薪酬设计与福利

第八章

薪酬设计与福利

第一节薪酬概述

一、报酬与薪酬

报酬（rewards）是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。

薪酬（compensation）是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。报酬内在报酬参与决策有趣的工作挑战性的任务多样化的活动个人成长机会工作自主权外在报酬直接薪酬间接薪酬非财务性报酬基本薪酬可变薪酬赞扬与认可地位与身份雇佣保障其他经济性福利带薪休假员工服务员工保险整体报酬的结构薪酬的构成

1）基本薪酬

2）可变薪酬

3）福利和服务

二、薪酬的战略视角

设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使组织赢得竞争优势，保持竞争优势。

三、对健全合理的薪酬制度的要求

（一）公平性

（1）外部公平性

（2）内部公平性

（3）个人公平性

（二）竞争性

（三）激励性

（四）经济性

（五）合法性

四、影响薪酬制度制定的主要因素

（一）外在因素

（1）劳动力市场的供需关系与竞争状况

（2）地区及行业的特点与惯例

（3）当地生活水平

（4）国家的有关法令和法规

（二）内在因素

（1）企业的业务性质与内容

（2）公司的经营状况与财政实力

（3）公司的管理哲学和企业文化五、薪酬设计的策略性决定

1）管理者必须决定企业的薪酬制度应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束。2）管理者也须决定薪酬制度是否基于工作性质来确定（以职定酬），还是按员工的资历、能力或绩效等来决定（以人定酬），以及这些差别如何在薪酬上得到体现。

3）管理者必须重视外在竞争对企业薪酬制度的重要性，即相对于其他竞争者，企业所给予的薪酬是较高、相等还是较低。薪酬水平会影响员工觉得企业现在给予的待遇是否“外部公平”。4）管理者应决定加薪的根据是基于绩效，还是基于员工不断增长的技能和能力，或者是基于全面性调整的准则。

5）管理者必须决定薪酬决策和薪酬制度应在多大程度上向所有的员工公开和透明化，谁负责设计管理薪酬制度。6）管理者必须决定如何结合内在报酬和外在报酬。当薪酬不能满足员工时，便应设法增加内在报酬，使员工能感到满足。第二节企业工资制度的合理设置

一、工资制度合理设置的基本过程

1）企业付酬原则与策略的拟定

2）岗位设计与职务分析

3）职务评价

4）工资结构设计

5）外界工资状况调查及数据分析

6）工资分级和定薪

7）工资制度的执行、控制与调整

二、职务评价方法

（一）等级评定法（定级法）

（1）简单定级法

（2）配对比较定级法

配对比较职务排列表工作行政秘书文员计算机操作员计算机系统分析员程序设计员+号总数行政秘书—+++3文员—0计算机操作员+—1计算机系统分析员+++—+4程序设计员++—2（二）套级法此法需预先制定一套供参照用的等级标准，再将各待定级的职务与之比照（即所谓套级），从而确定该职务的相应级别。（三）因素比较法

是按照一些客观标准评价企业的职务，把企业内所有职务的付酬因素与标准职务的付酬因素比较，确定各职务的薪金。

按付酬因素排列标准职务

技能智力体力责任工作环境技术员11212机床操作工23121文员32333按付酬因素分配薪金

付酬因素技能智力体力责任工作环境总月薪（元）技术员1200（1）600（1）150（2）375（1）75（2）2400机床操作工450（2）150（3）300（1）150（2）150（1）1200文员375（3）225（2）120（3）120（3）60（3）900职务（四）点数法（评分法）首先选定一些主要的付酬因素，再细分已选定的因素为二级因素指标，排列这些因素的不同等级，并在付酬因素中设定权重，最后，根据这些因素的等级和权重，制定一套薪金点数表，并根据标准职务的薪金水平，制定薪金点数和薪金换算表。薪金点数法范例

（等差法）因素权重（%）等级一二三四五技能4080120160200智力30306090120150体力2020406080100责任101020304050总点数100200300400500薪金点数法范例

（倍差法）因素权重（%）等级一二三四五技能4010204080160智力307.5153060120体力20510204080责任102.55102040总点数2550100200400点数—工资率转换表举例工资等级点数范围月薪（元）1101-150920-10202151-2001000-11003201-2501080-11804251-3001160-12605301-3501240-13406351-4001320-14207401-4501400-15008451-5001580-1680三、工资结构线的定位及运用

