管理学第5章-决策与决策方法课件

第5章 决策与决策方法本章主要内容决策与决策理论决策的过程决策的影响因素决策的方法[问题的提出]

民营巨星的忏悔1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几十人的小企业，但随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度飞速发展；1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工780人，其中大学毕业生457人，此外还有营销人员4000人，到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集团

发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从1991年开始，集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿2千万，发展速度居全国医药行业之首。但这一切又显得那么短暂：1994年下半年至1995年初，飞龙集团在国内保健品混战中遭受重创。随后于1995年6月，总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团进入休整。飞龙集团从此“退出江湖”。曾经在空中翔舞的飞龙此刻已翼折翅断，元气大伤，在二片风雨飘摇中苦苦挣扎。1997年夏，“闭门思过”后。重出江湖。的飞龙集团总裁姜伟面对已者的采访，坦陈自己的创伤和过失。此时的姜伟只能以一种难以名状的心情回望自己失败的历程。第一份企业家《忏悔录》决策的浪漫化决策的模糊性决策的急躁化没有一个长远的人才战略人才机制缺乏市场化策

与决策理论决策的定义决策的理论决策的定义狭义的决策指从两个以上的方案中进行选择一个的过程。“决策就是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断的过程。”(杨文士，2009)决策的定义广义的决策包括决策准备、方案选择、决策执行评估等一系列完整的过程。“管理者识别并解决问题或者利用机会的过程”路易斯、古德曼和范特

(Lewis，GoodmanandFandt，1998)决策的特征预见性判断性选择性主观性决策内容：目标选择—做什么；方案选择—如何做决策的构成要素决策活动形形色色，但不论是哪一种决策，都有如下几项共同的构成要素：决策者：即决策主体，它可以是组织、也可以是个人。决策目标：一项决策所期望实现的成果和价值。自然状态：不依决策者的主观意志为转移的环境或条件，是决策者采取各种可行方案后可能遇到或发生的情况。备选方案：可供选择的各种可行方案。决策后果：通过决策所达到的结果。决策准则：在备选方案中进行选择时所依据的原则。某种意义上说，决策是计划的前奏。是计划的一部分。——信息适量的信息是决策的依据信息的数量和质量直接影响决策水平5.1.2

决策的理论古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典经济学从“完全理性”和“经济人”假说出发，追求的是“最优决策”。认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用。行为决策理论–理论倡导者是赫伯特·西蒙.1978年诺贝尔经济学奖获得者。他在《管理行为》一书中提出“有限理性”标准和“满意度”原则。行为决策理论的主要内容：即人是有限理性的决策者的知觉偏差由于环境的限制，决策者选择的理性是相对的决策者往往厌恶风险决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案所以西蒙提出满意决策原则：决策的原则——满意原则坚持最优原则要求做到：获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案准确预期到每个方案在未来的执行结果但在现实中，上述这些条件往往得不到满足：决策者很难收集到反映这一切情况的信息对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入所以:决策遵循的是满意原则，而不是最优原则策

的过程（一）诊断问题(识别机会)（二）明确目标（三）拟订方案（四）筛选方案（五）执行方案（六）评估效果决策的过程（一）诊断问题(识别机会)时应注意的问题要尽可能精确地评估问题和机会要尽力获取精确的、可信赖的信息要注意处在控制因素外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。（二）明确目标时应注意的问题：–所要结果的数量和质量都要明确，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。（三）拟定方案时应注意的问题：这一步骤需要创造力和想象力。在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标铭记于心，而且要提出尽量多的方案。为了提出更多更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人意见。（四）筛选方案时应注意：管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。（五）执行方案时应注意：1、方案的有关键所在执行需要足够数量和种类的资源作保障。2、方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害。在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益不得不付出的代价。在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。3、方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。（六）评估效果时应注意：用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因并采取相应的措施。如果偏差的发生与决策过程的前四个步骤有关，那么管理者就应该重新回到前面四个步骤，对方案进行适应性调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。如果发现偏差是由方案在执行过程中某种人为或非人为因素造成的，那么管理者就应该加强对方执行的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不再扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期效果。（人大版）决策的步骤1

