从执行力到制度设计教材

从执行力到制度设计清华大学深圳研究生院

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戴天宇博士

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Email:Daity@TsinghuaUniversity授课教师戴天宇：理学学士、工学双学士、法学硕士、经济学博士、工商管理博士后。曾在多家公司和政府部门任职，做过建筑小工、市场调研员、软件工程师、部门经理、首席代表、董事总经理等。研究方向均为自创，包括：东方经济学、经济地图学、制度设计学、管理实验学。?经济学：范式革命?一书创立了“马克思主义经济学和西方主流经济学之外的第三种经济学研究视角〞。?超越执行力：管理制度设计学原理与方法?，被誉为“中国人开创的管理科学新领域〞。授课大纲从执行力到制度设计从博弈论到制度设计如何让制度自动执行如何制定可自动执行的制度管理的最高境界是什么？是无为而治！如何实现无为而治呢？靠机制，靠制度！如何用制度实现无为而治呢？……引子如何用制度来实现无为而治，或者说，怎样设计出可以自动执行的制度，这是一门科学，也是一门艺术，但首先是一门科学——管理制度设计学。引子授课大纲从执行力到制度设计从博弈论到制度设计如何让制度自动执行如何制定可自动执行的制度从执行力到制度设计从执行力到制度设计231企业管理制度的通病33制度比执行力更重要积贫积弱的秦国，如何一跃成为战国霸主？屡战屡败的秦兵，如何一朝成为虎狼之师？……制度比执行力更重要历史：辉煌背后的东西1美国南北战争期间，南方拥有装备精良和训练有素的军队，包括“西点第一名将〞—罗伯特•李等大多数西点军校毕业将领都投向了南方，曾一度打得北方找不着北，然而，两项制度的实施彻底改变了战争。……制度比执行力更重要历史：辉煌背后的东西1解放战争三大战役，人们往往惊叹战略的正确、战术的高明和战斗的果敢，但让我们假设一下，假设三大战役都打败了，人民解放军能否席卷全中国、建立新中国？……制度比执行力更重要历史：辉煌背后的东西1近些年来，国内管理学界，言必称“执行力〞，把它奉为包治企业百病的灵丹妙药、迈向事业成功的不二法门，而且细分出“领导力〞、“决策力〞、“产品力〞、“营销力〞、“品牌力〞等新概念，进而得出“执行力就是核心竞争力〞的论断。问题是：制度与执行，到底孰在前，孰在后？制度与执行，谁是源头，先从谁抓起？没有科学的制度，哪儿来合理的执行？制度比执行力更重要解说：执行力——热炒与冷思2到目前为止，还没有哪一个企业组织的执行，能够到达纳粹德国那样的水平，而纳粹德国的这种凶猛执行，也仍然无法挽救法西斯主义必然灭亡的命运。制度比执行力更重要解说：执行力——热炒与冷思22执行是以制度为前提的，比执行更重要的是其缘起——制度；比制度更重要的是其源头——内在规律和机理。一套经过科学化设计、符合客观实际、顺应民心民意的良好制度，可以让执行事半功倍，甚至获得自动执行。反之，一套仅凭个人拍脑门、脱离客观实际、违背当事人意愿的庸劣制度，即使执行力再强悍，实施起来也磕磕绊绊，甚至会走向反面。制度比执行力更重要解说：执行力——热炒与冷思22遇到有章不循、执行不力的问题，譬如，迁延拖拉、推诿扯皮、效率不高等，不妨回过头来审视一下相关的制度，很有可能是制度本身存在着这样或者那样的缺陷。当然，这并不是说：有了制度，就可以不要执行了，只有研究制度才能获得管理的科学性。但这种追根溯源，至少让我们更有可能触摸到企业管理的内在规律和自有脉搏。更有甚者，制度不适当，执行起来可能会走向反面。制度比执行力更重要解说：执行力——热炒与冷思2制度比执行力更重要先来看一段牛群、冯巩合说的相声?小偷公司?解说：执行力——热炒与冷思2中国古代对抢劫罪的处分，通常只是徒刑，杀人者不多。但在18、19世纪的俄国，从封建农奴制向资本主义转化，对抢劫罪的处分非常严厉，全是死刑，逮着就毙，结果，只要抢劫就杀人，因为只有死人才不会指控一个人犯抢劫罪。所以，不适当的制度，越是强调执行力，越是严格执行，越是与其美好的主观愿望南辕北辙。制度比执行力更重要解说：执行力——热炒与冷思2兴兴系统集成公司实行打卡考勤制度，然而，员工代打卡现象屡禁不止，公司不得不在上班时派专人去看管。可专职的考勤员不愿意得罪同事，领导看的过去就行，经常睁一只眼闭一只眼；有些员工即便缺勤，也有方法从其部门负责人那儿弄来签注；公司规定超过30分钟算旷工半日，员工偶尔迟到超过30分钟，索性给自己放大假，旷工半日。制度比执行力更重要案例：从执行力政变到用制度重建和谐3作为一个系统集成企业，加班加点成为常事，迟到者往往以此为理由申请豁免；行政人事部门每天都有员工来争辩，工资发放日更是如此，最终发生了员工因考勤被扣罚工资而追打行政人事经理的恶性事件。事件发生后，公司总经理王琦女士向一位资深的管理专家咨询，得到的方案是：制度比执行力更重要案例：从执行力政变到用制度重建和谐3严格执行考勤制度，将代打卡罚款从50元提升为200元；将迟到早退扣罚标准提高三倍；对于无正当理由而到行政人事部争辩者，一律予以重罚直至开除；管理层要以身作那么，履行正常的考勤手续；管理层要统一认识，按规定严格处分，不得帮下属欺瞒、不得为下属说情；通过培训、内网等反复强调，形成自觉遵纪的良好气氛。制度比执行力更重要案例：从执行力政变到用制度重建和谐3王女士按照这些建议，开始用“铁腕〞管理员工，虽然人人自危、噤假设寒蝉，但情况确实迅速好转。临近春节，年终奖刚发放完毕，行政人事经理却哭丧着脸前来报告：三分之一的员工递交了书面辞呈，其中主要还是一些有经验的老员工和中低层管理者。经过一番劝说，多数辞职者收回了辞呈，但口干舌燥的王女士明白：问题并未解决，矛盾只是暂时平息下来。制度比执行力更重要案例：从执行力政变到用制度重建和谐3在此情形下，笔者被邀请到该企业帮助。经调研发现：企业自成立后到“考勤政变〞前的五年间，依靠老板的个人魅力，已经大致形成了上下无间的融洽气氛，“执行力革命〞反而破环了这种和谐；作为系统集成企业，业务稳定性不强，工作时间多变，经常性加班熬夜，照搬照抄其他企业的考勤制度，并在此根底上进一步强化所谓的“执行力〞，只能使员工们敢怒不敢言，最终导致矛盾的集中爆发。制度比执行力更重要案例：从执行力政变到用制度重建和谐3笔者为该企业设计了“年假储蓄制度〞，主要思路如下：行政人事部为每位员工建立一个年假储蓄户头，加班相应增加储蓄额，迟到早退及各种请假相应减少储蓄额；在不影响工作的前提下，员工可以在年假储蓄余额范围内申请休假，批准后，休假时间从储蓄额中扣除；业务繁忙时鼓励员工多加班，淡季时鼓励员工多休假、休长假；这样既让员工开心，又节省了公司的人力本钱。制度比执行力更重要案例：从执行力政变到用制度重建和谐3制度比执行力更重要案例：从执行力政变到用制度重建和谐3从执行力到制度设计从执行力到制度设计231企业管理制度的通病33制度比执行力更重要历史：犯人船从执行力到制度设计

