生产计划概述课件

第七章 生产计划第一节 生产计划概述一、生产计划的内涵根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排。生产什么生产多少在哪生产什么时候完成1二、生产计划的任务(作用)1、保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料需求计划的依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、作人员与机械设备补充的安排。6、其他相关计划的制订依据。2第一节生产计划概述第一节 生产计划概述三、计划的层次和种类1、战略层计划；战术层计划；作业层计划2、长期计划；中期计划；短期计划3企业各种计划之间的关系综合生产计划市场需求预测用户订货企业长远发展规划研究与开发计划技术发展计划职工需求与培训计划职工福利计划市场营销计划财务成本计划销售计划生产运作计划物料供应计划劳动工资计划生产技术准备计划设备维修计划生产安排计划基本建设计划设备配置计划生产进度计划4四、生产计划的主要指标1、产品品种指标

2、产品质量指标3、产品产量指标

4、产值指标

5、出产期1、产品品种指标品名、规格、型号、种类数等。第一节生产计划概述52、质量指标6概念：指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。考核指标：产品质量指标：反映产品内在质量的指标。工作质量指标：损失率、废品率、返修品率、一次交验合格率等。3、产品产量指标概念：指企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品（或劳务）的实物数量。考核指标：注：①实际完成产量可计算计划外产品产量和超计划产量；②产量计划完成率可大于100％。74、产值指标8概念：产值指标是用货币表示的产量指标。分类:（1）商品产值工业总产值工业净产值工业增加值概念：指企业在计划期内生产的可供销售的工业产品（或工业劳务）价值。9商品产值按现行价格计算本企业自备原材售的成品、半成品价值加工价值外单位来料 对外承作劳务价值商品产值＝

料生产的可供销＋加工的产品＋的工业性（1）商品产值概念：企业在计划期内完成的工业生产活动总成

果的价值。它反映企业在一定时期的生产规模及水平，是计算劳动生产率、产值利润率等指标的依据。组成：①全部商品产值；②外单位来料加工的来料价值和对外承作工业性劳务对象价值；③企业自制半成品、在制品、自制工夹模具的期末与期初结存量差额的价值、已构成固定资产并转入财务帐目的企业自制设备的价值。一般以不变价格计算（2）总产值10概念：工业增加值，是指工业企业在报告期内以货币形式表现的工业生产活动的最终成果，是企业生产过程中新增加的价值。计算方法：①生产法：工业增加值＝工业总产出－工业中间投入+本期应交增值税。②收入法：工业增加值＝固定资产折旧＋劳动报酬＋生产税净值＋营业盈亏一般以现行价格计算（4）净产值企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。（3）工业增加值11工业增加值与净产值的区别12工业增加值主要包括：折旧、大修理基金和非物质生产部门的劳务费，工业净产值则不包括；工业增加值不包括企业对非物质生产部门的支付如利息支出等，而工业净产值是包括的。工业增加值＝工业净产值-支付给非物质生产的费用-利息支出+固定资产折旧+大修理基金总产值商品产值净产值外单位来料加工产品的加工价值对外承做的工业性作业价值企业产品中新创造的价值企业产品中原材料的价值外单位来料加工产品的原材料价值企业在制品、自制工具、模具等期末期初结存量差额价值13三种产值对照表第一节生产计划概述五、生产计划的编制步骤和滚动式计划（一）计划的编制步骤1、调查研究、收集资料，确定目标需求分析与预测三个途径：①上级下达的计划任务、建议数字；②用户的直接订货；③市场需求预测资源分析能力分析2、统筹安排，初步提出计划指标内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。14第一节生产计划概述(二)滚动计划的编制1、滚动计划的特点将整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。2、滚动期和计划期滚动期：是修订计划的间隔时期，它通常等于执行计划的计划期限。年度计划一般以一季为一个滚动期；五年或五年以上计划以一年为一个滚动期。计划期：滚动计划所包括的时间长度。15第一节生产计划概述3、滚动计划的优点使计划的严肃性和应变性更好的结合。计划的连续性强，为组织均衡生产创造了良好的条件使两相邻年度的计划相衔接；长期计划与中短期计划以及年度计划内的季、月度计划相衔接。16第一节生产计划概述第一节生产计划概述17六、三种主要的生产计划综合计划主生产计划物料需求计划第一节生产计划概述六、三种主要的生产计划

1、综合计划(生产大纲)又称为生产大纲。是对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述。产品：以系列为单位时间跨度：年、几年计划时间单位：月、双月、季通常由总经办或调度部门制定。18六、三种主要的生产计划2、主生产计划(MPS)Master

Production Schedule（MPS）。确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量。通常由生产部门制定。最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品计划时间单位：周(旬、日、月)19第一节生产计划概述六、三种主要的生产计划

