某咨询管理咨询战略设计

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文档简介

2002年12月©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用XX集团管理咨询项目第一部分项目总结报告集团对下属公司的管理模式毕博管理咨询于6月中旬启动XX集团管理咨询项目，协助XX集团实现““第二次创业”集团及控股公司的治理结构集团本部的组织结构设计集团的核心管理流程集团本部管理功能定位集团人力资源管理系统项目主要工作内容根据集团《战略规划要》关于夯实集团管理基的要求，协助集团建立系规范、制度化的管理体系为集团的奠定管理基础项目目标集团信息系统规划©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用目录©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团本部应实以下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调人力资源财务信息系统行政©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用解决发展问题，培育育核心竞争能力解决发展的可持续性性问题，提高集团的的生存质量解决集团的有效运转转问题，提高效率解决协同性问题，实实现价值的最大化结合对各业务板块情况的分析，项目组提出复合型的管模式……运营者性控制者资金投资控战略战略设计者者制者经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统相互关联/整合的程度

XX集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元根据XX集团放权式管理的指导思想，集团本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理集团的各业务板块处于不同的领域，集团本部不可能，亦无必要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统XX集团产业型投资公司的定位，决定了XX不是仅获取投资收益的财务型投资者XX集团不宜采用单一的管理模式根据各产业群（公司）的发展阶在集团业务组合地位，确定相应具有不同的管理及深度的复合型模式建议©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用……并根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度分立共享技能共享业务同一务系统业务系统D效益监控C培育A指标管理B扶持使下属企企业具有模扩张在下属企业需要的时候，提供技能和资源支持，主要是资金资源整合的支持模式集团管理的目标集团管理的重点指标

设定战略和绩效目标并监控管理立核心竞争能力的盈利能能力并实实现规模参与下属企业的战略决策及重项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支项目开发、资金、政府关系等助企业建立自已的核心能力扶持

帮有助下持属企续业建的支柱性产业决定下属企业的发展方向、目务组合协助进行业务开拓和市场的开参与主要投资项目的评估与决制并防范风险在技能和资源方面全力配合和培育

培育集团未来的支密切监控盈利状况及现金流必要的时候，通过资产重组实提升尽可能避免对集团技能和资源效益

减少亏损，提高资监控

资产价值XX集团复合型的管理模式©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一模式战略管理风险控制运营协调职能支持指标管理型（房地产）设定战略和绩效目标并监控财务审计监控重大项目风险资金支持政府关系协调人力资源、财务、行政等职能支持与扶持型（基础设施）指导战略制定确定绩效目标监控财务风险监控投资决策风险监控重大项目运营风险协助建立系统的管理和运营体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持人力资源、财务、行政等职能支持与培育型（科技）参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略设定绩效目标通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持协助开展内部整合人力资源、财务、行政等职能支持与效益监控型（酒店、贸易）设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展重组活动人力资源、财务、行政等职能支持与集团本部主要负战略规划部运营管理部运营管理部人力资源部责部门运营管理部财务部财务部审计部业务拓展部公共关系部计划财务部信息中心办公室很弱的管理力度©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用很强的管目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议为适应集团在“”“阶段管理模式的转变，项目组建议在集团的公司治理层面，设立投资委员会及预算委员会董事会总经理投资委员会预算委员会审查、评估集团拟投资项目及控股公司司限额以上投资项目的可行性，为董事会决决策提供专业性的意见审核集团基于年©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用度运营计划的预算的合理性及可执行性，为集团董事会审批年度预算提供决策支持监督集团预算执行情况根据投资委员会的职能，项目组设计了其构成、审查项目范围……专家应根据集团的业务领域，选择如下专家作为投资委员会的成员行业技术专家行业市场专家法律专家投资委员会构成董事会

一般由董事会一名独立董事负责某一专门委员会的工作鉴于集团目前无独立董事，且董事会人

员较少，为避免董事会成员决策的重复性性及投资委员会工作的独立性，建议目

前董事会成员不参加投资委员会管理层

集团主管投资和业务拓展的副总及战略规划部、业务拓展部、运营管理部、及计划财务部门负责人为投资委员会成员集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域，需由集团进行的投投资项目集团本部投资项目下属板块控股公司主营业务范围内限额以上的投资项目（限额标准由集团讨论决定）集

团指标根管理据型：战200略0万目元及标以上，对

现扶持有型：板100块0万元结及以构上进行培育型：500万元及以上调整，由此产生的上

重效益监控型：500万元及以下大属板并块主购营、业务范重围以组外项，将目对集团及各板块企业的业务结构及资产结构产生战略性影响的项目控股公司的投资项目投资委员会审查项目范围©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用……以及投资委员会的运作方式业务拓展部总经理投资委员会董事会开始审查拟投资项目的投资方案，进行市场分析/尽职调查，并完成项目的初步评估进入项目实施程序是是业务拓展部是投资委员会的工作机构业务拓展部应制定投资委员会的表决规则并经董事会批准由业务拓展部根据项目类型选择专家委员并负责召集和组织投资委员会的会议业务拓展部对专家委员是否尽职作出评价，并向董事会提出专家委员的调整建议流程说明对控股公司限额以上的投资项目，除非项

