3美元到4.7美元。实际上东北制药还有降低成本的余地。二、债务状况1.到期状况。VC项目总投资计划5.6亿元,后经审计为4.2亿元。目前VC项目总的长期贷款为4亿元左右,流动借款3亿元。所谓长期借款主要是两笔,一笔是中行的1250万美元以及配套的1250万元人民币,另一笔是工行的2.7亿元人民币专项贷款。东北制药总厂一直为债务人。现在比较紧迫的问题是,中行的1250万美元以及配套的1250万元人民币于1999年底到期。这是一笔不可转贷的债务。工作的2.7亿元人民币债务已经从1997年开始陆续到期,1997年、1998年各500万元,1999年将到期1.5亿元,于2003年全部到期。这些已经到期的人民币债务有的已经偿还了,有的办理了一年半的逾期贷款手续。2.资不抵债。下表是集团公司本部1998年的资产负债表。从表中可以看出,由于VC债务的影响,集团公司本部已经处于“资不抵债”的境地,因为所有者权益为负的。就是加上集团公司对股份公司的投资,所有者权益也仍然会小于股本,也仍然是国有资本损失了1亿多元。这种情况是比较严重的。表集团公司本部1998年资产负债表(亿元)流动资产6.5流动负债11.4长期投资1.2固定资产7.8其他资产2.3长期负债7.0所有者权益-0.52(股本0.52)(公积金0.60)(未分利润-1.640)总资产17.9负债权益17.93.当事人态度。在此案例中,债权人与担保人是重要当事人。债权人的态度是比较清楚的,借债还钱,天经地义。担保人的态度则十分微妙。两笔借款是同一担保人,即中国国际经济技术担保公司。它是一个非银行金融机构。作为东药VC项目借款的担保人,他们在东药困难时没有不管,没有袖手旁观,而是积极地做债权人工作、同中行进行协商、请求利息缓交等等。担保公司曾经派调查组来了3个月,来了两个处长,有一位副司长也来过。他们分析1997年和1998年的情况,看到底还有没有希望以及应该采取什么措施。他们到各个部委跑,想方设法利用政策、解决困难。在跑政策时他们也一口一个“我们东药”如何如何。他们所摸的情况有的比东药还细,从仓库到应收款,查个一清二楚。当时得到结论是:①陈钢很能干,是一心一意干事业的。②东药有实力。③竞争有希望。总之他们充满了信心。他们还把各部门人请来研究VC项目,1997年5月,各部门十几个部委的处长们汇集在新世纪饭店研究,开了一个现场办公会。实际上,这是该公司1993年成立以来第一个担保项目,占其总担保额的90%。1997年10月,要求当年贴息已经不可能批了,他们到各个部委去会签,根据11月30日截止的安排,他们从10月29日开始倒签,派人从飞机场赶到沈阳,需要省里下文,还要市财政局批、国家财政部批。结果得到了每年3000万元的优惠。他们说服了市工行,尽管这笔贷款占营业额的10%,还是达到了中行满意。目前他们正在积极探讨债权转股权的方案,准备将债权转为债权过渡一下,再通过股权转让筹集资金。总之东药集团认为,VC贷款项目的担保有典型意义。4.政策优惠。东药已经解决了一些负担,主要是国家政策优惠,已经决定将国内VC项目政策优惠集中给东北制药,给予每年免息3000万元、两年免息6000万元的优惠。此外还有通过股票上市从社会上得到2.5亿元、以税还贷700万元(100万美元)、兼并克达制药厂免息1024万元等等。三、对策建议有关研究人员认为,对策可以在不同层次解决问题,包括减息、绝对减债、相对减债、变更债权人与债务人等等。1.减息。对策的第一个层次,即减少银行利息。2.绝对减债。对策的第二个层次是绝对减债,即在资本金不变的条件下减少债务,包括豁免部分债务、出售资产偿还债务以调整负债结构等等。3.是增发新股、吸收新股东入股等。通过股份公司在股票市场增发新股(A股)国家有政策规定,如果只有5%的净资产利润,则不能达到指标。实际上应该增加的是国有资本,因为当初基本建设4亿元都是靠长期借款并不合理。一般来说,单纯减债是消极的,企业今后的发展还需要一定程度的负债。至于集团公司整体应该具有什么资本资金结构、应该如何高速资本结构,这需要进行一下横向的对比。4.变更主体。第4个层次的对策是变更债权人、债务人或者股东。例如,可以发放企业债券,偿还掉部分债务,这样可以降低利息负担。另外,可以由担保人将到期债务买下来,再将上市公司一部分股份高价卖掉,这也是一种债权转股权的办法。5.裂变剥离。对策的第5个层次是构造新的企业。这一方案主要是将VC车间真正地实行公司改造,目的是降低资本金规模,有利于吸收其他社会股东参加进来。如果今年能再注入到上市公司中去则是最为理想的了。集团公司向上市公司出售股权,可以达到增值的目的。实际上这是一个股份公司1997年将资产负债剥离给集团公司之后由股份公司再从集团公司买入的过程。