18世纪末，为了开发蛮荒的殖民地澳洲，英国政府决定将已判刑的囚犯运往澳洲，这样既解决了英国监狱人满为患的问题，又给澳洲送去了丰富的劳动力。运送犯人的船运工作是由一些私人船主承包的，按照装船人数支付船主费用。船主们为牟取暴利，采用破旧的货船，设施简陋不堪，卫生条件极差，犯人死亡率很高。一旦船只离开了岸，船主按人头数拿到了政府的钱，对于这些人能否远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。1历史：犯人船根据英国历史学家查理•巴特森所写?犯人船?一书中的记载：1790年到1792年，私人船主运送犯人到澳洲的26艘船共4082名犯人，死亡为498人，平均死亡率为12%，其中一艘名为“海神号〞的船，424个犯人死158个，死亡率高达37%。这么高的死亡率，不仅在经济上损失巨大，而且在道义上也引起了社会的强烈谴责。政府如何解决这一问题呢？1从执行力到制度设计历史：犯人船为此，英国政府往每艘船上派遣一名监督官员和一名医生，同时还对犯人在船上的生活标准做了硬性规定。但是，犯人死亡率不仅没有降下来，有的监督官员和随船医生竟然也不明不白地死了，原来一些船主为贪图暴利而贿赂官员和医生，那些坚持原那么的官员、医生不肯就范，便被扔到大海里喂鱼去了，落得个尸骨无存。1从执行力到制度设计历史：犯人船无奈之下，政府把船主们召集起来开会，告诫他们要珍惜生命，不要把金钱看得比生命还重要，要理解到澳洲开发是为了英国的长远大计，但情况没有任何好转。一位议员提出：那些船主钻了制度的空子，而制度的缺陷在于，政府给予船主报酬是以上船人数来计算的，而不是以上岸人数为准计算报酬。应当改变付费制度，不管英国上船多少人，到澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。1从执行力到制度设计历史：犯人船这种按到岸人数付费制度实施后，效果立竿见影。船主们主动请医生跟船，准备药品，改善生活，尽可能地让每个上船犯人活着抵达澳洲，因为每死一个犯人就意味着减少一份收入。1793年，三艘船到达澳洲，这是第一次按从上岸人数支付运费，422个犯人中只有1人死于途中。此后，制度进一步完善，政府按照到达澳洲的犯人数及健康状况支付费用，甚至还有奖金。这样一来，运往澳洲的犯人死亡率迅速下降到1-1.5%。1从执行力到制度设计历史：犯人船对于这些唯利是图的私人船主，政府的行政监督、强力执行和道德说教都不灵光，只是改变了一下小小的付费制度，一切都迎刃而解了，魔鬼变成了天使！

这其中的内在机理到底是什么？能否将这种机理推广到其他制度，使制度具有自动执行的能力？1从执行力到制度设计解说：制度与制度设计2从执行力到制度设计什么是制度？说白了，就是“活的游戏规那么〞。什么是制度设计？最简单的例子，“二人分饼〞。两个人要分一个饼，这俩人都不是省油的灯，谁要疑心他少分了一丁点，就会跟对方没完。怎么切，最公平？很多人会想，这还不简单，找个公证人，二一添作五；可公证人的公正如何保证？找个监督人；可监督人的公正如何保证？找个监督人的监督人……许多企业就是这样，通过不断加人、加岗来加强监管，事实证明，这是一条死胡同。从执行力到制度设计解说：制度与制度设计2最简单的方法：你先切，我先拿，自然天下太平。切饼的人，如果自做聪明，把饼分得一半大一半小。当他发现留给他的是小的那一块，只能煽自个儿的耳刮子。挑饼的人，如果发现他那一半夹着萝卜干而另一块里有花旗参，心里恨得直咬牙嘴上还自吹是我让你一马。现在有n〔n>2〕人分粥。请你设计一个程序，使得他们中的每个人都觉得公平。从执行力到制度设计解说：制度与制度设计2七个人住在一起，他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——无计量工具或刻度容器的状况下分食一锅粥。大家发挥聪明才智，试验了很多方法，形成了以下种种规那么：规那么1：指定或者选举一个信得过的人主持分粥。但很快大家发现，这个人为自己分的粥最多，换一个人也是如此，于是废除了这一容易滋生腐败的制度。从执行力到制度设计解说：制度与制度设计21规那么2：指定一个分粥人士和一名监督人士，起初还比较公平，但后来，分粥人士与监督人士从权力制约走向“权力合作〞，这两人分到的粥最多，制度再次失败。规那么3：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督，公平根本做到了，可所有人都要到场，监督委员会经常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，一番争吵下来，粥吃到嘴里全是凉的。这种制度效率太低。从执行力到制度设计解说：制度与制度设计2规那么4：谁也信不过，干脆大家轮流主持分粥，虽然看来平等了，但每人在一周中只有一天吃得打饱嗝，其余六天都饥饿难挨。大家认为这一制度造成了资源浪费。规那么5：对于分粥，每人均有一票否决权。虽然看似公平，但最后恐怕谁也喝不上粥。规那么6：每人轮流值日分粥，但分粥的人最后一个领粥。在这一制度下，七只碗里的粥每次都是一样多。从执行力到制度设计解说：制度与制度设计2从执行力到制度设计解说：制度与制度设计2什么是科学合理的管理制度？这就是科学合理的管理制度！因为它符合科学的至上信念：大道至简、返璞归真；因为它达至管理的最高境界：道法自然、无为而治。从执行力到制度设计解说：制度与制度设计2制度设计，就是借助当事人的利益追求和利益博弈，来自动地实现组织的政策意图和制度目标。堵不如疏，巧妙的制度设计，就是在各个当事方的利益追求和博弈之间，寻求一条巧妙的解决之道。制度不好，我们就不得不通过人为的努力，来弥补企业运作和管理机制的缺乏，既劳心劳力，效果也不好。案例：另一种考勤制度设计从执行力到制度设计申吉软件公司里，大局部员工都是具有本科或以上学历的年轻人，头脑敏锐、思维活泼、工作热情很高，工程紧张的时候加班加点也满不在乎，可不紧张的时候却非常散漫，作息时间不规律，上班经常迟到，频繁加班和工作辛苦也成了许多年轻工程师迟到的借口。考勤一直是个老大难问题。3案例：另一种考勤制度设计从执行力到制度设计公司仍然采用了打卡考勤、迟到罚款的传统方式。虽然行政人事部门有专人负责考勤，可效果总是差强人意。考勤员被戏谑为“扣钱的〞，“辛苦一个人，幸福一大群〞，遭到年轻工程师们的戏弄，经常发生冲突。而到月底，老板又来打招呼：这个骨干少扣点，那个经理不要扣。两年下来，不堪忍受的考勤员换了四任，最后，竟然无人愿意接任。行政人事部经理对此也一筹莫展。3案例：另一种考勤制度设计从执行力到制度设计为解决考勤问题，笔者应邀“潜入〞公司，化身为行政人事助理，进行实地体验与调研。调研中发现：企业以人为本、强调“事业留人、待遇留人、感情留人〞，年轻工程师们朝气蓬勃、富于创新，彼此之间也互帮互助、密切配合，集体荣誉感和工作责任心都很强，可就是不愿意接受僵化教条的僵化管束。3案例：另一种考勤制度设计从执行力到制度设计针对这一情况，结合行业特点，笔者为该企业设计了“考勤乐捐制度〞，主要思路如下：取消专职考勤员，迟到早退者不扣罚任何工资；各部门办公室及会议室发放考勤乐捐箱，迟到者按每分钟一元自觉捐纳基金，公司管理层加倍；月底时，将乐捐箱中的一半资金，作为各部门集体娱乐经费，另一半滚存累积，作为公司全体员工外出聚餐或旅游时的活动经费。3讨论这两个公司的考勤制度设计为什么会如此的不同？传统的迟到早退罚款制度，是否就是不合理的？管理制度的内在机理到底是什么？4从执行力到制度设计从执行力到制度设计从执行力到制度设计231企业管理制度的通病33制度比执行力更重要从网上扒下来的“制度范本〞制度能否见成效，不在于文本是怎么写的，而取决于制度执行形成的最终结果、制度博弈形成的最终状态。制度成功的关键，不在于方案多么高深精妙，而在于一个“适〞字。企业是一个活的生态系统，在别人企业行之有效的规那么，引入到自己的组织中，就有可能水土不服，从“淮南之橘〞变成“淮北之枳〞，“照葫芦画瓢〞，其实是拿自己的企业去充当这些制度范本的“小白鼠〞，试验品。企业管理制度的通病1从网上扒下来的“制度范本〞譬如某些中小企业，盲目引进全套绩效考核体系，将考核内容和考核方法规定得面面俱到，按月考评，单个人的考评表格加起来有六七张，考核后的面谈也需要两三天，每个月都有将近一半的时间在考评，部门经理和员工都忙于填表和谈话，哪还有时间去做本职工作？企业管理制度的通病1从网上扒下来的“制度范本〞世界上，每片树叶都是不同的，每个企业也都是不同的。管理制度，适合的就是最好的。制度设计，就是要从企业的历史和现实出发，量体裁衣、量身订做，制定出适合于自己的制度。