目具有重大风险因素，总经理一般不应直接

否决，可要求业务拓

展部会同控股公司进行行更为深入的评估投资委员会成员需进行书面的表决，明确提出同同意或不同意的意见并

说明理由投资委员会成员的表决意见应记录在案，作为评评价该委员是否尽职的

依据只有经投资委员会表的项目，才可进入董论并表决董事长对是否批准投拥有一票否决权董事会应根据业务拓专家委员的表现做出决定是否调整专家委选择专家委员，并组织投资委员会进行审核复议或存档否审核初步评估是©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用复议或存档否审核投资方案复议或存档否批准投资项目同时，项目组对预算委员会的构成及运作方式也提出了建议会成员外部专家可选择一名预算管理的专家（如一家很好地执行预算管理的企业的财务负责人）为预算委员会的顾问预算委员会构成董事会为避免董事会成员决策的重复性，建议除总经理外，目前董事会成员不参加预算委员会工作机构预算委员会的工作机构是集团划财务部，负责提名预算委员的构成人员并召集、组织预算管理层集团总经理、财务总监及计划财务员会开会部、战略规划部、业务拓展部、运工作程序计划财务部会同有关部门制定营管理部等部门负责人为投资委员团的年度预算，由总经理审核计划财务部提请预算委员会审年度预算，通过后报董事会批计划财务部定期向预算委员会交预算执行情况报告及预算修方案，由预算委员会审核后报事会预算委员会运作方式©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团下属公司治理的核心问题，是如何通过对派出执行非执行董事的管理，实现集团的管理意图集团控股公司治理结构股东会监事会董事会总经理随着集团下属板块企业改制的完成及部分

企业的成功上市，集团根据公司法及证券监监管机构的要求，已初步建立了规范的治

理结构©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用控股公司治理面监的主要挑战，是从行政

管理的方式转变为基于股权的管理，因此，下属公司治理的核心问题，是如何通过派

出董事，实现集团的管理意图集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控公司董事会的构成，派出有关人员*控股公司董董事会构成成中华人民共和国公司法上市公司治理准则关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见集团海外上市企业上市地证券监管机构对公司治理结构的要求*控股董事会的构成及董事的职现，应符合有关法律及法规的要求，包括集团派出董董事董事长总经理**财务总监**其他主要股股东代表中小投资者者代表非执行董事独立董事所有董事人选，均经股东单位提名，集团控股公司的股大会决定聘任与否对非上市企业，可设独立董事**证监会2002年1月发布实施的《上市公司治理准则》三条规定：上市公司人员应独立于控股股东。上市经理人员、财务负责人、营销负责人和董事会秘书股东单位不得担任除董事以外的其他职务。关于控东与上市公司关系的有关规定请见附件执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务非执行董事：董事会成员，不担任管理职务©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团派出董事的任用方式及职责董事长总经理财务总监由集团总经理提名，经集团董事会决定，董事长与总经理分设由集团总经理提名，经集团董事会决定集团人力资源部会同财务部提名，经总经理确认，由集团董事会决定执行董事任用方式职责©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用担任控股公司的法人代表，按照公司法的规定，负股公司董事会的工作向集团汇报控股公司的重大经营事项，并经集团授对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见履行公司法规定的总经理的职责，主持控股公司的经常性地向集团汇报控股公司的经营状况经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提决意见负责控股公司的财务管理与集团计划财务部保持经常性的协调和沟通，及时团汇报控股公司的财务状况，及时发现并控制财务非执行董事由运营管理部会同人力资源部提名，由集团总经理确定并报董事会批准经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提决意见协助运营管理部实现对控股公司的管理（详见下页集团派出非执行董事的职责©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用了解、跟踪控股公司的运营过程，尤其是大型项目的执行过程，及时督促控股公司有关部门向集运营管理部报送控股公司经营过程的各种报表及有关资料，供运营管理部分析控股公司的运营状经控股公司董事长、总经理同意，向集团有关部门报送需由集团审批或核准的重大事项的材料，集团审批或核准根据集团的审核结果，与集团其他派出董事协调一致，在控股公司的董事会就该事项提出表决意根据集团对控股公司指标管理型、扶持型、培育型、效益监控型等不同类型下属公司的管理功能向集团报批的主要事项有：

控股公司的战略规划（报战略规划部）

控股公司年度经营计划（报运营管理部）

控股公司年度预算（报计划财务部）

控股公司限额以上投资项目（报业务拓展部，组织结构过渡方案期间报相应运营管理部）

控股公司其它需由集团审核的事项非执行董事不干预控股公司的经营活动。非执行董事在控股公司董事会的任何意见，都必须经集授权集团派出董事的绩效评价及报酬原则派出绩效评价的要点董事长总经理财务总监由集团评价其业绩表现，并参考控股公司股东会对其业绩的评价董

