人力资源证书班

人力资源证书班学习资料假设说——财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂那么——人力资源管理是企业运营的命脉！前言——认识人力资源拨云驱雾直面真理——人力资源宏观概览主体——人力资源管理实务体系万丈高楼始于根基——职务阐明书/职位管理明察秋毫继续改良——绩效管理与能绩考评华山论剑公平当道——薪酬体系与鼓励机制运筹帷幄慧眼识英——人力资源诊断规划/招募甑选去伪存真英雄本性——素质测评与职业规划拨云驱雾直面真理——

人力资源宏观概览主题从企业“基业长青〞看人力资源从企业终极使命看人力资源从企业运营管理看人力资源一、从人事管理到人力资源管理二、企业人力资源管理的角色与责任承当从企业终极使命看人力资源企业靠什么生存？顾客！顾客为什么养活企业？获得产品与效力！——企业的终极使命是为顾客发明价值并藉此生存和开展！企业运营根本模型理想使命价值观

企业战略

运营制度与流程组织〔部门〕

岗位〔员工〕企业战略与价值分解在每个岗位里面。企业运营根本模型理想使命价值观

企业战略

运营制度与流程组织〔部门〕

岗位〔员工〕向上逐层保证！从企业终极使命看人力资源HR管理线职务阐明书/绩效管理/薪酬体系/职位管理绩效考核鼓励机制HR开发线HR规划/素质测评/培训体系/招募甑选职业规划人才开发人力资源系统涵盖了企业运营的根本问题！企业运营管理的根本命题企业对外运营客户，对内做好人力资源管理。——经过对内管理好人力资源，进而对外运营好客户。对内管理好人力资源与对外运营好客户共同构成企业的意义与价值，并在实际中构成企业文化。从企业运营管理看人力资源一、从人事管理到人力资源管理二、企业人力资源管理的角色与责任承当三、我国企业人力资源任务现状一、从人事管理到人力资源管理人事管理——针对部分所需处理当前问题人事部门执行安顿\档案\协调\处置等事务性任务人事方面的后勤效力部门中基层功能信任度低〔对应于x实际〕人力资源管理——注重整体规划配合战略需求需求全员参与规那么\设计\辅导\整合等艰苦功能公司战略的顾问部、设计者中高层功能信任度高〔对应于Y实际〕二、企业人力资源管理的

功能与责任承当战略同伴——伴随着企业、部门、员工的生长与开展战略专家顾问——围绕战略提供操作实务体系加以支持实际的辅导者——就HR体系的实际进展辅导与效力变革的推进者！〔举例：遵义会议〕1、企业人力资源管理的四种功能2、企业人力资源管理任务的分工协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合3、人力资源与企业各环节的关系人力资源〔员工队伍〕——管理制度体系人力资源〔员工队伍〕——企业文化人力资源〔员工队伍〕——企业中心竞争力人力资源部门——管理团队人力资源是制定管理体系的根底〔案例：海尔〕也是管理体系得以有效推行的保证〔案例：红绿灯〕人力资源是企业文化的建立主体和承载者。人力资源是企业最关键的中心竞争力。——HR情况及提升程度已纳入企业年度清点管理团队是人力资本的主要构成，

是人力资源任务的中坚力量。人力资源部各部门制定游戏规那么做游戏采购〔招聘〕烹饪〔用人〕教育、推行学习、沟通辅导、督导实际、反响整合、调整再实际人力资源部门是制定规那么者和辅导教育效力者。每一个管理者首先都是人力资源经理人！万丈高楼始于根基——职务阐明书/职位管理明察秋毫继续改良——绩效管理与能绩考评华山论剑公平当道——薪酬体系与鼓励机制运筹帷幄慧眼识英——人力资源诊断规划/招募甑选去伪存真英雄本性——素质测评与职业规划发掘潜能共同生长——人才开发与培训管理人力资源六大操作系统人力资源体系管理线职务阐明书/绩效管理/薪酬制度/职位管理绩效考核鼓励体系开发线HR规划/素质测评/培训体系/招募甑选职业规划人才开发万丈高楼，始于根基——

任务分析/职务阐明书/职位管理一、关于职务阐明书二、任务分析和职务阐明书的操作要点三、职务阐明书的编写四、专题研讨：部门职能、部门长职务阐明书、任职资历企业运营根本模型理想使命价值观