辨识和确定问题2

确定决策目标3

拟定解决问题的备选方案4

对方案进行评估5

选择方案6

实施方案并追踪、评价其效果策的影响因素决策环境组织自身决策问题决策主体5.3.1

环境因素环境的稳定性——环境较稳定时决策可由中低层进行作出。环境变化剧烈时决策一般由高层进行。市场结构——市场垄断程度高时容易使组织形成以生产为导向的经营思想，决策重点在于如何改善条件、扩大规模、降低成本市场竞争程度高时容易使组织形成以市场为导向的经营思想，决策重点在于如何与竞争对手抗争。买卖双方在市场的地位——卖方市场条件下，决策主要考察的是组织自身的生产条件和生产能力。在买方市场条件下，决策主要考虑的是市场需求状况。组织文化组织文化保守型文化中产生的决策一般是维持现状而已；进取型组织文化中产生的决策以创新为主。组织的信息化程度信息化程度较高能提高决策效率。另外还有利于决策方案的实施和完善。组织对环境的应变模式既定的应对环境变化的模式影响决策。5.3.3决策问题问题的紧迫性时间敏感性决策强调决策速度胜于决策质量。知识敏感性决策强调决策质量胜于决策速度。问题的重要性问题重要会引起高层重视，从而支持力量大。问题重要可能会引起群体关注并参与，决策质量可能会更高。问题越重要越需要决策者慎重。避开决策陷阱。5.3.4

决策主体个人对待风险的态度

人们对待风险的态度分为三种：风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型。个人能力决策者对问题认识能力越强，越可能识别决策重点；决策者获取信息的能力越强，越有可能提高决策速度和质量；决策者的沟通能力越强，越有可能使决策顺利得到执行；决策者组织能力越强，方案越容易付诸实施，而且越容易取得成效。个人价值观决策很大程度上受决策个人价值观的影响。决策群体关系群体关系是否融洽影响决策方案的通过的可能性，并且影响决策的成本。决策陷阱问题1–理性下的恐惧——解决办法-70%原则问题2-沉没成本综合症——解决办法-舍弃从前的成果问题3-应声虫现象——解决办法-说出问题，而不是意见问题4-过度紧张——解决办法-寻找稳定物问题5-内部争端——解决办法-让争端白热化问题6-对手狡猾——解决办法-克隆你的对手问题7-不知何去何从——解决办法-根据征兆行动问题8-经验不足——解决办法-训练你的直觉问题9-利己思想——解决办法–别人会怎么做？5.4

决策方法定性决策方法定量决策方法定性决策方法(一)群体决策优点：提供更完整的信息;产生更多的方案;提高合法性缺点：消耗时间.“把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼”头脑风暴法名义小组技术德菲尔技术头脑风暴法头脑风暴法：（Brainstorming）是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。组技术名义小组技术.

名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法（Nominal

group

technique）。如参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。菲法德尔菲法

德尔菲法（Delphi

technique）是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。（二）有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法2、政策指导矩阵1、经营单位组合分析法又称波士顿矩阵(BCG矩阵)。主要考察某经营组织的相对竞争地位和业务增长率并据此分析经营单位的经营现状并为下一步的决策提供建议。察指标相对竞争地位通过考察经营单位的市场占有率来体现，它决定企业的销售量、销售额和赢利能力。是一个横向指标。业务增长率通过考察经营单位纵向业务增长率来体现，主要反映的是企业投资的回收情况。–经营单位组合分析法（波士顿矩阵）转变相对竞争地位高业务增长率高低

低放弃放弃明星：市场占有率和业务增长率都很高。需要扩大投资。金牛：市场占有率高，业务增长率低。眼下可以为企业带来较多的利润，但发展前景暗淡。幼童：目前业务增长率较高，但市场占有率低。如果增加投资可提高市场份额，则追加投资，