绩效评价的主要标准，是控股公司是否实现集团的战略要求事由控股公司董事会评价其绩效由集团运营管理部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见，并由董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股公司董事会出具绩效评价的主要标准，是总经理是否在控股公司的经营过程中贯彻了集团的战略意图并完成战略目标由控股公司董事会评价其绩效由集团计划财务部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见，并由控股公司董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股公司董事会出具该意见绩效评价的主要标准是控股公司的财务状况薪酬决定及支付由集团决定支付其薪薪酬的变动部分与控的绩效挂钩由控股公司董事会决酬水平并由控股公司薪酬与控股公司的业如集团派出财务总监家控股公司任职，则公司董事会决定其薪并由控股公司支付如集团派出财务总监以上控股公司任职，团决定并支付薪酬非执行董事©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用由集团运营管理部会同人力资源部评价其绩效绩效评价的主要标准，是非执行董事是否按要求协助集团运营管理部实现对控股公司的管理由集团决定其薪酬水集团支付目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程，在“二次创业”阶段，职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的技能配置随着集团的规模扩张，风险控制逐渐成为集团管理的重点，以流程部门化，由不同的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，有利于形成有效的平衡与制约机制流程的各个环节和不同的职能所需的技能不同，按职能和流程部门化有利于集团进行优化的技能配置战略规划绩效管理本部的管理功能按职能、流程部门化板块企业成为运营中心集团本部战略管理风险控制运营协调职能支持人力资源、财务、信息等业务拓展运营管理房地产基础设施金融高科技酒店贸易其它©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团组织结构调整的建议方案董事会战略规划部StrategicPlanning业务拓展部BusinessDevelopment资产管理部AssetManagement审计部Auditing计划财务部Planning&Finance人力资源部HumanResources基础设施金融高科技贸易酒店其它专门委员会总经理监事会房地产办公室Office运营管理部OperationManagement公共关系部PublicRelationsITCenter©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团本部部门设置的主要变化业务拓展部资产管理部审计部计划财务部人力资源部办公室运营管理部总经理研究发展部实业管理部资产管理部审计法律部计划财务部人力资源部办公室金融管理部战略规划部现有部门建议部门公共关系部信息中心重组前的重组后的新设的部©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团本部部门组织结构设计的关键特征优点将金融管理部、实业管理部重组，设立运营管理部©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用的监控和管理关键特征设立业务拓展部，负责重大战略决策策的实施（联盟、并购、资本运作），配合下属板块的具体项目的开展和实施，为集团对重大项目的投资决策提供支持该部门的设立在组织结构上保证了或更利于集中集团需要的业务拓展、资本运作方面最优秀的人才组织结构上保证集团本部重大项目的开发效率，而且能对下属板块的业务开发提供支持可以为集团对下属公司报批的投资项目提供建议，有利于集团决策的科学性在业务的开展过程中，该部门可以为集团培育优秀的人才有利于集团对各板块企业的运营过程和运营绩效进行统一、集中战略规划、业务拓展、营运管理部门主要功能的划分战略规划部业务拓展部运营管理部部门主要职能部门所需技能示例集团发展战略的研究与规划集团下属板块发展战略的审核集团竞争环境的监测与评估战略规划与管理能力对宏观经济环境的研究分析能力产业竞争环境的研究分析能力研究分析是否进入某产品的生产和销售集团重大并购、重组、项目开发的方案设计与实施集团下属板块投资权限以上项项目的可行性分析与评估集团国际化战略的组织实施重大项目开发与管理能力投融资分析与方案设计能力交易结构设计、尽职调查、谈判定价的能力集团运营绩效的分析与集团下属板块运营活动持与协调集团下属板块运营过程控与绩效评价集团所投产业的专业知行业背景与下属板块企业的协调通能力数据分析与报告能力战略规划业务拓展运营管理绩效管理战略性管理理流程主要的运营功能在板块企业设计方案：新建？合作？OEM？实施方案：寻找并确定合作作伙伴交易结构谈判尽职调查签约完成交易部门运营：产品设计工程建设产品生产产品销售运营过程与绩效监是否有重大风险©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用是否完成生产任务是否完成销售任务运营支持根据与集团的沟通，集团认为建议方案是集团组织发展方向，但目前实施有一定的难度，因此提出过渡方案总经理运营管理一部运营管理二部业务拓展部说明：战略规划部负责集团战略制定，业务板块制定的指导和审核业务拓展部执行三项目主要职能中的两项即：负责集团新业务的开发，重大重组及运作项目运营管理一部和运营管理二部负责板块管能，按照板块划分，具体负责板块的运营控、绩效管理等，并负责板块企业限额以重大项目评审过渡方案其它部门战略规划部过渡方案设计目的：实现组织结构和管理模式的渐进式调整，防止组织结构设设计和管理模式转变过大，造成集团管理混乱，导致管理理失控通过过渡方案的实施，逐步将集团的组织结构和管理模式式调整为建议方案要求：体现建议方案中按照流程、职能部门化，加强部门间协调调的设计思想，又在一定程度上保留集团目前分行业板块块管理的作法必须体现运营中心下移至各板块企业，同时加强集团本部部过程管理和风险管理职能的指导思想组织结构和管理方式的调整幅度不应过大，将对集团管理理和业务开展的冲击降低至最小过渡方案应有利于向建议方案的调整©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用根据集团复合型管理模式，建议运营管理一部管理房地产、基础设施两个板块运营管理二部负责高科技、贸易、酒店三个板块经营管管理战略控控制战略指指导投资控控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业业务系系统分立共享技技能共享业务系统D效益监监控C培育A指标管管理B扶持XX集团复合型的管理模式说明“二次创业”期间，集团的运营中心下移至板块，本部履行管理职能。因此为防止运营管理部门过多入下属板块的运营，建议每个运营管理部门应当管个以上的板块集团采取的复合型管理模式中，根据各板块的成熟集团对不同的板块管理深度不同。为保证管理效率质量，同一个管理部门中，对不同板块的管理深度当相差过大。建议运营管理一部和二部按照集团对块的管理深度进行分工在集团的复合型管理模式中，集团对效益监控型、型板块的管理较深，对指标管理型、扶持型板块的深度相对较浅。建议:运营管理一部管理指标管理扶持型板块，即房地产和基础设施板块；运营管理管理效益监控型和培育型板块，即贸易、酒店、高根据集团目前机构状况，金融板块可以由证融国际业务拓展部负责管理运营