企业战略

运营制度与流程组织〔部门〕

岗位〔员工〕企业战略与价值分解在每个岗位里面。一、关于职务阐明书何为职务阐明书：笼统地说，职务阐明书就是——岗位档案！职务阐明书处理四个关键问题岗位职责：职责、权限、绩效规范等。任职资历：教育背景、职业训练、职场履历等。岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与位置。层级关系：即企业组织构造的层级。一、关于职务阐明书绩效考核员工培训薪酬员工职业开展招聘职务阐明书职业阐明书为以下任务提供根据管理与分工一、关于职务阐明书任务分析／任务设计／职务阐明书

的意义是企业人力资源任务各环节和企业内部管理体系的根底的根底的任务。一、关于职务阐明书二、任务分析与职务阐明书的操作要点任务分析的灵敏性：新兴行业—————传统行业草创阶段—————成熟企业〔模糊、粗浅〕←→〔详细、详尽〕三、职务阐明书的编写职务阐明书的编写原那么——个体归属整体原那么：每个岗位职责是部门整体职责的一部分。个体组成整体原那么：一切岗位职责之和=部门职能。个体与个体互补原那么：个体之间既不重叠也无空白。类比：树木与森林的关系四、专题研讨部门职能要领部门长职务阐明书要领任职资历要领特别留意——部门职能不是部门义务清单部门职能是部门的作用、效果和价值部门职能与主要任务〔范例〕.doc四、专题研讨部门长职务阐明书要领对部门职能与绩效目的的责任；对顾客称心度的责任；对部门运作管理的责任；对部门团队建立与员工培训的责任。

四、专题研讨任职资历要领教育背景职场履历专业培训才干素养性格潜质专业类〔研发、财务等〕阅历类〔如机修、销售〕专业技艺类〔如专业技术〕管理类岗位〔如部门长〕发明性任务〔如分公司〕附：职位管理模型四、专题研讨职类

职种

职层薪

等管理类专业类市场类技术类作业类管

理经

营执

行计

划

统

计财

务

金

融人

力

资

源安

全

管

理专

项

研

究专

项

管

理物

资

采

购营

销

营销支持售后服务研发设

计质

量

管

理工

艺

技

术工

程

技

术IT

技

术技

工操

作

工核心层12

11

10

中坚层9

8

7

6

骨干层5

4

基础层3

2

1

任务分析／职务阐明书/职位管理是企业人力资源任务各环节和企业内部管理体系的根底的根底的任务。从这里出发，我们可以去到任何地方！终了语——人力资源系统管理线职务阐明书/绩效管理/薪酬制度/职位管理绩效考核鼓励体系开发线HR规划/素质测评/培训体系/招募甑选职业规划人才开发P—J—O实际

P—J：Person—jobfit任务顺应性

P—O：Person—Organizationfit组织顺应性

正确的用人原那么用恰当的人因岗聘人用人所长勤者授功者授能者授爵，权，薪。→用人所愿→用人所潜。一、正确的用人原那么启示：“留〞与“流〞的关系留——人事管理的产物对应工龄企业是田地、湖泊导致活力衰竭和方式固化

流——人力资源的时代对应职业生涯企业是运动场、河流人力资源要关注的是流速、流向和流量一、正确的用人原那么二、可继续开展的人力资源“流动〞模型如今未来/提升A—完全胜任B—尚需培育C—不能胜任人力资源“流动〞九宫图培育AABACA使用ABBBCB舍弃ACBCCC构造：以AA\BA\AB\BB为主体。稳定适当留用AC，适当贮藏CA，去除其他。运用好A

，培育好

A，〔“曲线培育〞〕。激活BB。三、可继续开展的人力资源“流动〞模型四、招募途径选择实务1、外招人才与内部提拔人才的比较2、不同传媒的比较3、不同层级的招募途径〔研讨〕4、不同类型的招募途径〔研讨〕规律中小企业大企业高速生长企业稳定企业变革中企业成熟企业新兴行业传统行业