否则应放弃。瘦狗：市场占有率和业务增长率都低，应收缩或放弃。企业应用经营单位组合分析法的决策分析:应当有较多的明星型和金牛型经营单位有一定量的幼童型经营单位有较少的瘦狗型经营单位应用步骤：计算各项指标，对各经营单位进行评价画图分析，作出决策2、政策指导矩阵–它从市场前景和相对竞争地位两个方面考察企业的经营现状和特征.经营单位的竞争能力强弱中市场前景吸引力弱强中政策指导距阵简单划分：绿色地带：增加投入，发展扩大黄色地带：维持现状红色地带：收割或放弃思考：与经营单位组合分析图比较？定量决策方法(一)确定型决策方法(二)不确定型决策方法(三)风险型决策方法5.4.2.1

确定型决策方法确定型决策：指决策所面对问题的相关因素是确定的，从而建立决策模型中的各种参数是确定的。常用的确定型决策方法有线性规划法。线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。例5—1某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表4—1所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?这是一个典型的线性规划问题解：第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。第二步，列出目标函数方程：π＝8T+6C。第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即制造工序：2T十4C≤48装配工序：4T十2C≤60T≥0

C≥O从而线性规划问题成为，第四步，求出最优解——最优产品组合。即如何选取T和C，使π在上述四个约束条件下达到最大。常用确定型决策方法1、图解法求解2、Excel求解3、上述线性规划问题的解为T·＝12和C·＝6，即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。法例5-2某企业可以生产A,B两种产品.生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源的总量和各种资源的价格，都在下表中列出。已知产品A的售价是600元，产品B

的售价是400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？解：1、确定影响目标的变量——产品A和产品B的生产数量。其他变量：C1——每天使用机器数量；C2——每天使用人工数量；C3——每天使用原材料数量2、列出目标函数方程：π＝600A+400B-5C1-20C2-1C3。3、找出约束条件。（1）C1≤1200，C1=6A+8B（2）C2≤1000，C2=10A+5B（3）C3≤1300，C3=11A+8B（4）A≥0

B≥O4、求maxπ，即最优解——最优产品组合。如何选取A和B，使π在上述四个约束条件下达到最大（A=60，B=80）不确

定型决策方法不确定型决策：在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，此种决策被称作不确定型决策。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。例5—3

某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a．改进生产线；b．新建生产线；c．与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表5—2。问企业选择哪个方案?表5-2企业产品生产各方案在不同市场情况下的收益单位：万元小中取大法：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态。因此倾向从悲观的选择中取最大收益的方案。a方案的最小收益为一40万元，b方案的最小收益为一80万元，c方案的最小收益为16万元，经过比较，c方案的最小收益最大，所以选择c方案。大中取大法：采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此倾向从乐观的选择中取最大收益的方案。a方案的最大收益为180万元，b方案的最大收益为240万元，c方案的最大收益为100万元，经过比较，b方案的最大收益最大，所以选择b方案。最小最大后悔值法：1、后悔值：管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他(或她)会为自己的选择而后悔。2、最小最大后悔值法原理：就是使各方案的后悔值最小的方法。3、计算方法：计算各方案在各自然状态下的后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值＝该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，将各方案的最大后悔值进行比较，选择最大后悔值中最小的方案作为所要的方案表5-3各方案在各自然状态下的后悔值 单位：万元由表中看出，a方案的最大后悔值为60万元，b方案的最大后悔值为96万元，c方案的最大后悔值为140万元，经过比较，a方案的最大后悔值最小，所以选择a方案。表5-45.4.2.3

风险型决策方法风险型决策方法：–在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是最大期望收益准则和多阶段决策树法。–例5-4

某企业打算生产某产品。根据市场预测情况，

产品销路有三种可能：销路好、销路一般、销路差。这三种情况出现的概率分别为0.3、0.45、0.25。生产该产品有三种方案改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在表中给出。表5-5企业产品生产各方案在不同市场情况下的收益单位：万元1、最大期望收益准则三种方案对应的期望收益分别为：–(1)