科学管理，不妨从科学的管理制度设计开始。企业管理制度的通病1大而无当的管理制度笔者曾经看到过这样一本?公司内部管理细那么?：“第一条为加强管理，完善各项工作制度，促进公司开展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理细那么。第二条公司全体员工都必须遵守公司章程，遵守公司各项规章制度、决定及法律。第三条公司财产属全体股东所有。公司禁止任何人用任何手段侵占或破坏公司财产。第四条公司禁止任何所属机构、个人损害公司的形象、声誉和稳定。……第十条公司倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神。〞企业管理制度的通病2大而无当的管理制度哪一条说错？哪一条都没错！哪一条有用？哪一条也没用！制度无用，不如不设，词藻华美，反增琐碎，废话少说，套话少写，力求简明、扼要、实用，用一句话就能阐述的，不要用两句话，只有一两条规定，那就只规定一两条，不要穿鞋戴帽，非弄个七八条出来。企业管理制度的通病2自相掐架的管理制度任何管理制度都不是单一的、孤立的，都会和其他的制度处于相互联系、相互依存之中，从而组合成为一个完整的“制度群〞。例如日本企业在用人方面所实行的终身雇佣制、年功序列制和内部培训制，互相依赖，互相配合，共同形成了一个独特的人力资源管理“制度群〞。企业管理制度的通病3自相掐架的管理制度所以，管理制度能否发挥预期作用，不仅取决于其自身，还要取决于相关联的其他制度，一项管理制度的变革，往往需要与之相关联的其他制度的配套，才能真正顺利地实现其目标作用，否那么实施效果就有可能与期望相差甚远。这就决定了，管理制度不能头痛医头、脚痛医脚，就这个问题，解决这个问题；也不能随心所欲，想怎么样，就怎么样，必须通盘考虑、统筹规划，制度设计是一个系统工程。企业管理制度的通病3自相掐架的管理制度譬如在许多制度文本中，都有这样一句看似严厉的话，“构成违法犯罪的，依法追究刑事责任〞。可如果叫起真来，到国家刑法典中去查，并无对应的罪名和罚那么，咳，一头连牙都没有的纸老虎，吓唬谁呀？企业管理制度的通病3自相掐架的管理制度又譬如，许多企业的?员工手册?，在总那么中真情告白，“以人为本、员工为上〞，真是句句暖人心窝子。可如果再往下看那些细那么规定，满篇满眼都是“严禁〞、“不准〞，“违者罚款〞，呜呼，骗鬼去吧。企业管理制度的通病3不计本钱的管理制度一家公司，平素有一套简单易行的保密规那么，可大白天还是发生了一起文件丧失事件，尽管文件本身并不重要，但领导高度重视，认为这是“敲响了警钟〞，必须要建立一套新的平安保卫制度。于是，平安工作发动会召开了，保安部成立了，公司大门换成具有自动识别功能的保安门，每位员工都配上带有识别芯片的胸卡，两项“制度〞下来，单位掏了50万。企业管理制度的通病4不计本钱的管理制度问题是事情还没完！那个高科技的保安门安装后不大灵光，反复维修，前后又花去将近10万，保安素质不好，打伤来访客人又让单位赔了十几万，领导开始懊悔了。更难堪的是，某天某位员工忘了戴胸卡，喊人又无人应，便自己用手将保安门硬给抠开了，这下领导面子丢大了：耗资不菲的保安门竟然如此不管用；呆在里面的保安竟然如此看大门。随即，经过领导开会讨论，反复研究后做出决定：撤销保安部，辞退保安，请回原来的传达室老师傅。企业管理制度的通病4不计本钱的管理制度一番折腾后，企业终于恢复了平静。在平安保卫方面发挥作用的，仍然是传达室老头、大铁锁以及原来的保密规那么。然而，制度虽然回到了原地，可那已经花出去的70多万元，却成了一种永远不会产生收益的本钱。企业管理制度的通病4不计本钱的管理制度这个案例告诉我们：任何制度，都是有本钱的，即制度本钱，既包括那些摸得着的宣传材料、配套设施等物质消耗，譬如保安门；也包括那些看得见的会议传达、学习领会等时间消耗，譬如平安工作发动会；还包括摸不着看不见的贯彻落实、检查催促、评估总结等精力消耗，譬如领导研究等；以及，新增责任可能带来管理者之间相互的推诿扯皮，新增义务可能导致被管理者产生精神上的焦虑惶恐，等等。企业管理制度的通病4不计本钱的管理制度因此，制度本钱，绝不能理解为一张白纸的价格，而是来自方方面面，涵盖形形色色。事实上，制度的制定要花钱，制度的修订要花钱，制度的宣传要花钱，制度的推行要花钱，制度的实施要花钱，制度的监督要花钱……这么说吧，从制度酝酿、制定、出台，到制度运行、维护、维修，直至最终废止的整个生命周期中，本钱每天都在发生，经年累月下来，各项直接、间接的费用，杂七杂八加在一起，一点儿也不廉价！企业管理制度的通病4不计本钱的管理制度特别是制度的运维费用，往往为管理者所无视，结果造成一些制度“买得起用不起〞，虽然一次性投入不大，但日常所费不赀，花钱像流水，最后实在受不了，只好废除了事。有一些“制度狂〞，对制度本钱一点概念都没有，动不动就出台一大套规定，不分情况，不看对象，一点点小事也要用“一套完整的制度〞去标准，制度越定越多，背负的日常费用也越来越高，真不知道是在开企业，还是在开“立法院〞。企业管理制度的通病4讨论您企业的管理制度存在这些问题吗？如何改进？还存在哪些别的问题？5企业管理制度的通病Thanks!TsinghuaUniversity从执行力到制度设计清华大学深圳研究生院

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Email:Daity@TsinghuaUniversity授课大纲从执行力到制度设计从博弈论到制度设计如何让制度自动执行如何制定可自动执行的制度博弈论与诺贝尔经济学奖先看一段影视?美丽心灵?〔荣获2024年的奥斯卡最正确影片奖〕博弈论与诺贝尔经济学奖在非合作博弈的均衡分析理论方面做出了开创性的奉献，对博弈论和经济学产生了重大影响。约翰·海萨尼莱茵哈德·泽尔腾约翰·纳什1994年Nobel经济学奖获得者博弈论与诺贝尔经济学奖在不对称信息博弈〔鼓励〕方面做出了重大奉献。詹姆斯·莫里斯威廉·维克瑞1996年Nobel经济学奖获得者博弈论与诺贝尔经济学奖在不对称信息博弈〔市场〕方面做出了重大奉献。乔治·阿尔克洛夫麦克尔·斯彭斯乔治·斯蒂格利茨2001年Nobel经济学奖获得者博弈论与诺贝尔经济学奖通过博弈论分析加深了我们对冲突与合作的理解。罗伯特·奥曼托马斯·谢林2024年Nobel经济学奖获得者博弈论与诺贝尔经济学奖对机制设计理论的开创及开展做出了巨大奉献。莱昂尼德·赫维克茨埃里克·马斯金罗杰·迈尔森2024年Nobel经济学奖获得者博弈论的历史开展应用时期〔机制设计理论〕非合作博弈研究时期合作博弈研究时期萌芽时期萌芽时期博萌芽时期弈萌芽时期最早的博弈论思想起源于中国春秋晚期，?孙子兵法?上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城而在其后代孙膑那儿，提出了著名的“田忌赛马〞策略。以下是一段田忌赛马的FLASH片段合作博弈研究时期1944年，“计算机之父〞冯•诺依曼和奥•摩根斯坦合作出版的?博弈论与经济行为?，标志着现代博弈论的诞生。背景：二战期间，为有效对抗法西斯，物理学家、数学家甚至经济学家都被发动起来，组成“运筹研究班〞，共同研究作战方案，在作战中，数学得到了广泛运用，产生了种种理论，博弈论便是其中之一，当时主要用来分析盟国商船与德国潜艇之间的博弈。非合作博弈研究时期完全信息静态博弈纳什均衡纳什完全信息动态博弈子博弈精炼纳什均衡泽尔腾不完全信息静态博弈贝叶斯纳什均衡海萨尼不完全信息动态博弈精炼贝叶斯纳什均衡泽尔腾静态/动态完全/不完全从博弈论到制度设计智猪博弈231动态博弈33囚徒困境从博弈论到制度设计4囚徒困境囚徒困境游戏1囚徒困境规那么：A、分小组，每组五人，每人领取一张纸片；B、每人只需在纸上写上“红〞字或者“黑〞字；C、全组都写“红〞字，每人扣五分〔-5〕；D、全组都写“黑字〞，每人扣三分〔-3〕；E、有“红〞也有“黑〞者，那么选“红〞字的人扣一分〔-1〕，选“黑〞字的人扣八分〔-8〕；F、每组获胜的人〔扣分最少者〕进入第二轮。囚徒困境甲乙两名嫌犯作案后被警察抓住，分别被关在不同屋子里受审，二人不能互通消息，每名嫌犯都面临着坦白和不坦白两种选择。警察告诉他们：两人都坦白，各判5年〔-5〕；两人都不坦白，各判3年〔-3〕；一人坦白另一人不坦白，坦白一方会被从轻处分，只判1年〔-1〕，而不坦白一方那么会被重判8年〔-8〕。那么，结果会是怎样呢？解说2囚徒困境