管理二二部运营管理一部©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用条件成熟时，集团应当调整过渡方案，实施建议方案过渡方案总经理运营管理一部运营管理二部业务拓展部其它部门战略规划部调整到建议方案在调整后组织架构下，集团本部的管理理念逐步转变，适应新的管理模模式，集团对控股公司的管理水平和能力得到提升下属板块具备了较为成熟和规范的运营管理体系,自主决策能力增强最终方案总经理运营管理部业务拓展部其它部门战略规划部职能调整结构调整运营管理部门在过渡期间应强化对控股公司运营过程及风险的管理，并逐渐淡化对控股公司限额以上投资项目评审的管理，最终将投资评审职能移交至业业务拓展部业务拓展部在过渡期间，应积累集团各板块业务的行业经验，为板块企业投资项目评审工作在组织上和人员上作好准备，在过渡阶段完成后，有效地承担担其三项目主要职能过渡期不应太长，具备以下条件时，集团的的组织结构应调整到建

议方案：©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团组织结构的岗位在过渡期间的设置建议方案集团领导战略规划部业务拓展部战略规划助理战略规划经理运营管理一部运营管理二部板块运营经理板块运营经理资产管理部投资项目经理资本项目经理项目助理公共关系部资产管理经理公关经理审计部审计师计划财务部人力资源部财务分析会计二统计和产权会计帐务会计培训管理经理薪资管理经理绩效管理经理办公室法律事务经理行政后勤文秘党群工作秘书人事管理经理制度建设经理计划预算会计板块运营助理板块运营助理出纳财务分析会计一人力资源规划经理集团党委党群工作包括党、团、工会等工作，应由集团党委根据上级部门的要求设置©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用部门目前人数过渡方案部门经理要求最低数量过渡方案项目组建议最低数量项目组建议二五规划最低数量备注办公室8111010包括党办战略规划部2346业务拓展部——37运营管理一部4549二五规划末期一部二部合并运营管理二部144计划财务部7887不包括集团派出财人员审计部2546资产管理部2332该部门未来可能撤人力资源部3656公共关系部——23信息中心——24合计29—4960©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用根据过渡期间的设置建议方案，集团总部有42个岗位（包括高层领导），项目组建议人员配备49人，在目前基上增加20人，二五规划末期人员配备60人目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议项目组设计了核心的管理流程体系战略目标战略规划集团的使命、目标和策略项目投资管理企业运营管理（重大项目跟踪）（运营计划）（运营过程监控）人力资源管理财务管理（预算管理，资金管理）企业运营绩效审计管理（年度审计，离任审计）集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了服务。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用管理流程的执行与集团各部门、各控股公司有密切关系，须藉各部门间的紧密调，以达到管理功能的目标©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用离董事会和集团高层领导战略规划部业务拓展部运营管理部计划财务部人力资源部审计部其他部门控股公司战略管理战略规划流程

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投资管理投资管理流程

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重大项目跟踪流程

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运营管理运营计划管理流程

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运营过程管理流程★

财务管理预算管理流程

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资金管理流程

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审计管理年度审计管理流程

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★任审计管理流程

流程负责部门参与部门核心管理流程清单©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用战略管理流程集团本部指标管理型企业扶持型企业培育型企业效益监控型企业投资管理流程集团业务控股子公司－限额以上控股子公司－限额以下审计流程*内部审计流程离任审计流程裁决管理流程运营管理流程重大项目跟踪流程运营计划管理与考核运营过程管理/监控财务管理流程*预算管理流程－控股公司预算管理流程－集团各部门资金管理流程－集团本部资金管理流程－控股公司*财务管理和审计流程仅供参考，以普华永道项目为主目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议控股公司负责人总体上认可集团管理模式、组织结构的整方案，但也表示出一些担心或顾虑……担心或顾