外招内提四、招募途径选择实务不同招聘途径的选择培养提拔网络人才市场人才专场猎头传媒院校人际介绍总1432长1234管13234员4312研1321412产1112211销13211122HR123111四、招募途径选择实务五、企业内部招聘运作管理实务关键词1：内部提拔首重内部培育〔与职业规划和培训体系亲密结合〕关键词2：过往考核的积累和任职资历是重要根据！用人决议企业成败。让我们建立科学的HR规划与专业化的招聘甑选体系使企业赢在用人起跑线上！终了语——人力资源体系管理线职务阐明书/绩效管理/薪酬制度/职位管理绩效考核鼓励体系开发线HR规划/素质测评/培训体系/招募甑选职业规划人才开发请思索赛马不相马，这句话对吗?提示先相马再赛马不是更好吗!.开篇——去伪存真英雄本性——

素质测评与职业规划一、素质测评的由来二、认识素质测评三、素质测评体系设计方法四、几种代表性职务的素质组合建议五、素质测评的示范演练一、素质测评的由来二战期间德国率先将素质测评运用于军校学生选拔美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔二战后逐渐被美国大企业运用于企业实际——很多企业专门设立“测评中心〞，定期对重要员工进展素质测评！注：测评中心是普通由公司要员、HR要员及外聘专家组成。二、认识素质测评是一套科学的综合选才方法体系包括：教育丈量学、心思学、行为科学、管理学、计算机技术。测评内容：人员的知识程度、才干、个性特征、职业性向和开展潜力等。素质测评的根本意义在于对企业：为事找到恰当的人对员工：为人选择恰当的事〔生涯规划〕从“敬业〞到“乐业〞——素质测评是HR深度开发的思想和方法体系!案例：华为“用人〞方式的转变第一阶段：凭直觉和觉得用人。第二阶段：凭功绩和奉献用人。第三阶段：凭素质模型用人，凭绩效考核留任！二、认识素质测评三、素质测评体系设计方法任务分析法素质构造分析法典范分析法培训目的分析法价值分析法历史概括法文献阅读法头脑风暴法调查咨询法覆盖挑选法总经理1、洞察力2、决断力3、选人用人４、资源整合HR经理1、统筹规划2、沟通表达3、知识构造与素养４、原那么性财务经理1、分析判别2、组织运筹3、忠实度４、独立性营销经理1、分析判别2、组织方案3、应变创新４、沟通鼓励四、几个关键岗位的素质构造四、几个关键岗位的素质构造附：销售精英素质特征剧烈的使命感与进取心勇于承当风险和创新勤劳、努力沟通与公关才干〔情商〕遭拒时坚持坚韧和冷静〔逆境商数〕四、几个关键岗位的素质构造五、素质测评的实操方法1、素质测评操作误区与正确原那么2、关键事件测评法3、心思与性格测试法1、素质测评操作误区与正确原那么远使之以观其忠；近使之以观其敬；烦使之而观其能；怵然问之而观其知；急与之期而观其信；委之以才而观其仁；告之以危而观其节；醉之以酒而观其态。五、素质测评的实操方法关键词：素质测评不可背叛诚信与尊重的原那么！五、素质测评的实操方法2、关键事件测评法

关键事件测评法.doc

3、心思与性格测试法四种主要性格类型及主要特征五、素质测评的实操方法类型 适宜 不适宜和平型例行/协调/配合（Sevice、流水线）快速/应变/研究完美型规划/专业/设计（各类专业技术工作）人际/创意力量型决策/领导/执行（各级管理者及执行岗位）沟通/协调活泼型表现/互动/创造(Sales、公关、主持等)例行/专业五、素质测评的实操方法以性格配置员工的补充要点性格之忌〔误区〕：研发——和平型生产——活泼型销售——完美型人力资源——力量型财务——活泼型行政——力量型决策者——力量型高管者——和平型基管者——完美型操作者——活泼型五、素质测评的实操方法“性格〞在人力资源任务中的运用尚未发生的：防患于未然曾经发生的：扬长避短，取长补短无法改良的：适时调整五、素质测评的实操方法素质测评——是企业人力资源的深度开发！也是企业人力资源任务深化开展的必然归宿和终极去向！从根本上保证企业和员工的共同开展与胜利！终了语人力资源体系管理线职务阐明书/绩效管理/薪酬制度/职位管理绩效考核鼓励体系开发线HR规划/素质测评/培训体系/招募甑选职业规划人才开发明察秋毫继续改良——