乙甲

坦白不坦白坦白-5，-5-1，-8不坦白-8，-1-3，-3囚徒困境囚徒1：坦白囚徒2：坦白囚徒困境解说2在乙不坦白的情况下，如果甲坦白，会被从轻处分，只判刑1年，乙那么被重判8年；如果甲也不坦白，甲乙都会被判刑3年；判刑1年总比判3年好，坦白要比不坦白好！在乙坦白的情况下，如果甲也坦白，甲会被判刑5年；如果甲不坦白，乙会被从轻处分，甲那么被重判8年；判刑5年总比判8年好，坦白要比不坦白好！所以，甲会选择坦白。囚徒困境解说2同理，无论甲如何选择，乙的最好选择也是坦白。所以双方都会选择坦白，都被判刑5年。可见，我国公安机关实行的“坦白从宽，抗拒从严〞的心理攻势在大多数的情况下是可以奏效的。囚犯困境说明：人人都追求利益最大化，可能反而导致集体结果的不妙。囚徒困境

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坦白不坦白坦白-5，-5-1，-8不坦白-8，-1-3，-3囚徒困境解说2坦白后会受到制裁时的情况如果犯罪组织有着严格的惩罚制度，任何一个组织成员坦白后，不管坦白的事情严重与否，犯罪组织一定会杀人灭口，并且总是能迅速做到。这个做法将改变游戏结果，结果如下：囚徒困境

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坦白不坦白坦白-∞

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，-8不坦白-8，-∞

-3，-3囚徒困境解说2

坦白后会受到制裁时的情况由于坦白后将被灭口，所以收益将是-∞。在乙不坦白的情况下，甲最好是不坦白；在乙坦白的情况下，因为被判刑8年总比死去要好，甲最好也是不坦白，所以甲就会选择不坦白。同理，无论甲如何选择，乙的最好选择也是不坦白。结果，双方都选择不坦白，各自被判刑3年。囚徒困境解说〔根本概念〕2博弈论〔Gametheory〕，又称对策论，是研究决策主体行为之间发生直接相互作用时的决策，以及这种决策的均衡问题。通俗地说，博弈论就是一种“游戏理论〞。游戏——下棋、猜大小经济——寡头产量决策、市场阻入、投标拍卖政治、军事——美国和伊拉克、以色列和巴勒斯坦囚徒困境解说〔根本概念〕2一个伐木工人的决策和一个将军的决策，有什么不同？木头没有对抗，而将军的每一步方案都会引来抵抗，他必须克服这种抵抗。所以，在博弈中，你的对手都是聪明有主见的！囚徒困境解说〔根本概念〕2每个博弈都是按照一组规那么进行，规那么必须说明五件事：“谁〞〔Who〕来参与“游戏〞——〔参与人〕他们以“什么〞〔What〕参与——可供使用的策略〔策略〕每个人“何时〞〔When〕行动——以什么顺序〔行动顺序〕他们知道〞多少〞〔Howmany〕别人的情况——〔信息〕通过博弈，他们得到“多少〞〔Howmuch〕——〔收益〕囚徒困境解说〔根本概念〕2策略行动顺序收益参与人信息囚徒困境双人博弈or多人博弈博弈类型参与人信息行动顺序完全信息博弈or不完全信息博弈静态博弈or动态博弈囚徒困境完全信息静态博弈纳什均衡纳什完全信息动态博弈子博弈精炼纳什均衡泽尔腾不完全信息静态博弈贝叶斯纳什均衡海萨尼不完全信息动态博弈精炼贝叶斯纳什均衡泽尔腾静态/动态完全/不完全囚徒困境案例〔彩电大战〕3当一些商家共谋将价格抬高时，在多数情况下，消费者实际上不用着急，因为商家联合维持高价的垄断行为一般不会持久，可以等待垄断的自身崩溃，价格就会掉下来。囚徒困境案例〔彩电大战〕3譬如，2000年，我国几家生产彩电的大厂商合谋将彩电价格维持高位，他们搞了一个“彩电厂家价格自律联盟〞，并在深圳举行了由多家彩电厂商首脑参加的“彩电厂商自律联盟顶峰会议〞。然而，顶峰会议之后不到两周，国内彩电价格不是上涨而是一路下跌。因为，厂商们都有这样一种心态：无论其他厂商是否降价，我自己降价是有利于自己的市场份额扩大的。囚徒困境

降价不降价降价45，9580，80不降价30，13050，100囚徒困境案例〔彩电大战〕3“价格自律联盟〞〔卡特尔〕中，如果每一个厂商都追求自身利益最大化，且无措施来保证遵守价格约定，外表上信誓旦旦的承诺，实际中双方都会各怀鬼胎，选择违约。反过来，如果有历史、政治、制度、惩罚等因素或措施来作为保证，卡特尔成员就有可能遵守价格约定。例如，历次的中东战争中，由于民族、宗教等原因，OPEC的石油产量和价格约定都得到了严格执行。从博弈论到制度设计智猪博弈231动态博弈33囚徒困境从博弈论到制度设计4智猪博弈智猪博弈游戏1智猪博弈规那么：A、店中只剩下最后三件紧俏商品，每件50元；B、现有五人，两人负责销售，三人拿钱抢购；C、扮销售的，一人负责登记，一人负责收款；D、扮购置的，一人有200元，另两人只有50元；E、购置时，需且只需一位购置者到登记处登记〔击掌发信号〕，然后所有购置者即可付款抢购。F、购置者换位，循环两次，抢购多者获胜。智猪博弈1笼子里有两只猪，一只大，一只小。笼子很长，一头有一个踏板，另一头是饲料出口和食槽。每踩一下踏板，在远离踏板另一头就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有时机抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；假设是大猪踩了踏板，那么还有时机在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。解说2智猪博弈

小猪大猪

踩踏板等待踩踏板5，13，4等待8，-10，0假定落下8个单位的食物，踩踏板消耗1个单位的食物。智猪博弈解说2在此博弈中，不管大猪选择什么样的策略，小猪的最优策略选择均为“等待〞。而对大猪来说，它的策略必须依赖于小猪的选择。如果小猪选择等待，大猪的最优策略是“踩踏板〞，还能得到3个单位的净收益〔吃到４个单位食物，减去1个单位的踩踏板本钱〕，否那么大猪的净收益为0；如果小猪选择“踩踏板〞，大猪的最优策略显然是“等待〞，此时净收益为8个单位。智猪博弈解说3这个博弈的均衡解是：大猪选择“踩踏板〞，小猪选择“等待〞，这时，大猪和小猪的净收益水平分别为3个单位和４个单位。亦即大猪小猪的策略组合：〔踩踏板、等待〕，对应的收益组合：〔3，4〕。这是一个“多劳不多得，少劳不少得〞的均衡。智猪博弈