总体方案是否和集团的实际情况相虑结合，如何认并延续对集团过去的优势和经验新的组织架构中，集团本部部门较多，是否会造成管理环节过多，降低效率对三级公司如何管理金融板块业务构成，股权关系等较为复杂，如何管理项目组的意见在方案制定的过程中，项目组充分分析了集团一次创业阶段与二阶段对管理要求的不同，方案的形成是基于二次创业阶段的特点方案中延续了“放权式”管理等有效的经验和作法，并在转型难度较方面设计了过渡方案，保证管理变革的顺利实施集团此次以职能、流程部门化，强调风险管理，力求在风险控制之间取得平衡本次方案设计，只涉及到板块，三级公司的管理模式，由板块公业务及股权结构确定，集团对板块企业的管理模式可作为参考金融板块暂不归入运营管理部，由于金融板块的特殊性，如何进的管理，需由集团进一步研究项目组建议可由证融国际代集团管理金融板块内的企业；或在过期间，由于业务拓展部不负责板块企业投资项目审核工作，可由展部负责金融板块的管理，具体方案由集团研究决定由于控股公司负责人在较短的时间内，尚未对集团管理变革的方案案有充分的理解，在方案的实施过程中，还需要进行大量的沟通工作©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用……并提出了一些具体意见控股公司负责人的意见

对运营管理部，提出了三种具有代表性的意见运营管理部的职能确定需要加强，并作到人员的能力与其职能相匹配运营管理部不应分设两个部门，原方案建议一个部门是合理的运营管理部的职能应虚化，只起到沟通作用，上传下达，不承担具体的管理职能项目组的意见运营管理部是项目组为适集团对板块企业管理要求，尤其是风险管理和过程管理的要求而设部门，在集团对控股公司的管理中承担重要职并发挥重要作用为使集团逐步由按行业管理向按职能、流程管过渡，运营管理部在过渡期间划分为一部和二在过渡期完成后，合并为一个部门与项目组方案设计意见一致关于控股公司董事长与总经理分设，董事长由集团高层管理人员兼任，控股公司负责人均表示赞同，并强调应由总经理负责组建管理团队部分负责人提出，公共关系及信息中心目前不应成为独立的部门，公关职能可并到办公室，信息中心可并入战略规划部©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用公共关系是否在现段成为独立的部门，由集团策决定基于信息化管理对集团的重要性，集团的信息已被提上议事目日程，建议设立信息中心，负集团信息系统的规划与建设目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议目标在充分分析集团人力资源管理现状的基础上，建议集团向战略性的人力资源管理系过渡，以企业发展战略为出发点，以人力资源规划为中心，实现选、育、用、等战略性职能企业发展战略使命目标策略战略性人力资源管管理体系人力资源规划选拔培训绩效薪酬招聘发展管理激励人力资源管理的信息系统企业组织架构及发展规划引导、塑造员工的行为，增强员工的使命感和组织的凝聚力，培育并发展组织的核心能力，保证组织目标的实现©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用选育用留集团本部人力资源管理的功能定位政策中心管理中心服务中心拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实实施以人力资源战略规划的制定与执行为核心，实现“选”“育”“用”“留”的战略性管理职职能面向集团管理层、

集团本部员工及集团控股股公司，提供共享的和

专业的人力资源服务XX集团人力资源管理在战略性人力资源管理的基本前提下，集团的人力资源管理功能将更加多元化，并对专业化的管理提出了更高的要求©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用战略性的人力资源管理，不仅对人力资源部实现其职能的专业化提出了更高的求，而且要求各级管理人员承担人力资源管理的职责，以及全体员工的参与人力资源战略的价值取向及目标置与培养对中层管理人员的

职核责范心围内岗岗位位位位职责的的确人定员配分析技能差距和需求，提出招聘和培训需求直接下属的绩效评价绩员工自效身技评能发价展高层管理人员中层管理人员基层员工人力资源管理要参与集团战略的制定，应有前瞻性，要求人力资源管理部门在人力资源专业领域具有很强的研究能力、分析能和预测能力人力资源职能范围内的绩效管理、培训管招聘管理等是专业性和技技巧性很强的工作，需要人力资源管理人员持续地学习并接收专业的训练战略性的人力资源管理需要全体员工的参与…………同时对人力资源管理提出了更专业化的要©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团人力资源管理与控股公司的关系,应符合控股公司治理结构的制度安排XX集团集团控股公司董事会集团控股公司总经理控股公司人力资源部集团人力资源管理指导服务支持政策中心管理中心服务中心管理组织及职能关系集团对控股公司人力资源管理的职能管理中心政策中心服务中心集团人力资源管理政策及制度体系对下属公司有指导意由于集团控股公司业务的多元性，集团不直接干预控股人力资源政策制定，但可对控股公司人力资源管理政策的建设提供指导和支持为集团决策层选拔控股公司总经理提供决策支持控股公司总经理的绩效评价及薪酬水平由控股公司董事定，集团人力资源部会同运营管理部提出决策意见控股公司副总的设置由控股公司总经理提出，集团人力审核并出具意见，交由控股公司董事会表决集团派出的财务总监的绩效评价和薪酬水平，由控股公事会决定，集团人力资源部会同财务部提出决策意见集团对控股公司的人力资源战略、人员规模及薪酬总额评估，为控股公司董事会决定上述事项提出决策意见服务范围及内容取决于控股公司的需求及集团的服务能在下述方面的服务可为控股公司创造价值政策及制度建设、人力资源战略规划的指导与支持共享的招聘与培训服务，专业技能的培训和指导指导、协助控股公司进行人力资源管理信息系统的设©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用平衡记分卡把战略放在其管理过程的核心地位，深刻描述了战略在公司各个层面的具体体现，克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于