3、物料需求计划（MRP）Material

Requirement

Planning又称为

MRP。是相关需求物料的采购与生产计划。通常由主管部门或物料部门制订。相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件20第一节生产计划概述24型产量(辆)28型产量(辆)100002月3月1月3000015000300003000020000某自行车厂的综合计划1月周次1234C型产量(辆)D型产量(辆)

R型产量(辆)150040016001500150040016001500月产量10000某自行车厂的主生产计划21七、生产计划制订步骤确定信息来源与目标分析信息来源的数据相关信息与部门关系及约束条件分析制定计划方案优选计划方案审核与批准下发与执行22生产运作计划的制定程序市场需求·订单·预测综合计划可行可行可行主生产计划物料需求计划车间作业计划采购物料计划制造装配23如何制定主生产计划(MPS)

？已确定的综合计划MPS方案N24资源约束条件是否满足Y物料需求计划综合生产计划两种决策思路与三种制订策略两种决策思路：稳妥应变型与积极进取型

稳妥应变型：根据市场需求制订相应计划。将市场需求视为给定条件，通过调节人力（增减人员），加班或部分开工，休假改变库存，外协等方式来适应市场需求的变化。

积极进取型：稳妥应变型在处理季节性产品时太被动，成本往往较高。积极进取型是采用产品多元化，导入互补产品以及调整市场策略来刺激消费者在淡季需求。三种制订策略：追赶策略、平衡策略与混合策略

追赶策略：在计划时间内调节生产速率或人员水平来适应市场需求。如增减员工，加班，外协等。

平衡策略：在计划期内保持生产速率及人员水平不变，采用调节库存或部分开工来适应市场需求。

混合策略：根据不同的情况，在不同的时期混合采用以上两种策略。25第七章 生产计划26第二节 生产能力一、企业生产能力的概念和种类1、生产能力的定义生产能力是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类和一定质量的产品的最大数量，或者能够加工处理的一定原材料的最大数量。企业的生产性固定资产。生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳动力不足和物质供应中断等不正常现象。以实物指标为计量单位。综合平衡的结果。一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数量表示。第二节生产能力？生产能力的度量产出度量（output）制造业产品导向流程投入度量（input）服务业工艺导向流程272、生产能力的种类设计能力。是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。查定能力。是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。计划能力（现实能力）。是指企业在计划年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在计划年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。第二节 生产能力28二、生产能力的影响因素产品的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要求、零部件的标准化、通用化水平、设备的数量、性能及成套性、工艺加工方法、生产面积的大小、工厂的专业化组织水平、生产组织及劳动组织形式、工人的劳动熟练程度及劳动积极性等。（一）生产中的固定资产的数量是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。1、包括：①正在运转的机器设备；②正在修理安装或正等待修理安装的机器设备；③因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停止不用的机器设备。2、不包括：①判定不能修复、决定报废的设备；②不配套的设备；③留作备用的设备；④封存待调的设备。29第二节 生产能力（二）固定资产的工作时间是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。1、制度工作时间（全部日历日数－节假日数）

×每日制度工作小时数2、有效工作时间3、生产面积的利用时间为制度工作时间（三）固定资产的生产效率1、对于设备来说，它是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额。2、对于生产面积来说，是指单位产品占用生产面积的大小及占用时间的长短。30第二节 生产能力三、生产能力的核定（一）意义1、是一项基础性工作；2、是企业经营决策的前提；3、是实现企业经营目标的基础；4、有利于提高企业的经济效益；5、有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。31第二节 生产能力三、生产能力的核定（二）步骤1、确定企业的经营方向；2、组织和资料的准备；3、计算、核定:设备和设备组的生产能力；生产线和工段的生产能力；车间的生产能力；企业的生产能力32第二节 生产能力（三）单一品种生产条件下生产能力的计算1、单台设备及流水线生产能力的计算和确定单台设备的生产能力：M0=T效

/

t (t

—单位产品台时定额）或者

M0=T效×p (p—

单位时间产量定额）流水线的生产能力：各工序生产能力平衡的结果2、设备组生产能力的计算M1=M0×S (S

—设备组的设备数量）3、工段的生产能力的计算工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行综合平衡工作。4、企业生产能力的确定33第二节 生产能力1、以铣代刨342、以车代镗3、钻床组则技术革新或加班加点第二节 生产能力（四）多品种条件下生产能力的计算1、代表产品法选定代表产品确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。计算以代表产品表示的生产能力M0

=T效×S/t0计算产品换算系数Ki=

ti/

t0

(i=1,2,

….