其他还债的办法还有引进外资。例如与外商合资,由瑞典罗氏公司投入4亿元,就可以立即还掉4亿元,但是估计有关部门不同意此方案。再就是可以进一步利用以减债为目的的兼并政策,可以考虑兼并南江、靖江等企业,这样东药则可控制2.5万吨的生产能力。四、其他措施有关人员提出,除了直接降低债务负担的措施外,还应该注意以下一些问题。1.下游发展。在VC的用途方面,还存在着较大的向最终产品调整的空间。美国VC用于食品添加剂与药品方面的比例大体上为80%和20%,而目前中国正好倒过来,用于食品添加剂与药品的比例为20%和80%。因此在国内向产品下游发展还有很大的余地。2.出口配额。在国际竞争力方面,东北制药集团既有优势,也有劣势。优势主要表现在成本上,劣势则表现在品种与服务上。所谓品种少是指以原料粉为主,VC钙、VC钠等很少。另外一个问题点是运输成本高。为了开拓国际市场,应进一步增加东药的出口配额。到3月,1999年的指标已经接近用完,因此希望能够再增加出口配额。3.明晰产权。目前企业的财产关系是不明确的,即法人资产不清楚,总厂、集团公司、股份公司三位一体,总厂的资产在集团公司与股份公司中各一部分。在法律形式上有集团公司与股份公司,但是在经营管理上,仍然是总厂在起作用。总厂有财务报表,集团公司没有。结果集团公司与股份公司都是虚拟的,总厂是实在的,而这与法律关系相矛盾。再如总厂是债务人,1996年股份公司上市时债务人改为股份公司,有没有更改协议?或者是集团总厂向股份公司转贷?不可以长期这样糊涂下去。现在取消总厂集团公司能不能运转?或者反过来取消集团公司总厂能不能运转?4.财务公司。财务公司规模太小,也没有发挥应有的作用,财务公司对集团内部企业的贷款是低效率的,其约束反而没有外部债权人来得严格。实际上将财务公司独立出来,参与债权转换以及对股份公司投资的运作是完全有可能的。5.治标治本。目前集团公司本部已经是处于资不抵债的状态,但是并没有任何人对此表示关心,“无老板现象”依然十分明显。政府对集团公司的管理没有通过董事会,“以总厂为核心”的规定还在起作用,统计也仍然是原来的口径。总之在体制方面国家部门与集团公司以及总厂的关系还没有理顺。降低债务负担为治标,解决体制是治本。问题:1.国际VC市场竞争激烈的,供过于求的情况下,东北制药采取了哪一种竞争战略?2.案例中哪些是体制创新?哪些是体制变动中的混乱?总的关键在哪里?答:(1)主管所处的管理层次:越是接近高层的主管人员,因其决策职能越重要,管理幅度较中层和基层管理人员就越小。(2)下属工作的相似性:同一主管领导下的下属人员,如果所从事工作的内容和性质相近,则主管对每人工作的指导和建议也就大体相同。这样主管人员就可以管辖更多的下属。(3)计划的完善程度:行动之前有良好的计划,使工作人员都能明白自己的任务与目标,减少主管人员指导工作及纠正偏差的时间,可以增大管理幅度。(4)主管管理性事务时间的多少:主管人员处理非管理性事务所需的时间越多,则用于指挥和领导下属的时间就相应减少,此时管理幅度就越不可能有扩大。#2案例分析1.国家竞争。综观历史是中国挑起了VC的国际竞争,中国是胜利者。特别应该说,这次“VC大战”东药等中国企业是胜利者,也可以说是“游击队打败了正规军”。其正面经验是企业参与国际竞争的基础是参与国内竞争,中国企业是有价格实力的,而多个企业的形成还是靠政府主导,即以地方政府为基础,形成竞争格局。因此关键是在于竞争。现在要打“阵地战”了,乌合之众则不堪一击。罗氏公司是世界级大企业,其资产结构不仅有制药,还有医疗品械等许多方面,武田公司也是多元经营的大企业,因此我们必须认识到构造世界级大企业的差距在哪里。2.企业体制。作为反面的教训,最主要的是企业体制的混乱,东药处于两种体制的交叉之中,中央、市里谁代表国家?总厂与集团公司相互重叠,集团公司本部所有者权益为负数没有人跳楼。政府只任命主要经营者一个人,这是老办法,一次性选对了人完全有可能,但是并没有找到正确的办法,“无老板现象”依然如故。集团公司是虚拟公司,股份公司也不过是一个“自己持股”的虚拟公司而已。现在搞集团公司成了搞名堂。因此减少债务为治标,治本是改造企业体制。其实市场风险是客观存在的,就看你是什么企业制来应对。例如日本松下公司在中国曾经上过一项目2860万美元,后来遇到中国税制改革,建设时5%的产品税到投产时改为17%,企业成本增加很多,原材料进口关税也有影响。结果松下公司决定增加3个产品,以保证开工后不亏损。3.宏观管理。国家管理体制僵化,企业上项目难,3000万元以上要国家批,层层批,4000万元项目得分两年批,每年给多少。其结果自己定的规矩自己
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