现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对技术革新

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用管理控制体系项目组建议集团逐步实施以平衡计分卡（BSC）方法为基础的绩效管理体系绩效管理的运作过程是一个不断循环、完善和提高的过程第一步：签定绩效合同第二步：绩效考核第三步：总结与反工作内内容董事会、管理层：确立集团的战略及绩效目标标标。各部门：根据集团战略及绩效目标制定出本部门门的绩效指标及目标值。人力资源部：汇总部门的绩效指标、形成关键绩绩效指标初步方案并经管理层核准各部门-与主管副总讨论部门指标、标准、考核办法和权重。人力资源部-发放考核表，组织考核工作作，控制考核流程，管理考核程序。财务部-提供财务数据进行定量分析。人力资源部-汇总数据，计算形成考核结结果各部门-将考核结果与被考核人进行确认控股公司财务性指标的考核，在年度财务报表完成后即可进行，如此后的审计发发现报表需有重大调整，可调整绩效考核结果管理层、各部门员工进行结果分析和总结，找出差提出改进方案人力资源部、战略和财务对绩效结果进行分析提出的改进方法。绩效考核与晋升和奖励制关联决定培训和职业发展计划讨论、修订下一考核周期绩效指标一月初©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用二月初各部门-负责与员工讨论部门的指标标准和考核核办法。人力资源部-负责汇总，经管理层审定后制作绩绩效考核的表格时

二月中三月初间步骤集团本部部门负责人内部客户方面指标的考评办法建议集团本部部门负负责人部门负责人常规的360度考

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用由于集团的绩效管理体系处于初步过程中，考评办法应简单并易于操在绩效管理体系尚不成熟的企业，3考评法容易引起部门之间及员工之盾和冲突，或演变为员工之间的填不能充分发挥绩效管理的作用因此，建议集团部门负责人的绩效初期以主管领导的考核为主，不安部门及下属的考评对于集团直接参与管理板块企业的如战略规划部、运营管理部及计划可安排板块企业负责人对部门负责合评价，但该评价在总的评价体系重不宜过高，以10%左右为宜控股公司负责人的绩效指标体系建议控股公司负责人集团对控股公司的考核核指标控股公司中层以上管理理人员对控股公司负责责人的综合评价从集团的角度，主要关注控股公司财务方面面及与控股公司战略发展相关的内部运营指指标财务性指标由集团计划财务部提供相关数据据，内部运营方面的指标由运营管理部提供供考核意见本部分指标应在控股公司负责人最终考核结结果中占主要部分，其权重应为80%-90%©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用为使对控股公司负责人的考核更为全面，由由控股公司中层以上管理人员根据《控股企企业负责人的综合评价表》（附后）对该负负责人进行评价，由集团人力资源部组织本部分评价结果在控股公司负责人最终考考考核结果中的权重以10%-20%为宜根据集团控股司治理结构的安排团管理层根据上述方面的指标系统，股公司的负责人作合评价，由集团的董事代表集团，在公司的董事会上提效考评意见，并据定控股公司负责人动收入集团绩效管理指标制定的原则财务指标来源于战略方向、财务结构、风险控制财务指标从上向下分解到全部单元或个别单元非财务性指标从下向上汇总或同时单列到总部非财务指标主要来源于流程的控制点指标制定原则指标制定过程项目组根据平衡计分法的方法系及上述原则，基于集团“二五划”的”战略目标，提出了一套参的指标体系绩效指标在每一个考核周期内都要根据集团的战略目标及各元的关键战略任务设定，或对一周期的指标进行调整绩效考核期初，应由战略规划计划财务部及人力资源部提出部门、各控股公司的指标及其准、权重的方案，由直接主管下属进行沟通，签定绩效合同©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*

100%提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产是否有短期负债用做长期投资是或否有短期负债用做长期投资优化板块结构关键板块投资优化（A1'-A1）/A1，（An'-An）/AnAn:n板块预算的投资