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踩踏板等待踩踏板5，13，4等待8，-10，0假定落下8个单位的食物，踩踏板消耗1个单位的食物。智猪博弈案例〔大小股东〕3股份公司中，股东承担着监督经理的职能，但大小股东从监督中获得的收益不同，大股东收益明显大于小股东。因而小股东便会选择不监督，而大股东明明知道小股东要“搭便车〞，但别无选择。这样一来，与智猪博弈一样，从每股净收益〔每股收益减去每股分担的监督本钱〕来看，小股东要大于大股东。智猪博弈案例〔鼓励机制〕3公司里有一个美眉，人缘挺好，就是能力差，但她抱定“小猪〞策略，即给最能干的人做副手，配合做一些辅助性工作，如果工作搞得好，受表扬少不了她；如果工作搞砸了，对不起，珠泪双垂，总有那些怜香惜玉的男子汉挺身而出，帮她承担责任，跟她一点也不相干。结果，最能干的仍在底层死干，而她一路升迁为副总！智猪博弈案例〔鼓励机制〕3回到智猪博弈中，如果改变一下游戏规那么，猪圈里还会出现“小猪躺着大猪跑〞的景象吗？规那么改变1：减量方案，投食量为原来的一半。结果是小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将把食物吃完；大猪去踩，小猪将把食物吃完，所以谁也没有踩踏板的动力了。正如企业中的鼓励机制设计，如果奖励力度不大，而且人人有份，大猪也不会有动力了。智猪博弈

小猪大猪

踩踏板等待踩踏板3，0-1，4等待4，-10，0假定落下4个单位的食物，踩踏板消耗1个单位的食物。智猪博弈案例〔鼓励机制〕3规那么改变2：增量方案，投食量为原来的一倍。结果是：小猪、大猪谁想吃谁就去踩踏板，而一旦发现对方踩了踏板，自己就“搭便车〞，反正对方一次也不会把食物吃完。这就如企业的鼓励制度设计，奖励力度太大，人人有份，奖金已失去了鼓励作用，本钱高不说，员工的积极性并不一定高。智猪博弈

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踩踏板等待踩踏板11，38，7等待13，20，0假定落下16个单位的食物，踩踏板消耗1个单位的食物。智猪博弈案例〔鼓励机制〕3规那么改变3：减量+移位方案，投食量仅为原来的一半，同时将投食口移到踏板附近。结果，小猪和大猪都拼命抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次的收获刚好消费完。正如企业中，奖励并非人人有份，且与努力程度有关，既节约了本钱，又消除了“搭便车〞现象。智猪博弈

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踩踏板等待踩踏板3，14，0等待0，40，0假定落下4个单位的食物，踩踏板消耗1个单位的食物。智猪博弈重要启示：合理地设置或改变游戏规那么，就能“借用〞当事人的利益追求和利益博弈，“借风使船〞，来实现组织的政策意图和管理目标。从博弈论到制度设计智猪博弈231动态博弈33囚徒困境从博弈论到制度设计4重复博弈重复博弈讨论1重复博弈解说〔根本概念〕2重复博弈是指同样结构的博弈重复屡次，其中每次博弈称为“阶段博弈〞，重复博弈属于动态博弈的范畴。在囚徒困境中，对局重复屡次，结果会否改变？囚徒能否走出困境，实现最优的〔不坦白，不坦白〕？重复博弈解说2如果重复次数是有限的，那么结果与一次性博弈在本质上没有什么不同，囚徒走不出困境。如果重复次数是无限的，那么结果会发生改变，囚徒可以走出困境，但无限次重复在现实中是不可能的。所以，结论：囚徒走不出困境！重复博弈案例〔连锁店悖论〕3人人乐超市试图在新一佳超市所在的市场区域开新店，假定同样的市场有20个，人人乐每次只能进入一个市场，这样，博弈就变成了20次重复博弈。在此过程中，新一佳超市发出威慑信号，“如果你进入，我就发动商战！〞以迫使人人乐放弃市场进入。然而，结果会是怎么样呢？重复博弈

默许商战进入40，50-10，0不进入0，3000，300重复博弈案例〔连锁店悖论〕3虽然〔不进入，商战〕也是纳什均衡，但它只是一个空均衡，在动态分析中将会被剔除出去。显然，对人人乐来说，最好的策略是进入，因为新一佳发动商战的收益小，默许进入的收益大，因而，〔进入，商战〕只是一个不可置信威胁或空头威胁。空头威胁：一哭二闹三上吊重复博弈案例〔连锁店悖论〕3人人乐进入不进入〔0，300〕新一佳空头威胁默许〔40，50〕商战〔-10，0〕重复博弈案例〔连锁店悖论〕3人们也许会想，尽管从一个市场看，新一佳的最优选择是默许，不过新一佳有20个市场要保护，为了防止人人乐进入其他19个市场，应该发动商战。但重复博弈告诉我们，最完美的结果为：人人乐在每一市场选择进入，而新一佳总是选择默许，除非违反理性。序贯博弈序贯博弈游戏乙：60%甲：80%丙：40%1序贯博弈计算说明：〔1〕甲对准乙、丙，后者中枪概率：80%乙对准甲、丙，后者中枪概率：60%丙对准甲、乙，后者中枪概率：40%〔2〕甲、乙对准丙，后者中枪概率：92%甲、丙对准乙，后者中枪概率：88%乙、丙对准甲，后者中枪概率：76%序贯博弈规那么1：A、随机选出三人，三人分开距离站好；B、三人同时开枪，每人只发一枪；C、听到“开始〞做模拟射击动作，指向目标；D、累积中枪概率大于等于60%的，算死亡；E、如果有两位存活者，两人之间继续比试；F、直至剩下一位存活者，进入第二轮；序贯博弈规那么2：A、随机选出三人，三人分开距离站好；B、按照丙、乙、甲的顺序，轮流开一枪；C、听到“开始〞做模拟射击动作，指向目标；D、累积中枪概率大于等于60%的，算死亡；E、如果有两位存活者，对决，开枪顺序颠倒；F、直至剩下一位存活者，进入第二轮。序贯博弈我们的故事，仍然从人人乐超市和新一佳超市说起。如果人人乐准备进入的20个市场区域，情况并不相同，就不再是重复博弈。虽然在首个市场区域，新一佳采取了默许的态度，但在其他市场，新一佳紧盯人人乐的出牌，只要当地条件允许，便会发动商战，打乱人人乐的部署。例如，在第二个市场区域，情况就发生了变化。解说2序贯博弈

默许商战进入80，1010，80不进入0，3000，300序贯博弈人人乐进入不进入(0，300)新一佳空头威胁默许(40，50)商战(-10，0)人人乐进入不进入(0，300)新一佳默许(80，10)商战(10，80)可置信威胁序贯博弈解说2

序贯博弈：指参与者选择策略有时间先后的博弈形式，是一种典型的动态博弈。譬如下象棋，一方先走一步，另一方相应地采取对策，然后一方再走下一步……。序贯博弈解说2序贯博弈中，首先作出策略选择和采取行动的博弈方，可以占据有利的地位，获得较多的利益，即先行优势。