…,n)计算具体产品的生产能力①将具体产品计划产量换算为代表产品产量: Q0i

=

Ki×

Qi②计算各产品占全部产品产量的比重: di

=

KiQi

/

∑KiQi③计算各具体产品的生产能力: Mi

=

diM0

/

Ki35第二节 生产能力[例] 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为250，100，230和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50，70，100和50台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）[解] （1）确定C为代表产品（2）计算以C为代表产品表示的生产能力=

(365-59)×2×8×(1-0.1)×12100=

529（3）同时计算各具体产品的生产能力M036第二节 生产能力产品名称计划产量Q单位产品台时定额t换算系数K换算为代表产品数量Q0各种产品占全部产品比重%代表产品的代表生产能力M0各具体产品的生产能力M甲①②③④=①×③⑤⑥⑦=⑤×⑥÷③A250500.512525265BC100230701000.71.0702301446529106243D501501.5751553合计50010037以代表产品计算生产能力换算表第二节 生产能力2、假定产品法在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时使用假定产品法。计算假定产品台时定额(tm)tm

=

∑ti

di

(

i=1，2，3，……，n

)其中：ti——第i种产品单位台时定额di——第i种产品占产品总产量的%计算假定产品生产能力Mm= T效·S

/

tm计算各具体产品的生产能力Mi

=

Mm·di

(i

=

1,2,

……,n)38第二节 生产能力[例]

某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为100，80，150和170台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为200，250，100和50台时，车床组共有车床15台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力（每周按六天工作计算）。39产品名称计划产量单位产品台时定额各产品占产量总数的比重单位假定产品台时定额假定产品表示的生产能力具体产品的生产能力①②③④=②×③⑤⑥A1002002040104B80250164083C1501003030156D170503417177500100127520第二节 生产能力四、生产能力的决策模式和选择策略（一）决策模式生产能力与需求量之间组合情况矩阵长期

短期能力＞需求能力≈需求能力＜需求能力＞需求ⅠⅡⅢ能力≈需求ⅣⅤⅥ能力＜需求ⅦⅧⅨⅠ：调剂出多余的设备和工人，或部分改变产品品种。

Ⅱ：及早抓好新产品的开发和研制。

Ⅲ：采取合理的加班加点、临时外协、协商推迟交货期等措施，同时及早研究今后生产能力利用不足问题。Ⅳ：承接临时外协或来料加工任务，也可提前进行生产准备。40第二节 生产能力Ⅴ：最理想的情况。

Ⅵ：临时外协或加班加点，不要盲目扩大生产能力。

Ⅶ：当前应抽出力量进行技术改造，职工培训等，也可承接临时外协和提前准备。

Ⅷ：早作准备，在完成当前任务的同时，挤出力量进行技术改造和职工培训。Ⅸ：采取措施扩大生产能力。（二）选择策略（产品生命周期）1、成熟产品扩大生产能力的策略增加固定资产策略：适用于需求增长比较稳定的情况调整生产组织策略：适用于需求增长不太明朗和不太稳定的情况2、新产品或风险产品扩大生产能力策略（略）第二节 生产能力41？能力的扩大的时间和规模能力闲置部分能力时间预测需求积极策略消极策略预测需求能力短缺部分时间42一、MTS企业生产计划的确定（一）品种的确定：象限法（略）；收入利润顺序法：1、确定产品销售收入和利润顺序，填制产品的收入和利润顺序表43第三节 生产任务的统筹安排产品代号ABCDEFGH销售收入12345678利润231658742、绘制收入、利润图处在左下角的产品应该生产；处在右上角的产品需作进一步分析；（考虑产品寿命周期）对角线上的产品，属于正常产品；对角线下方的产品，利润比正常的高，考虑增加销量；对角线上方的产品，利润比正常的少，需考虑售价和成本。第三节 生产任务的统筹安排F

GDEHBAC1

2

3

4

5

6

7

8收入顺序87654321利润顺序44（二）产量的确定1、确定保本点产量（盈亏平衡点分析）2、资源约束分析（线性规划）45第三节 生产任务的统筹安排1、盈亏平衡分析法Q*=F/(P-V)46第三节 生产任务的统筹安排2、线性规划方法思路：在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大。数学模型表述如下：目标函数：约束条件：Max Z=

∑(pi

-ci

)xi∑

aik

xi

≤

bk(

k

=

1,

2

,

3,

·

·

·

k)xi

≤

Uixi

≥LiUi

>

0 Li

≥

0(

i

=

1,

2

,

3,

·

·

·

n)(

i

=

1,

2

,

3,

·

·

·

n)xi

≥

0其中：

xi

-----

i

产品的计划产量aik

-----

每生产一个

i

产品所需

k种资源的数量bk

-----第k

种资源的拥有量Ui

/Li

-----i

产品最高需要量/最低需要量pi

/ci

-----i

产品的单价/单位成本求解：一般可用计算机软件求解。47适用于：运输、生产任务的分配、生产计划安排和资源合理利用。一般步骤：提出问题→建立数学模型→求解数学模型当决策仅有两个变量时，可用图解求解当决策有三个变量时，可用单纯形法求解等48甲乙现有资源钢材消耗定额（公斤/台）24600公斤台时消耗定额（小时/台）31400小时配件（件/台）20250件利润（元）603049求：利润最大的产品结构决策例：某工厂经市场调研，决定生产甲、乙两种产品，其单台利润分别为60元和30元，两种产品共用一种钢材、一台设备，其资源及获利情况如下：解：① 设变量：设甲生产x1台，乙生产x2台，可得最大利润50②