An’:n板块实际投资关键板块净利润优化（P1'-P1）/P1，（Pn'-Pn）/PnPn:n板块预期利润P板块实际利润成本控制管理费用预算达成率(实际管理费用/预算管理费用)*100%客户方面建立良好的企业和品牌形象公众对集团形象的认知随机的抽样调查检测集团的公众形象第三方评价©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团本部的绩效指标—财务和客户面方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备内部营运方面有效的战略管理战略规划与战略调整的按计划实施战略规划与战略调整的综合评价董事会控制投资风险按流程严格审批重大投资项目投资委员会审核项目数/总投资项目数加强对控股公司的运营管理定期完成板块运营状况分析报告是否定期提交板块运营状况的报告实施预算管理完善预算管理的组织及流程体系并实施预算管理达到预期标准构建集团信息系统按计划构架集团信息系统信息系统构建计划完成情况建立并持续改善集团流程和制度新的或改进的流程和制度得到实施的百分率得到实施的流程和制度/新的或改进的流程和制度的总数提高职能管理水平总体职能服务满意度各项职能服务满意度的平均值学习成长方面持续提高员工技能水平员工年平均培训时间员工每年培训小时数的算术平均值员工培训参加率实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数*100%提高员工到位率员工到位率到位的员工数量/公司空缺数*100%©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团本部的绩效指标—内部运营与学习成长面方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%计划财务部提供数据提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产客户方面提高品牌知名度行业品牌知名度排名由权威的行业机构发布的品牌知名度排名由运营管理部负责收集有关数据内部运营方面加强对重大项目的管理重大项目进展按计划推进重大项目（时间表）运营管理部提供有关数据保持健康、合理的业务结构持有型的物业占总开发物业的比例持有型物业量/总开发物业量空置率空置面积/开发总面积土地储备面积土地储备面积©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用控股公司绩效指标—房地产板块方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%计划财务提供相关据提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产客户方面建立良好的企业和品牌形象行业综合排名由权威的行业机构发布的行业企业综合排名运营管理负责收集据内部运营方面加强重大项目管理重大项目进展重大项目按计划进展（时间表）运营管理提供有关据并提出核建议建立运营能力自主或参与运营项目的数量自主或参与运营项目的数量©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用控股公司绩效指标—基础设施板块方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%财务部提据提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产内部运营方面整合板块资产结构按计划整合板块资产结构板块资产结构调整的综合评价©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用控股公司绩效指标—金融板块方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%计划财务供数据提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产内部运营方面形成主营业务主营业务资产比率主营业务资产/总资产运营管理出考核意©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用控股公司绩效指标—高科技板块方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%计划财提供相据提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产监控板块的营业收入酒店营业收入增长率考核期内营业收入同比增长率©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用控股公司绩效指标—酒店板块方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备财务方面加速应收帐款的周转率应收帐款周转率主营业务收入/应收帐款平均余额计划部提关数加速存货周转率存货周转率主营业务成本/存货平均余额提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用控股公司绩效指标—贸易板块控股企业负责人的综合评价表被评价人：评价选项说明选项说明职务：A表现优异，显著超出标准要求考评年度：B达到标准要求，具有部分出色表现填表日期：C基本达到标准要求D有明显不足，未达到标准要求序号评价内容标准评价选项ABCD1工作表现工作取得明显成绩，具有很强的领导能力在不断变化的环境中能做出好的业务决策勇于承担决策，行动和中止行动的责任能为完成工作任务设立有进取心的指标并完成□□□□2道德水准能遵纪守法，并能正确运用各项法规和制度对违反道德的行为能予以制止而不是视而不见言必信，行必果杜绝不正当使用公司资产不收受或赠与超出规定的礼品，优待或方便□□□□©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用序号评价内容标准评价选项得ABCD3对集团的贡献在所辖范围内能贯彻运用公司的原则、要求和目标把集团的最高利益置于所在单位和个人的利益之上帮助下属认识到如何使他们的工作对公司的长远目标和商业成功做出贡献决策应符合长远目标要求而不是短期的低限□□□□4创新勇于承担风险，支持新的意见和建议采取切实行动使有创意的想法变成现实舍弃“墨守成规”的观念鼓励他人用新方式来不断改进工作效率和效果，并提高工作能力□□□□5协调与沟通加强与其它兄弟单位和各职能部门的合作让有关人员参与问题的处理和决策及时将关键信息通报有关人员指导他人更有效地开展工作经常召集有实效，相互促进的职工会议□□□□控股企业负责人的综合评价表（续）©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用序号评价内容标准评价选项得ABCD6公正待人，信任和尊重下级所有涉及工作的决定和行动都应公正能放手让下属工作并能真诚的对话及时鼓励并公开认可他人的贡献勇于承认错误而不是推卸责任以诚相待，不打击报复提意见的人□□□□7鼓励学习与职业发展对他人的表现提供真诚而及时的指导鼓励他人学习和进步按每个人的能力给与有挑战性的工作提出严格要求并告知他人有成功的能力□□□□平均得分评价人的其它意见：说明：评价人仅需在代表ABCD评价选项的方格内画“

”以示选择，由绩效评价组织人员负责统计计算平均得分为使评价结果能准确表达评价人的真实意图，并评价表不记名，并不得出示给被评价人绩效管理过程涉及集团所有部门及员工，在绩效目标设及考评期间，应设立专门的工作机构领导绩效管理的实施过程主管副总人力资源部绩绩效经理战略规划部工工作人员运营管理部工工作人员财务部工作人人员人力资源部部部门经理绩效管理的工作机构