绩效考核与绩效管理体系一、认识绩效考核二、关于绩效的诸个两难问题三、关于考评目的设计与权重运用四、绩效考核操作实务一、绩效管理综述关于“绩效与考核〞的常见误区概念辨析全面认识绩效管理一个认识——企业为顾客发明价值，更为企业发明绩效！现实上，企业就是发明绩效的系统和机器！人力资源的考核管理确真实其中发扬关键作用！

一、绩效管理综述关于“绩效与考核〞的常见误区到了考核时才注重“绩效〞以为绩效考核只是人力资源部的事情把“绩效考核〞、“人事考核〞、“绩效管理〞混为一谈急于经过考核来迅速处理太多的问题考核中贪多求全一、绩效管理综述概念辨析人事考核——方案经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想政治进展综合的考核与评价。员工考核表.doc绩效考核——市场经济的产物。围绕员工的任务表现、任务效果和目的结果进展考核与评价。绩效考核表.doc一、绩效管理综述考核的作用为人力资源其他任务及管理运营提供根据——开展规划、招募方案、员工培训方案、薪酬调整方案、管理系统的进一步完善。为员工的成出息步效力——协助员工定期地、制度化地发现问题、改良提高。为组织目的的达成保驾护航——引导员工沿着组织方向和目的去任务！〔案例：某降落伞制造厂〕一、绩效管理综述考核的效果考核不是“算账〞考核不仅为“赏罚〞考核是“比较〞考核是“发现〞考核是“推进〞一、绩效管理综述关键词：考核就是企业的“体检〞！绩效管理——除任务表现、任务效果和目的结果之外，更对整个过程进展全程管理，以确保目的达成并进展继续改良。〔P-D-C-A循环〕绩效管理流程图.docPLANDOCHECKACTION——目的方案与方法方案——教育训练与作业实施——过程检讨与结果检核——改善与行动关键词：绩效管理是“导弹〞原理的运用!一、绩效管理综述解读绩效管理！从绩效考核迈向绩效管理事后判别事前方案结果评价式过程控制式寻觅错处问题处理得—失关系全胜〔WIN—LOSE〕〔WIN—WIN〕人事管理人力资源管理要挟性推进性一、绩效管理综述二、关于绩效的诸个问题1、考核者的角色及与被考核者的关系的问题2、个体表现与组织环境的关系3、短期业绩与长期绩效的关系4、对不同层级的考核要点5、按规范考核与按比例考核的关系6、考核操作与管理中HR部门与各部门的关系7、考核结果的处置要点考核者的角色及与被考核者的关系是还是单纯的裁判。挑毛病者。指出问题和错误。咨询顾问，帮助员工改进提高。正视问题，及时沟通解决。警察教练二、关于绩效的诸个问题关键词：管理者与被管理者应是绩效同伴关系，而非警察与小偷的关系。员工表现与组织环境的关系员工的绩效表现取决于——客观：员工的技艺、努力程度客观：组织提供的时机与环境条件不仅要考核员工表现，也要检视组织系统——考核是发现管理运营体系问题的契机，同时也是提升组织绩效的改善工具。二、关于绩效的诸个问题短期业绩与长期绩效的关系短期——详细性、细节性：围绕任务本身,考勤务、方法／技术、当期业绩等。长期——综合性、全面性：德、能、潜、绩等全面考核。重在义务关乎奖金和浮开工资。重在战略目的关乎升降、奖惩、去留。二、关于绩效的诸个问题长短期考核的误区只关注短期考核：目光短浅只关注长期考核：好高鹜远承包制和短期任期制：竭泽而渔二、关于绩效的诸个问题各层级绩效要点高层：方针。开展方向、利润增长、政策制定。高层述职考核及流程.doc中层：职能与目的。系统运营、绩效目的达成与员工开发。中层考核表.doc基层：执行力与义务。流程规范、技术改良与员工辅导。基层考核表.doc操作层：行为。正确的行为和方法。操作层考核表.doc二、关于绩效的诸个问题绩效管理的PDCAPLAN——HRDO——各部门CHECK——HR辅导各部门ACTION——HR指点各部门关键词——HR：规那么制定者，辅导员和教练。各部门：游戏执行者。二、关于绩效的诸个问题考结束果的处置按考核制度处置——优秀：1、总结和推行胜利阅历；2、纳入晋级及人才梯队方案。普通：1、如何提高？2、纳入进阶培训方案。较差：1、什么缘由？如何改良？2、纳入提高培训方案。太差：立刻调整！纳入入职培训。长期问题：深化清查发掘，专项处理。二、关于绩效的诸个问题考核结果运用.doc三、关于考评目的设计与权重设计1、考评目的设计2、权重、赋分、计分考核工程来自：职务阐明书/部门职能绩效考核表.doc考核目的来自：公司战略及部门义务的分解目的分解.ppt考核目的也会影响考核工程构成规范.考核目的的影响.ppt三、关于考评目的设计与权重设计考核工程与目的的设计权重——代表各考核工程的重要程度，以%表示。赋分——补偿过去的相关要素。如学历、职称记分——处理过程中发生的其他事件。如：奉献与失误权重/赋分/计分的运用绩效：业绩％+奉献(记分)+失误(记分)+勤务(%或记分)提升：业绩％+才干/素质％+潜力%+学历(赋分)+态度〔赋分〕三、关于考评目的设计与权重设计“天龙食品案例〞的思索考核并不能处理一切的问题。比如——安康问题、学历问题、素养问题等，——应该纳入任职资历体系处理。完好的考核体系应该包括“任职资历审核与鉴定〞！潜能评价体系〔素质模型〕企业绩效运营检讨/中期述职〔过程控制〕以战略为导向的目的体系〔考核〕职业化行为体系〔任职资历〕定期对员工进展辅导〔员工生长〕那些个性/潜能更能产生高绩效具备哪些知识/行为才干方能胜任岗位的职业化要求目的保证企业战略，并对员工任务提出了结果要求定期检测/发现问题/辅导改良的过程“订战略/建班子/带队伍〞应成为管理者的经常性任务四、全面绩效保证系统全面绩效保证系统素质模型任职资历考核〔KPI〕定期述职员工辅导——潜在——显在——目的导向/推进——过程控制——继续改良四、全面绩效保证系统五、基于企业目的的考核体系案例：某公司年度考核目的某企业年度绩效目的.doc十全十美是很难的，更多时候要确保关键！三种考核体系：总务学、经济学、生态学关键业绩目的考核法