确定目标函数及约束条件——建立数学模型目标函数：约束条件：05010050150200250300350x1x2400350300250200A(0,150)B(100,100)C(125,25)D(125,0100

150)(451)解：①设变量：设甲生产x1台，乙生产x2台，可得最大利润②确定目标函数及约束条件——建立数学模型目标函数：约束条件：③将不等式变为等式并在x1－x2坐标图中作出直线④最优点在凸边形的顶点，代入（1）式可得maxP52题：某厂生产四种产品，需要经过车、铣、磨三个基本加工工序，有关各产品的机时消耗标准，各类设备的计划期总台时量，产品单价与单位产品成本，以及预测的市场最高需求量和最低需求量如下表，求利润最大的计划。53市场需求稳定的产品541、平均分配2、分期递增3、小幅度连续增长4、抛物线递增（三）计划进度的确定计划期（分月）123456789

10

11

12④抛物线递增③小幅度连续增长②分期递增①平均分配需求稳定情况下的几种产量分配形式示意图55市场需求具有季节性的产品1、均衡分配2、变动安排3、折衷方式564037.532.53027.52522.52017.51512.5107.552.5产量（千件）需求量累计线生产量累计线需求量>生产量生产量>需求量0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

月份需求具有季节性情况下生产进度的均衡安排方式1、均衡分配574037.532.53027.52522.52017.51512.5107.552.5产量（千件）需求量累计线生产量累计线0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

月份需求具有季节性情况下生产进度的变动安排方式2、变动安排589

10

1112月份4037.532.53027.52522.52017.51512.5107.552.5

0产量（千件）需求量累计线生产量累计线1

2

3

4

5

6

7

8需求具有季节性情况下生产进度的折衷安排方式库存量外协3、折衷方式59

反复试验法（The trial-and-errormethod） 又称“试误法”。面对复杂的管理对象，人们很难找到优化的方法来处理，于是通过直觉和经验得出一种方法。将这种方法应用于管理实践，取得经验，对方法作出改进，再用于实践…如此反复。虽然不一定能得到最优解，但是一定可以得到可行的且令人满意的结果。(P221)60第三节 生产任务的统筹安排例：某收录机生产厂家，生产

XL 牌收录机的需求预测、有关成本和生产能力数据如下表所示，期初库存为500台，61期末不留库存，任务不能拖期。需

求

预

测单位：台成

本

数

据生产能力数据季度生产能力1234正常生产150016007501600加班生产400400200400外协600600600600单位产品的正常生产成本70元单位产品的加班生产成本110元单位产品外协成本120元单位产品库存成本4元/1季度季度1234需求2000250015002500①将成本、生产能力、需求等数据填入表中；②在第一列中寻找成本最低的单元，并尽可能将生产任务分配到该单元，但不得超出该单元所在行的生产能力和所在列的需求；③如果该列仍有未满足的需求，重复第二步；④在其后的各单位计划期重复第二步、第三步，注意完成一列再进行下一列。62安排步骤：计划方案未用生产能力总生产能力1计划期234单位计划期期初库存050048125001正常生产7015007478821500加班生产110114400118122400外协1201241281326006002正常生产X70160074781600加班生产X110400114118400外协X1201001241285006003正常生产XX7075074750加班生产XX110200114200外协XX120550124

506004正常生产XXX7016001600加班生产XXX110400400外协XXX120

10050060063季

度正常生产加班生产外

协115004002160040010037502005504160040050064XL牌收录机生产计划单位：台该计划的总成本是各单元生产任务乘以单元单位成本之和。1季度：500×0＋1500×70

＋400×114＝150600元2季度：1600×70＋400×110

＋100×120＝168000元3季度：750×70＋200×110

＋550×120＝140500元4季度：1600×70＋400×110

＋500×120＝216000元总成本为675100元成批生产企业出产计划编制首先考虑合同产品，保证交货期和适当的库存；对于产量较大的经常生产的产品，采用“细水长流”的方式均匀的生产；集中安排产量较小的产品；（要作经济分析）同一系列不同产品，当产量不大时，可安排在同一时期生产；新老产品交替避免骤