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用负责制作各种绩效考核表格与文件组织各部门填报表格，收集有关数据，进行指标的计算承担绩效考核过程的具体工作负责整理、收集、提供绩效考核过程需的各种财务数据承担绩效考核过程的具体工作协助确定绩效指标及标准，及绩效指标的调整承担绩效考核过程的具体工作协助组织控股公司的绩效考核，收集有关控股公司运营性绩效指标的数据承担绩效考核过程的具体工作建议集团采取“以岗位和绩效表现为基础“的薪酬体系，据员工的岗位和绩效表现确定员工的薪酬级别目前集团中高层岗位刚性很强，员工岗位晋升的难度很大，采取以岗位为基础的薪酬体系，容易造成优秀人才的流失以绩效表现为基础的薪酬体系，对于绩效考核体系要求很高，同时容易忽略员工岗位差异，不利于体现岗位价值采取以岗位为基础确定薪酬级别的浮动范围，以员工的绩效表现确定员工的具体薪酬级别的薪酬体系，既能充分体现岗位的价值（相对重要性），又能充分体现员工绩效表现差异，有利于：留住优秀人才适当培养员工进取精神促进员工培养技能，改善工作表现员工绩效表现员工岗位具体的薪酬级别薪酬级别范围以岗位和绩效表现为基础的薪体系©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用为了能够衡量各个岗位的相对重要性，对所有岗位进行估，作为制定薪酬体系的重要输入通过岗位评估，使薪酬政策的制订更具公正性和权威性岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬体系的标准基于岗位评估的薪酬政策为激励机制的制订奠定了基础岗位评估计划本部分详细内容请参见附件：岗位评估计划》和《薪资模型岗位评估计划从三个方面评价岗位的相对重要性：技能、所需付出的努力和所需承担的责任以上三个因素是以岗位的基本要求确定，而不是根据目前岗位上的具体人员确定每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同性质岗位中的重要程度采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值岗位点值是岗位相对重要性的量化指标岗位评估的意义岗位总数量和岗位相对重要性的集中度是设计薪酬级别的重要依据岗位评估是确定内部薪酬关系较为有效的方法©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用员工薪酬由固定收入和变动收入两部分构成，变动收入*占总收入*的比例可以根据薪酬级别或者岗位性质确定变动收入＝变动收入基数×个人绩效考核分值×集团整体绩效调整系数根据薪酬级别确定变动收入占总收入的比例时，一般情况薪酬级别越高，变动收入的比例越高©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用根据岗位性质确定变动收入占总收入的比例时，一般岗位的绩效指标越客观，越容易量化，则变动收入比例越高；岗位的绩效表现对集团整体绩效的影响越大，则变动收入比例越高注：变动收入指变动收入基数，总收入指变动收入基和固定收入的和薪酬结构固定收入根据薪酬级别确定变动收入收入总额员工的变动收入不仅跟员工绩效考评结果挂钩，而且与团的整体绩效情况有关iBn=1N∑

αnβn×i说明：b员工变动收入，B集团员工年度变动收入总额，N员工总数，α员工变动收入基数，β员工绩效考核评价分值员工的绩效考核评价分值应当由集团绩效考核体系输入。员工变动收入与个人绩效情况挂钩有于促进员工技能的培养，改善员工的工作表现不同员工的变动收入基数与固定收入的比例不同，既可以根据员工的岗位确定，也可以根据员的薪酬级别确定集团员工年度变动收入总额，应当根据集团整体绩效（利润或其它因素）情况确定。员工变动入与集团整体绩效情况挂钩，有利于培养员工的团队合作精神员工变动收入计算公式（（方案一）b

αi×

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用下属公司总经理和集团派出董事的薪酬设计，采用不同原则董事长的薪酬由集团决定下属公司董事长由集团相关人员（集团中中层以上管理人员或者板块总经理）兼任的，对岗位不再额外确定薪酬级别，由由集团制定相关的岗位补贴，对其兼任岗位进行相应补贴集团派出的专职董事长，参照集团总经理助理、副总经理的薪酬级别确定薪酬水水平，可由控股公司支付由下属公司发放，薪酬水平由下属公司董事会决定集团可以制定以下原则，供下属公司董事会在确定总经理薪酬水平时参考：总体薪酬收入制定时首先参考人才市上类似公司（公司的行业性质、公司理成熟度、资产规模）相同岗位的收水平，同时参考集团部门经理到总经的薪酬水平薪酬结构中，设置较高比例的变动收固定收入水平参考集团薪酬水平制定平衡不同板块总经理的收入。变动收基数参照市场水平制定，体现板块差下属公司董事长薪酬

下属公司总经理薪酬©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用人力资源管理流程的体系人力资源规划人力资源战略预算评估人力需求计计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略人力资源管理与发展预估人力需求培训计划人员招聘招聘

晋升/降职/解聘/退出培训发展确认培训需管理培训课评估培训结求

程

果绩效管理

绩效考核薪资管理岗位管理薪资管理

奖励与认可可薪资架构©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用人力规划流程普通员工招聘流程中高级人员的招聘流程集团外派董事流程培训流程集团重点人才培养流程绩效管理流程晋升管理流程普通员工解聘流程中高层人员退出流程薪资规划流程目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用信息系统规划项目实施的建议根据XX集团的管理要求和核心业务的需求，制定整个信息系统平台的应用系统架构管理信息系统财务管理信息系统总帐管理应付帐款管理应收帐款管理资金管理固定资产管理财务分析人力资源管理信息系统组织机构及岗位管理合同档案管理薪酬福利绩效考核整个信息系统由财务管理信息系统人力资源管理信息系统、办公自动系统三个子系统集成，每个子系统由多个天然集成的模块组成。在最©

2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用限度满足集团目前业务的需求的同省却了目前不需要的系统/模块，节俭了成本。更重要的是集成的系统保持良好的扩展性的同时保证数据通畅，数据的准确和共享，避免信不同步造成的管理漏洞整

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