——KPI考核KPI的原理——20/80法那么KPI的两个运用层面——战略层面：制定企业开展与竞争战略培植中心竞争力战术层面：考核目的的选择与设计五、基于企业目的的考核体系KPI的分解系统〔范例〕策略重点/成功关键KPI指标部门KPI指标部门KPI指标部门提高经营安全度资产负债比财务部货款回收率市场部原料周转率在制品周转率生产部降低产品成本管理采购价格指数采购部生产效率设备利用率生产部设计损失率技术部扩大市场份额销售增长率市场占有率市场部五、基于企业目的的考核体系KPI案例：关键成果领域指南1、盈利才干〔财务方面〕2、市场位置〔客户方面〕3、消费率〔内部运营方面〕4、产品主导位置〔内部运营方面〕5、员工开展〔学习与生长〕6、员工态度〔学习与生长〕7、公共责任〔客户方面〕8、短期与长期目的的平衡〔中心目的〕五、基于企业目的的考核体系总结传统考核法——企业总务学KPI考核法——企业经济学平衡记分法——企业生态学五、基于企业目的的考核体系平衡记分法——全方位考核外部：称心度〔顾客〕内部：系统未来：生长性过去：财务〔业绩〕五、基于企业目的的考核体系(未来)生长性(过去)财务〔内部〕系统愿景与战略平衡计分考核的真理——可继续开展的时空观〔外部〕客户五、基于企业目的的考核体系营收生长战略扩展来自目前顾客的营收，以添加收入的稳定性消费力战略把顾客转移到本钱效益较高的配销通路，以改善营运效率财务构面

顾客构面

内部构面

学习生长构面平衡计分的内在逻辑改善利润扩展营收入组合改良营运效率添加顾客对我们金融咨询的自信心透过良好的执行来提高顾额称心了解顾客区隔交叉销售产品线开发新产品转至适宜的通路提供快速的回应减少问题提高员工消费力开展战略技术提供战略资讯校准个人目的练习——请运用KPI方法对天龙食品公司的供应站进展平衡计分法的考核设计。