180╳0.3

+

120╳0.45

-

40╳0.25=98–(2)

240╳0.3

+

100╳0.45

-

80╳0.25=97–(3)

100╳0.3

+

70

╳0.45

+

16╳0.25=65.5–决策:第一方案的期望收益较大,所以,选择改进生产线的方案.例5—5

某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0．7，销路差的概率为0．3。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好?2、决策树法决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。组成：方形-决策点；枝形-方案枝；圆形-状态点销路好和销路差是两种自然状态，自然状态后面的数字表示该种自然状态出现的概率。位于状态枝末端的是各种方案在不同自然状态下的收益或损失。基本图形：画出该问题的决策树，如图5—4所示。图5—2

一个多阶段决策的决策树1、计算各种方案的期望收益：方案l(结点①)的期望收益为[0.7╳100+0.3

╳(一20)]

╳l0一300＝340(万元)方案2(结点②)的期望收益为：(0.7╳40+0.3╳30)

╳10—140＝230(万元)至于方案3，由于结点④的期望收益465(=95╳7—200)万元大于结点⑤的期望收益280(＝40

╳7)万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3(结点③)的期望收益：（0.7╳40╳3+0.7╳465+O.3╳30╳10)一140＝359.5(万元)2、计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。需要说明的是，在上面的计算过程中，我们没有考虑货币的时间价值，这是为了使问题简化。但在实际中，多阶段决策通常要考虑货币的时间价值。例5-6某企业现在生产某产品，生产规模不大。根据市场预测分析，明年产品的销路有两种可能：销路好（市场需求大增）与销路一般（与今年市场需求持平），各种情况出现的概率分别为0.3和0.7。为适应市场需求可能的变化，企业在今年第四季度有两种方案可供选择：（1)新建生产线(可满足销路好的需求)；(2)改进生产线(可满足销路一般的需求)。如果今年没有上新生产线，明年市场需求旺盛，企业还可以采取两种方案：(1)紧急安装新生产线；(2)加班生产和外包。各种方案的收益值在表5-6中给出:表5-6各生产方案在不同市场情况下的收益/万元画决策树.新建生产线改进生产线销路好0.7 3000万元销路好0.7加班与外包2000万元销路一般0.3紧急安装-200万元

1500万元销路一般

0.3 500万元图5-2用决策树解多阶段生产规模问题AB12求解步骤:从右至左计算状态枝的期望收益值。决策节点B的值=Max(1500,2000)=2000状态点1的期望收益=0.7

╳3000+0.3╳(-200)=2040状态点2的期望收益=0.7

╳2000+0.3╳500=1550在决策点A，比较状态点1与2的期望收益,取其中最大的 作为采用的方案。决策结果：采用第?方案.博弈背景：在一个猪圈里住着一大一小两头猪。它们从同一个食槽中获得食物。但食槽的按钮与食物的出口分布在相反的两端。每按一次按钮，可得10个单位食物，但需付出2个单位劳动。规则：若大猪按按钮：大猪吃6个单位，小猪吃4个单位； 若小猪按按钮：大猪吃9个单位，小猪吃1个单位； 若一起去按：大猪吃7个单位，小猪吃3个单位。问题：哪头猪将会去按按钮？智猪博弈大猪小猪小

猪按等待按等待按等待按大

猪等待按等待大猪按小

猪等待博弈分析的基本思想理解对手，并站在对手的立场来推断对手可能采取的策略。上策：不管对手采用什么策略，这一策略都是最优策略。决策艺术预见艺术（“先谋后事者昌，先事后谋者亡”------姜太公答周文王）观察艺术机动艺术（“善战者因其势而利导之”）主次艺术（20/80原则）决策的思维系统思维创造性思维发散思维辩证思维[案例]

阿迪达斯与耐克阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82％的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了竞技跑鞋领域的国际竞争。到1980年有2

500万一3

000万美国人加入了慢跑运动，还有100