先行优势的原因在于：它造成了一种既成事实，另一方只能根据首先行动一方的策略来选择自己的策略。序贯博弈案例：沃尔玛的先行优势3序贯博弈案例：沃尔玛的先行优势3沃尔玛是山姆·沃尔顿于1969年创立的一家很庞大的也是很成功的折扣零售连锁店公司。上世纪70-80年代，其它类似的公司纷纷倒闭时，沃尔玛却保持快速增长，从1976年的153家分店开展到1986年的1009家，且盈利性更强。到1985年末，山姆·沃尔顿成为美国最富有的人之一。序贯博弈案例：沃尔玛的先行优势3沃尔玛的成功关键在于其市场进入与扩张策略。在60年代，人们通常认为折扣店只能在10万或以上人口的城市中才能成功经营，但山姆·沃尔顿不同意这种看法，并决定在美国西南部的小镇上开店，到1970年已经有30家沃尔玛店开设在阿肯色、密苏里和俄克拉荷马的小镇上。一个10万人口以下的小镇所具有的市场容量并不太大，但却能足够容纳下一个大型折扣店，并让它获得一定的利润。序贯博弈案例：沃尔玛的先行优势3到70年代中期，当其它连锁店经营者意识到这一点时，沃尔玛已经大量占领了这样的市场。对于小镇来说，开出一家折扣连锁店可以盈利。如果开出两家来，有限的市场容量会使两家都亏损。沃尔玛的策略就是先发制人，力图抢先一步，在其他小镇开设分店。到1986年，它每年赚取4.5亿美元利润。到1993年，它已有1800多家分店并赚取15亿美元的年利润。从博弈论到制度设计智猪博弈231动态博弈33囚徒困境从博弈论到制度设计4从博弈论到制度设计策略行动顺序收益参与人信息陶瓷业中，坯体在磨制后，还需逐个补水，以消除磨痕、平滑坯面、除去坯屑，以往这两道工序中的任何一个出现问题，只有在上釉或者烧制后才能发现，根本无法厘清责任，扣奖金都不知道该扣谁的，谈何质量控制。怎么办？从博弈论到制度设计我们的建议：在瓷业公司人事招聘制度中专门增加一条：“磨坯工、补水工必须招一对〔最好是夫妻〕〞。让夫妻两个分驻前后工序，“肉烂了，也是在你们自家锅里〞。从此以后，景德镇经常可以看到这样的招聘启事：“招磨坯工、补水工一对〞。巧妙的制度安排，可以让管理变得更简单。问题：您所在的行业可以这样实行这样的制度吗？从博弈论到制度设计策略行动顺序收益参与人信息从博弈论到制度设计笔者在香港工作时，所在公司有很多人外派内地，财务对业务招待费很是头痛，定死标准吧，面对的客户和情况千差万别，总有许许多多的理由突破标准；实报实销吧，招待费就直线上升，怎么解决？从博弈论到制度设计经过深入调研和分析后，我们向公司提出了制度建议：

核定每个人的业务招待费标准，原标准10000元/月的，每月10000元以内的招待费用，个人自理5%；10000-20000元的，个人自理7.5%；

20000-30000元的，个人自理10%；依次类推。这一规定出台后，效果非常好。问题：国内公司可以这样实行这样的制度吗？从博弈论到制度设计策略行动顺序收益参与人信息从博弈论到制度设计快递公司的快件分拨中心，防火工作是重中之重，所以，公司公布了“严禁吸烟〞的禁令，违者罚款200元，奖励给举报者。然而这一禁令并没有起到作用，总有一些“瘾君子〞在操作场地抽烟，却无举报者挺身而出，最终酿成一起火灾。事后，在“执行力〞管理专家的建议下，公司建立了巡查制度，加大了奖惩力度，管理本钱增加了，可效果并不理想。问题到底出在哪儿？从博弈论到制度设计我们通过走访调研，了解到：带头违规的是一些班组长，员工不愿意出面举报，是担忧“县官不如现管〞，被直管领导所记恨，在未来的工作中遭到打击报复，从而形成“上级管不到、同级不好管、下级管不了〞的为难局面，上行自然下效，抽烟屡禁不止。怎么办？从博弈论到制度设计显然，问题的关键，不在于奖惩力度，如果不对举报者和被举报者的博弈地位进行调整，或设置一种地位转换机制，提高举报奖金是无济于事的，“重赏之下，未必有勇夫〞。根据这一分析结果，快递公司出台了一项新的规定：员工对班组长违规抽烟举报属实者，经济上予以重奖，职务上取而代之，成为新的班组长。自此以后，在操作场地违规抽烟的现象再也没有了。问题：您的公司可以这样实行这样的制度吗？从博弈论到制度设计讨论仅靠博弈论，就能设计出科学合理的制度吗？科学合理的制度，是否就是可自动执行的制度？如何让制度自动执行？从博弈论到制度设计4Thanks!TsinghuaUniversity从执行力到制度设计清华大学深圳研究生院

管理制度设计中心

戴天宇博士

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Email:Daity@TsinghuaUniversity授课大纲从执行力到制度设计从博弈论到制度设计如何让制度自动执行如何制定可自动执行的制度如何让制度自动执行如何让制度自动执行231如何让原有制度自动执行33可以自动执行的制度历史：荒唐规定二那么1四川龙池风景区的山猴常常骚扰漂亮游客，被称为流氓猴。于是景区管委会出台了一个专门针对顽猴的“礼貌山猴行为准那么〞，准备根据这些准那么对山猴进行“作风整顿〞。“准那么〞共四条，即：不许不礼貌，做到文明待客；不许哄抢游客，做到彬彬有礼；不许骚扰游客，尤其是女游客；要助人为乐，尊老爱幼，不许斗殴、寻衅滋事。对猴弹琴，泼猴就能变“文明〞？可以自动执行的制度历史：荒唐规定二那么1重庆某公司出台了这样一条规定：“女员工怀孕前三个月，必须向领导汇报〞，在领导看来，一个萝卜一个坑，员工一旦怀孕，势必会影响工作，提前报告有助于公司及时调度人手；但在员工看来，准备怀孕之前，还要硬着头皮走进领导办公室，“报告领导，我要怀孕〞，三个月后怀孕未果呢？继续向领导汇报请示？这简直是滑天下之大稽。可以自动执行的制度历史：荒唐规定二那么1问题：同样都是荒唐规定，哪一个能得到执行？甚至被管理对象自觉自动地去执行？可以自动执行的制度2可以自动执行的制度，是依托制度参与方的利益追求和利益博弈，来自动地实现组织的政策意图和管理目标。让我们重新回忆一下二人分饼和七人分粥：道法自然、无为而治大道至简、返璞归真自组织、自管理……可以自动执行的制度什么是可以自动执行的制度？2自鼓励自约束自协同自组织自管理什么是可以自动执行的制度？可以自动执行的制度现代系统科学给我们揭示了一条普遍规律：自组织的活力要高于他组织，自管理的效率要高于他管理。无为而治的理念核心，正是自组织、自管理。具体到每一个员工身上，那么呈现为自鼓励〔员工自觉自愿地去做组织希望做的事〕，自约束〔员工自觉自愿地不去做组织不希望做的事〕，自协同〔员工自觉自愿地协助他人去做或不去做组织希望或不希望做的事〕。关键词1：自组织、自管理可以自动执行的制度2一位建筑设计师，楼群建成，楼与楼之间的道路都未规划和铺设，工人便去问他：“道路怎样铺设？〞他答复道：“先不铺路，将楼与楼之间的空地都种上草坪。〞工人很疑惑，但仍照此办理了。过了一段时间后，住户们根据日常需要和生活习惯，自然而然地踩出了条条通道。这个时候，设计师才叫工人按照自然形成的通路加以铺设，顺势而为，既方便了住户，又节约了用地。这便是一种顺应民意、道法自然的自组织、自管理设计思路。2关键词1：自组织、自管理可以自动执行的制度要想让制度设计的目标、理念、原那么落地，就得紧扣一个主题：主体归位、利益内嵌。通俗地说，即：每一项职责，都有具体的人来负责；而职责履行的好坏，又直接关系到责任者的切身利益乃至身家性命。这两点是互为保障、缺一不可的，主体不明确，就会造成“责任者缺位〞，利益不内嵌，就会导致“庙穷方丈富〞。关键词2：主体归位、利益内嵌可以自动执行的制度2二战期间，美国空军所用的降落伞是由民营企业生产的，经常在平安性能方面出问题，在厂商的努力下，合格率终于到达了99.9%，不过仍然离军方要求的100%还差那么一点点。当军方要求继续提升品质时，企业老板们却不以为然，反而辩白说，没必要改进，能够到达这个程度已接近完美，任何产品都不可能到达100%的合格，除非奇迹出现。关键词2：主体归位、利益内嵌可以自动执行的制度2然而99.9%的合格率，意味着每一千次跳伞中，就会有一个士兵因产品质量问题而送命，显然这会让伞兵在跳伞时心存疑虑，影响士气。怎么办？军方没有同厂商们“打嘴仗〞，而是径自改变检查产品质量的方法，从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑选出一个，让企业老板装备上身后，亲自从飞机上跳下。这个方法实施以后，奇迹出现了：降落伞的不合格率，立刻变成了零。关键词2：主体归位、利益内嵌可以自动执行的制度2为什么制度一改，厂商们就不再讨价还价，而是“乖乖地〞做好产品呢？原因很简单：这些老板们，可以对每一千次跳伞必死一兵的现象漠然视之，毫无人道主义同情，却绝不会拿自家的性命开玩笑，一旦“主体归位、利益内嵌〞，让他们自己先当一回“伞兵〞，体验成为“千分之一〞的感受，结果，产品质量史上的奇迹就真的发生了。关键词2：主体归位、利益内嵌可以自动执行的制度2一提到制度，经济学者首先给出的是数理模型，管理专家那么滔滔不绝、长篇大论，而事实上，真正的制度管理高手，却往往是那些在社会狭缝中艰难探索生存之道的中国农民，远的如掀起农村土地制度变革、冒死包产到户的凤阳县小岗村民，近的如推动乡村自治制度变革、创立五瓣公章的锦屏县圭叶村民。即使在管理制度设计方面，他们朴素而高超的智慧也令人叹为观止，譬如民营的上海通通快递公司。案例：通通快递成功的四大秘诀3可以自动执行的制度通通快递公司，开全国之先河，率先设立了直属董事会、独立于首席执行官之外的首席制度官〔ChiefInstitutionOfficer〕，专门负责公司制度的规划、制定、实施、修改、维护和监督等工作，将制度的立法权与执法权分开，涉及管理层的制度标准，报董事会批准，不涉及的，报首席执行官批准，董事会备案。而笔者作为首任首席制度官，有幸参与并见证了通通公司依靠制度迅速开展壮大的成长过程。可以自动执行的制度案例：通通快递成功的四大秘诀3民营快递公司，在某种意义上，正是当时邮政垄断所形成的巨大利润空间的必然产物，因而以农民为主的千军万马，不顾邮政的围追堵截，“违规〞杀入快递行业。其中的佼佼者，上海通通快递，从一间陋室起步，靠打破常人奉为至理的行业规那么，颠覆常人奉为神谕的管理信条，在旧游戏规那么的废墟上，建立起一套超级简单却超级有效的连锁加盟新制度体系，从而迅速开展壮大成为行业巨头。可以自动执行的制度案例：通通快递成功的四大秘诀3