五、基于企业目的的考核体系系统（内部）客户（外部）计划／预算工作管理；客户档案管理；送货管理；售后服务管理。食品卫生质量；走访频度与顾客反馈；服务及时性；服务态度（投诉率）财务（过去）成长性（未来）区域销售额；主销产品成熟度；销售费用控制度；回款率与及时性。老客户稳定度；新客户开拓指标；骨干员工流动性；员工学习与成长性；新品创新水平。六、绩效考核操作实务考核方法的分类1考核方法分类.doc1、“相对〞考核法l

排序法2排序法样表.docl

对偶比较法3对偶比较法.docl

强迫分布法4强迫分布法.doc四、绩效考核方法实务关键词排名科学性〔99分与80分〕辅以阐明或量化目的如：招聘岗位的杰出表现——使公司在去年彻底摆脱了公司冗员占30%、低学历〔高中以下〕占80%、本科以上缺乏10%的构造性“硬伤〞和关键人才奇缺、关键岗位后继缺人的“轻肋〞，使公司在行业内竞争力由二线军团〔第八名〕一举跃入一线军团〔第三名〕四、绩效考核方法实务2、“绝对〞考核法等级择一法：设定假设干等级程度。如——A

超越规范/要求B

到达规范/要求C

偶有失误，但及时补救D

时有错漏，且呵斥影响E

有严重错失，且呵斥损失行为锚定法6行为锚定量表.doc关键词：高规范、高准确性、高要求尺度评价法

：设计假设干区段。如——A95-100分B90-95分C80-90分D80分以下四、绩效考核方法实务3、关键事件法目的考核法——设定目的，以及相应的考核规范。关键词：制定详细的结果目的。如：营业额目的1000万。超越每十万加1分，缺乏那么10万减1分。四、绩效考核方法实务考核操作管理精要分层级对象进展层级：决策、管理、执行、操作

从上往下考核遵守绩效管理流程〔P—D—C—A循环〕以计分和赋分为辅助对考核结果进展相关处置〔奖惩/培训/升降〕进展信息汇总分析，提交总结报告。EHRM人力资源体系管理线职务阐明书/绩效管理/薪酬制度/职位管理绩效考核鼓励体系开发线HR规划/素质测评/培训体系/招募甑选职业规划人才开发华山论剑公平当道——

薪酬体系与鼓励机制一、薪酬与“鼓励〞的真相二、认识薪酬面面观三、薪酬设计要义四、薪酬设计开展趋势一、薪酬与鼓励真相薪酬与鼓励机制的意义“马斯洛〞需求学说

薪酬与鼓励机制的意义从一个物理学公式谈起——E=mv2/2E：动能——HR的产出m：质量——HR情况v：速度——员工队伍的表现思索题——员工队伍的表现与哪些要素有关？一、薪酬与鼓励真相

员工队伍的表现〔v〕取决于

企业愿景薪酬收益职场文化培训/开展一、薪酬与鼓励真相提示——员工动力之源乃在于理念、薪酬、文化、生长等多方面的有机结合。薪酬并非独一的，也未必是最重要的，但却是最敏感的。怎样发工资比发多少更重要！一、薪酬与鼓励真相二．认识薪酬面面观谁发明了价值薪酬体系的构成及运用科学的薪酬体系包括的层次与要素1、谁发明了价值农业社会：土地/劳动工业社会：资本/企业家/劳动现代社会：企业家/知识/资本/劳动二．认识薪酬面面观2、薪酬体系的构成及运用工资奖金股权福利津贴——对应岗位层级/岗位价值/任职资历/胜任程度——对应绩效考核/运营效果——对应岗位/个人对企业战略的影响——对应综合考评和企业的价值导向——用于补充任务条件/特殊背景等要素二．认识薪酬面面观岗位价值对薪酬的影响職能職位薪級功能類生產類技術類營銷類1級2級3級4級5級6級7級8級經理、高級主任總工、高工經理、高級主任經理、高級主任主任助理主任組長班長工程師技術員區域主任營銷員營銷助理二．认识薪酬面面观要素等级专长技艺压力责任备注工程師经理工程師经理工程師经理工程師经理123456主管事务助理技术普工主管技术主管技术主管技术事务事务事务助力助理助理普工普工普工任职资历对薪酬的影响二．认识薪酬面面观福利的作用与效果表达企业对员工的关怀以及企业价值观——经济与生活需求：乘车、伙食、住房等；社交与休闲的需求：集体活动、旅游、休假等；平安需求公费医疗、退休、抚恤等；自我充实、自我开展的需求业余进修补