工资结构线是两维的，即绘制在以工作评价所获得的表示其相对价值的点数为横坐标，以所付工资值为纵坐标的工资结构图上。

工资结构线的用途有：

1）开发出企业的工资系统，使每一职务的工资都对应于它的相对价值；

2）用来检查已有工资制度的合理性，供作改进的依据；

3）根据市场状况调整企业工资结构。四、工资分级方法1600200024002800320036004000150200250300350400450500职务评价分工资等级12345678最高工资工资线最低工资实付工资（元/月）五、工资的调整

1）奖励性调整

2）生活指数调整

3）效益调整

4）工龄调整

第三节员工奖励―可变薪酬制度

奖励性可变薪酬可以分为三种基本类型：

（1）现金利润分享（Cashprofitsharing）

（2）收益分享（Gainsharing）

（3）目标分享（Goalsharing）

一、个人层面的奖励制度

（一）计件制

1.简单计件制

应得工资＝完成件数×每件工资率

2.梅里克多级计件制

这种计件制将工人分成了三个以上的等级，随着等级变化，工资率递减10％，中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖励。

EL＝N*RL在标准83％以下时

EM=N*RMRM＝1.1RL在标准83－100％时

EH=N*RHRH＝1.2RL在标准100％以上时

其中：RH、RM、RL表示优、中、劣三个等级的工资率，依次递减10％；

N代表完成的工作件数或数量；

EH、EM、EL分别表示优、中、劣三个等级工人的收入。

3.泰勒的差别计件制：

这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。

E＝N*RL当完成量在标准的100％以下时

E＝N*RHRH=1.5RL当完成量在标准的100％以上时

其中：E代表收入，N代表完成的工作件数或数量，RL代表低工资率，RH代表高工资率，通常为低工资率的1.5倍。

梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方法加以衡量，高工资率要高于单纯计件制中的标准工资，对高效率的员工有奖励作用，对低效率员工改进工作也有一定刺激作用。(二)计效制

1.标准工时制

这种奖励制度以节省工作时间的多寡来计算应得的工资，当工人的生产标准要求确定后，按照节约的百分比给予不同比例的奖金，对每位员工均有最低工资做保障。

2.哈尔西50－50奖金制

此方法的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分帐，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半。即：

E＝TR＋P（S－T）R

其中，E－收入；R－标准工资率；

S－标准工作时间；T－实际完成时间；

P－为分成率，通常为1／2。

3.罗恩制

罗恩制的奖金水平不固定，依据节约式时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是：

E=TR+[（S-T）/S]TR

其中，E－收入；R－标准工资率；S－标准工作时间；T－实际完成时间。

根据这种方法所计算出的奖金，其比例可以随着节约时间的增多而提高，但平均每超额完成一个标准工时的资金额会递减，即节省工时越多，工人的奖金水平低于工作超额的幅度，这一方面避免了过度高额奖金的发出，而且也使低效率员工能支取计时的薪金。（三）佣金制

1.单纯佣金制

收入＝每件产品单价×提成比率×销售件数

2.混合佣金制

收入＝底薪＋销出产品数×单价×提成比率

3.超额佣金制

收入＝销出产品数×单价×提成比率

（一般为2.5%）－定额产品数×单价×提成比率。

二、团队层面的奖励制度小组/部门奖励计划以节约成本为基础以分享利润为基础斯坎伦计划拉克计划现金现付制递延式滚存制现付与递延结合制（一）斯坎伦计划

斯坎伦计划的目的是减少员工劳力成本而不影响公司的运转，奖励主要根据员工的工资（成本）与企业销售收入的比例，鼓励员工增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可以获得利益，其计算公式为：

员工奖金＝节约成本×75％

＝（标准工资成本－实际工资成本）×75％

＝（商品产值×工资成本占商品产值百分比－实际工资成本）×75％

其中，工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。（二）拉克计划

拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式复杂得多。拉克计划的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额与生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，以确定奖金的数目。（三）现金现付制

现金现付制通常将所实现利润按预定

部分分给员工，将奖金与工作表现直接挂钩，即时支付、即时奖励。需要注意的是，要将奖金与基本工资区分开，防止员工形成奖金制度化认识。

（四）递延式滚存制

递延式滚存制是指将利润中发给员工应得的部分转入该员工的帐户，留待将来支付。这对跳槽形成一定约束，但因为员工看不到眼前利益，因而会降低鼓励员工的作用。（五）现付与递延结合制

即以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分转入员工帐户，留待将来支付，它既保证了对员工有现实的激励作用，有为员工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。