先来看其超级简单有效的连锁加盟商自管理制度。谁来加盟？主要是那些已经在通通工作过一段时间的内部人员，从员工变老板，用不着浪费时间教你怎样开店、怎样运营、怎样操作，工作两年看也看会了，不会？不会就别当老板，总部不费那个精力去输出教练、输出管理。可以自动执行的制度案例：通通快递成功的四大秘诀3如何加盟？给你划出一大块地盘，三个快递员、两箱运单就能开业，把运单贴在快件上，一个快件一张单，有单就能进入总部的物流网络、信息系统，没单就不给你流转快件、查询踪迹，什么？加盟费、保证金、品牌管理费……统统不要，你只要定期从总部购置运单就行了，一张运单一块钱，刨去印刷本钱两毛钱，剩下的就是总部收入，总部不费那个心思和你核算本钱、结算费用。可以自动执行的制度案例：通通快递成功的四大秘诀3广告营销支持？对不起，没有，因为你比总部更了解当地情况，而且通通瞄准的是群众市场，价格远比品牌来得实在，当满眼都是通通的LOGO，大街小巷都是通通的快递员、通通的运货车在穿梭，不打广告也有广告，不做品牌也有品牌，总部不费那个脑筋去折腾什么营销筹划。总而言之、统而言之，总部摒弃一切可能的无效管理，放弃一切费事的管理尝试，管不了、管不好，就不去管，给加盟商留下自行管理的自由空间。可以自动执行的制度案例：通通快递成功的四大秘诀3再来看其超级简单有效的加盟商自鼓励制度。快递业务，不外乎是收件、中转、分拨、派送这四个主要流程，甲地收件，收件的同时收钱，按照传统的观点，乙地派件，也应当得到补偿，甲方须付派送费给乙方。但是在通通快递，对不起，派送是无偿的，因为同样也会发生乙地收件、甲地派件，那就派送费互免。可以自动执行的制度案例：通通快递成功的四大秘诀3甲乙双方规模不同，这样做会不会有失公平？对，就是不公平，谁让你不多收件，吃亏的一方要想改变这种局面，只能靠自己疯狂开拓本地市场，扩大收件业务，才能够让对方多派件。这便是自鼓励机制，正是在此机制下，通通业务量呈几何级数增长，而且互免还带来了一个意想不到的好处：没有财务结算，也就没财务漏洞可言，什么内部核算、信用管理、风险控制、资金调度、审计监察等等，统统不需要。可以自动执行的制度案例：通通快递成功的四大秘诀3然后看其超级简单有效的加盟商自约束制度。加盟通通，即给你一块地盘，由你占山为王，耕耘开发，垄断一方市场、独享一份收益，是不是在自己的地盘上就可以任意妄为了，甚至超越总部底线，危害总体开展？也不是，因为有许多通通内部人士，瞪着狼一样的眼睛，等着你出错，等着你出局，等着接手你的地盘，这些潜在的投资者，就相当于现实的竞争者，就是悬在头上的那把剑，提醒你别太过分，这便是自约束机制。可以自动执行的制度案例：通通快递成功的四大秘诀3效劳质量管理，说起来很简单。快件平安问题，你抓不抓？不抓，好，累犯累罚，当月丢第一件，总部罚一千，赔给客户；丢第二件，总部罚两千，还赚一千；依此类推。你不抓，丢的越多，罚的更多，正好给总部的监管人员发奖金，他们只是盯着奖金，却自觉不自觉地在给客户维护着权益，你自己看着办吧。可以自动执行的制度案例：通通快递成功的四大秘诀3客户投诉，你解不解决？不解决，好，总部帮你擦屁股，但费用就会加倍，原来两千就解决，现在得给总部四千，多出来的钱，正好给总部的客服人员发奖金，还是那句话，你自己看着办吧。显然，这种制度安排，首先还是逼迫加盟商自行解决问题，但也是给客户救济提供最后一根稻草。可以自动执行的制度案例：通通快递成功的四大秘诀3

最后看其超级简单有效的加盟商自协同制度。在别人看来，快递业务流程应当紧密配合、密切协同，即收件、中转、分拨、派送之间应承前启后、衔接连贯，所以中转和分拨都应由总部掌控，统一指挥、统一调度、统一管理，自然需要一大堆的调度人员与核算人员。

可以自动执行的制度案例：通通快递成功的四大秘诀3但在通通快递，这些都不需要，流程衔接通过双方交易来实现，中转和分拨都是承包出去的，收件方有多少快件要转运，就给多少钱给中转方，中转方有多少快件要分拨，就给多少钱给分拨方，交货的同时交钱，前一环节就是后一环节的客户，价格不好、效劳不周，对不起，就会换一家，大不了自己跑车，大不了多跑百八十公里就有另一个分拨站。可以自动执行的制度案例：通通快递成功的四大秘诀3换句话说，分工后的各环节协作，首尾相继、有序组合在一起的内在逻辑，不是因为方案的安排，而是源于市场的撮合。在此情形下，下一环节都会主动地联络上一环节，并尽可能地为其提供协作，因为上一环节就是他的衣食父母。正是在这种市场撮合的自协同机制下，通通没有战略，没有规划，没有章程，却自下而上、自然而然地形成了第一家覆盖全国的民营快递网络。可以自动执行的制度案例：通通快递成功的四大秘诀3如何让制度自动执行如何让制度自动执行231如何让原有制度自动执行33可以自动执行的制度如何让制度自动执行历史：两个管理实验1有一位管理学者，在德国、美国和中国，各选了一个公用电话亭，在电话亭的两边分别标上“男、女〞二字，结果……如何让制度自动执行历史：两个管理实验1一个新建的城市广场，为了制止乱吐痰，管理机构拟定了三种处分标准——罚款5元、罚款50元和罚款500元。为慎重起见，选择三个居民小区试行一周，结果……谁来参与游戏？2如何让制度自动执行谁来参与游戏？2如何让制度自动执行谁来参与游戏？2如何让制度自动执行怎样参与游戏？2如何让制度自动执行怎样参与游戏？2通俗理解，将利益追求动力看作是一种“意志〞，将可运用资源数量看作是一种“实力〞，那么，各方利益追求相互冲突碰撞的最后结果，既不完全取决于各方的“意志〞，也不完全取决于各方的“实力〞，而是取决于各方的“意志×实力〞。如何让制度自动执行如何制定游戏规那么？2如何让制度自动执行案例：动起来，股权鼓励才有效股权鼓励，作为一种长效的鼓励机制，被誉为“金手铐〞并受到追捧和青睐。然而，国内企业所实行的股权鼓励制度，大多存在着先天缺陷，信手拈来，比比皆是。首先，股权鼓励一般只覆盖到管理层，可企业效益提升，并不是极少数高管的事情，而是包括管理层、中低层经理乃至一线员工在内的共同努力，厚此薄彼，难免打击积极性。如何让制度自动执行3案例：动起来，股权鼓励才有效其次，管理层持股之后，工作动力反而下降，这是因为，对于这些百万富翁，很难再要求他们还像当年那样，“提着脑袋干革命〞，而“提脑袋〞和“不提脑袋〞，效果大不一样。再次，管理层持股后，戴上了“金手铐〞，可企业何尝不是如此，也戴上了“金手铐〞，想让那些表现不佳的高管走人，付出的代价绝不会小。如何让制度自动执行3案例：动起来，股权鼓励才有效对于上市公司，管理层持股后，工作业绩与收入表达之间反而不直接了，中间隔了一层，即所持股票的涨跌，可股价变化又不完全取决于管理层的努力，辛辛苦苦一整年，股价一跌全白干，高管们心思自然难以聚焦在工作上，在股价上动点歪脑筋，也就在所难免了。对于中小企业，股权鼓励还有一个难题，那就是纸面上的财富，能不能落袋为安？经常有这种说法，“要股权干吗？还不如给钱，三年后还不知道企业在不在了？〞如何让制度自动执行3案例：动起来，股权鼓励才有效湖北鑫雅服饰有限公司的老板，面对被竞争对手频繁挖角的优秀设计师、技术骨干和管理人员，也想到了股权鼓励这一招，可上述这些问题，让他们心存疑虑，难下决心。不过，在听了笔者的课之后，身处一线的管理者，创造力总是无穷的，灵机一动，连夜拿出了?员工股权对赌鼓励实施方法?，赶赴深圳，与笔者屡次讨论后，最终修订成型。如何让制度自动执行3案例：动起来，股权鼓励才有效1、公司每年拿出新增利润的50%，作为员工的股权鼓励，持股员工与其他股东享有同等的权利、承担同等的义务。2、股权鼓励对象：当年业绩超过同一岗位平均水平10%以上的员工；或无比照但超过自身考核指标10%以上的员工。3、股权购置数量：符合上述标准的员工，自行决定购置数量，但金额以其当年所得的业绩奖金和年终奖金为限；公司同时奖励同等数量的分红权。如何让制度自动执行3案例：动起来，股权鼓励才有效4、股权的购置价格：与员工当年的业绩表现挂钩，业绩越好，股权购置价格越低。即：股权购置价格＝每股净资产×〔1－业绩超额比例〕〔低于0.1，那么以0.1为限〕如何让制度自动执行3案例：动起来，股权鼓励才有效5、股权的对赌回购：获得过股权鼓励的员工，如果当年的业绩低于同一岗位平均水平10%以上者，或无比照岗位但低于自身考核指标10%以上者，公司强制回购，数量为其持股数的一半，假设两年连续如此，回购全部，分红权亦做相应调整；业绩越差，股权回购价格越低，即：股权回购价格＝每股净资产×〔1－业绩差额比例〕〔低于0.1，那么以0.1为限〕如何让制度自动执行3案例：动起来，股权鼓励才有效6、员工离职，所持股份数由公司按每股净资产价格回购，分红权那么自动失效。这一制度方法的要义，是不让股权鼓励成为静态的福利，不让过去的“元勋功臣〞吃老本，逆水行舟，不进那么退，“动〞起来，股权鼓励才有效，并形成内部竞赛的良好气氛。而坚决不搞无偿增股，原因也很简单，“太容易得到的东西，就不会珍惜。〞如何让制度自动执行3案例：动起来，股权鼓励才有效方法实施后，公司当年盈利128万元，净资产利润率43%，这在服装业不景气、利润薄如纸的2024年，是极不容易的。2024年，有25个人达标，11个人行权，包括经营副厂长、设计总监、技术骨干和个别基层员工，不买的主要是基层员工，一那么奖金收入相对较少，二那么可能更喜欢落袋为安。如何让制度自动执行3案例：反向鼓励，扭亏为盈笔者在香港新世界集团工作时，北京市崇文门新世界百货开业一年，因地处北京南城，人气惨淡、亏损严重，向总部所提交的整改方案，不外乎是加大广告投放、整合营销、开展大规模促销等。按这些方案实施了一年，结果差强人意，销售额提升不大，毛利率却直线下降，真是费力不讨好。怎么办？如何让制度自动执行3案例：反向鼓励，扭亏为盈笔者到北京巡视工作，通过走访调研发现：虽然整体经营不景气，但还是有一局部商户因为产品有特色、物美质优、热情效劳等而吸引了相当多的回头客。怎么将个别口碑转化为整体优势？怎么让商户们积极行动起来，用他们的商品、效劳和关系为新世界百货聚拢更多的人气。通过走访调研和分析，笔者提出了新的鼓励制度。如何让制度自动执行3案例：反向鼓励，扭亏为盈新世界百货的收入，是通过商铺租金和销售扣点实现的，面积越大，租金越高，销售越好，扣点越多。笔者提出的新方案是：按单位面积销售额计算，第一名的商铺，租金和扣点只收原来的一成；第二名的，租金和扣点降为原来的两成，以此类推，直到第九名为止。新方案曾遭到管理层的普遍质疑：按此方案，新世界百货的收入岂不越来越少了？亏损岂不更加严重？如何让制度自动执行3案例：反向鼓励，扭亏为盈但在新世界集团老板郑裕彤的支持下，笔者的新政策得到了推行，一年后，新世界百货人声鼎沸，一举扭亏为盈。这其中的微妙，到底在哪里呢？我们可以用一个博弈游戏来说明。如何让制度自动执行3如何让制度自动执行规那么：A、竞拍的标的物是一张100元的人民币；B、报价从50元起步，每次比对方最少高10元；D、出价最高者用其所报金额来换这100元钱；E、出价次高者也要交出所报金额的货币，并且什么也得不到；如何让制度自动执行如何让制度自动执行231如何让原有制度自动执行33可以自动执行的制度天津润瑞轩饼业有限公司是一个老牌烘培食品生产企业，产品供给本地各大超市及批发部，但近两年来，年销售额总是徘徊在七、八百万元之间，销售部经理换了两任，依然不见任何起色，市场占有率不断下降，生产线开开停停，企业挣扎在亏损与盈利的边界线上。董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请笔者去企业帮助看看销售方面的症结所在。案例：三自原那么立制度1如何让原有制度自动执行接受邀请后，笔者“假模假样〞地通过求职、应聘，到公司的销售部门干了大半个月，结果发现，作为老字号，产品在品牌、质量、口味、品种、花色等等各方面，客户还是认可的，定价也是随行就市，向市场看齐，问题主要是出在市场拓展上，出在销售部门上，集中表达为：案例：三自原那么立制度1如何让原有制度自动执行〔1〕鼓励缺乏。销售人员实行“底薪加利润提成〞制度，资格越老，工龄越长，底薪越高，最低的1000元，最高的4000元，而提成比率却是统一的2%，提成比率过低，业务员没有太大的积极性去开拓市场、开展客户。案例：三自原那么立制度1如何让原有制度自动执行〔2〕约束过软。如招待费、礼品费、交通费、差