团队层面奖励制度的优点与不足优点：1.比个人计划更易于进行绩效测评2.能促进团队成员的合作行为3.或许能够增加成员对决策过程的参与

团队层面奖励制度的优点与不足不足：1.难以在团队内进行二次分配2.视线变模糊，即员工更加难以发现他们的绩效最终如何影响他们的报酬3.可能会出现“搭便车”的现象，从而挫伤高贡献率员工的工作积极性4.由于收入的稳定性较低，增加了员工的薪酬风险三、企业层面的奖励制度—股权激励

（1）限制性投票

（2）股票期权

（3）虚拟股票或股票增值权

（4）延期支付计划

（5）业绩股票

（6）员工持股计划四、奖励性可变薪酬制度的设计与实施

（一）体系设计的准备过程

（二）选择基本计算公式

（三）奖励性可变薪酬在实施中常见的问题

（1）奖励福利化

（2）奖励平均化

（3）奖励工资化

（4）奖励职务化

（5）奖励人情化

第四节员工福利制度

一、福利制度的建立

（1）福利计划费用的分摊比例

（2）福利计划的适用范围

（3）福利计划的灵活性

二、福利制度的设计

（一）外在因素

（1）劳动力市场的标准

（2）政府法规

（3）工会咨询（二）内在因素

（1）企业竞争策略

（2）企业文化

（3）员工的需要

三、福利制度的实施

（一）竞争能力（二）范围经济性福利带薪休息时间员工保险员工服务（三）沟通（四）选择（五）成本控制（六）遵守法规第五节薪酬制度的新发展一、宽带薪酬（一）宽带薪酬的概念宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。（二）宽带薪酬的特征

1.支持扁平型组织结构2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3.有利于职位轮换，有利于培育组织的跨职能成长和开发4.支持团队文化5.有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效（三）选择宽带薪酬模式的注意事项1.技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系的企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。2.采用宽带薪酬的企业，其人力资源管理体系须健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；相反，则不适宜引入宽带薪酬。3.宽带薪酬模式应与组织结构相适应。前面提到，宽带薪酬支持扁平型组织结构，如果要在传统金字塔型组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。4.企业在决定是否采用宽带薪酬时，还要考虑自身的企业文化是否支持这种管理模式的生存。因为宽带薪酬的特点是尊重个人能力而不强调资历，提倡立足本职发挥特长追求卓越而不鼓励员工拼命向更高的职位钻营。二、薪点工资制（一）薪点的概念薪点是企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的经营绩效水平，也反映员工个人收入水平的变化。员工的薪点数越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。薪点也是企业分配的最小价值单位，它随赋予每个薪点的货币价值的不同而代表不同金额，也叫薪点值、点值。（二）薪点工资制的结构1.基本工资2.工龄工资3.岗位工资4.绩效工资（三）薪点工资的计算1.薪点数的确定方法薪点数的确定方法与职务评价中的评分法有类似之处，即找出不同的付酬因素，并分配不同的点数。评分法只针对职务而不针对员工个人开发付酬因素，薪点法则两者兼顾，可多方平衡；评分法在作“分数—工资”转换时通过转换表或转换线，不以工资结算总额为依据，而在薪点法中，一个重要的步骤就是根据工资结算总额确定薪点值，从而实现“点数—工资”的转换。2.薪点值的确定薪点值=企业本年度或月度结算工资总额/薪点总数3.绩效系数的确定绩效系数是以对员工个人或团队的绩效考核为依据，通过将绩效考核分数转换为绩效系数而得的。4.薪点工资的确定岗位工资=薪点点数×固定薪点值绩效工资=薪点点数×效益薪点值×绩效系数三、能力薪酬体系

能力薪酬体系是指企业根据员工的绩效行为能力来支付员工基本薪酬的一种薪酬体系。（一）能力素质模型能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。能力素质模型，是将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起。（二）能力薪酬体系的设计流程确定能力素质的评估要素确定各项能力素质的等级编制部门的岗位能力素质模型表进行能力评价确定薪酬级别四、谈判工资制

（一）谈判工资制的涵义

谈判工资制，就是一种基于市场的薪酬模式，即根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基础上协商约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。（二）谈判工资制的优点企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才和稀缺人才。企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力。谈判工资制有较强的灵活性和适应性，可以市场为基础综合考虑各种因素，一旦达成，双方即能较好地遵守。谈判工资制不鼓励员工在企业内部进行薪酬公平性的比较，而是促使员工提