管理学课件-第9章-计划工作的工具和技术

第9章计划工作的工具和技术学习目标描述评估环境的三种技术描述分配资源的三种技术说明为什么预算是一种普遍应用的计划工具区别甘特图和负荷图明确开发PERT网络的步骤描述应用线性规划方法的要求解释项目管理的概念说明管理者应当如何应用脚本计划方法一、评估环境的技术1.环境扫描收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。竞争对手情报-收集竞争对手的信息：谁是竞争者？它们在做什么？竞争对手的行动将对我们产生什么影响？并非是一种有组织的间谍活动。分析竞争者的产品（逆向工程）在合法的和合乎道德的行为以及合法的但不道德的行为之间存在一个道德的界限。全球扫描

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收集可能影响组织的全球力量的重要信息。二、评估环境的技术（续）2.预测用于预测未来的事件使决策制定更容易。

定量预测-运用一组数学原则，根据过去的数据序列来预测未来。定性预测-运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果。合作预测和补货(CFAR)CFAR是CollaborativeForecastAndReplenishment的缩写，表示合作预测和补货，通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。预测技术技术描述应用定量预测技术时间序列分析用数学方程拟合某个趋势曲线，然后根据此方程预测未来依据前四年的销售数据预测下一个季度的销售额回归模型依据已知的或假设的变量预测另一个变量找出能够预测特定销售水平的因子（如价格、广告支出）经济计量模型采用一组回归模型模拟经济的某个部分当税法修改后轿车销售量的变化经济指标采用一个或多个经济指标预测经济的未来状态运用ＧＮＰ的变化预测可支配收入的变化替代效应采用数学公式预测一种新产品或新技术怎样、何时，以及在什么情况下将替代原有的产品或技术预测ＤＶＤ播放机对磁带录像机销售量的影响定性预测技术评审小组意见综合和平均专家的意见召集公司人力资源管理者预测下年度院校毕业生的招聘需求销售人员意见构成综合某个领域销售人员的估计，以确定顾客期望的购买意向预测下年度工业激光器的销售顾客评价综合依据现有的顾客购买情况所作的估计调查某家制造商的主要轿车经销商以决定市场期望的产品品种和数量二、评估环境的技术（续）2.预测(续)预测的有效性

当环境基本保持稳定时，预测技术是最精确的。尽量应用简单的预测方法，让更多的人参与到预测过程中来。将预测结果与不变的趋势相比较运用动态预测方法不要依靠单一的预测方法不要假定你能够准确地识别趋势的转折点预测是一种管理技能，可以通过实践不断改进二、评估环境的技术（续）是一种寻求质量改进的标准工具。通过分析各个领域中领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的质量。3.标杆比较（标杆学习，面向TQM的基准化）标竿学习案例日本企业在20世纪七十年代初，曾周游列国考察学习，然后集中模仿各国的优点，改进自己的产品与生产过程，使本国的生产效率大大超过了被模仿的国家。1979年，美国的施乐公司率先在美国企业界推行了标杆学习。后来得到普及。标杆比较的步骤成产基准比较计划团队准备和实施行动计划收集内部和外部数据分析数据识别绩效差距最佳实践改进标杆比较工作的建议１、将标杆比较工作与战略目标联系在一起２、组成合理规模的团队——６～８人的团队是最有效的３、吸引将受到标杆比较直接影响的人员加入团队４、聚焦于具体的、针对性的问题，而不是宽泛的、一般性的问题５、设定符合实际的时间表６、仔细确定标杆比较的对象７、当与适当的人员接触收集标杆比较信息时，要遵守适当的约定８、不要收集过量的、不必要的数据９、分析数据背后的过程而不仅仅是数据本身１０、确定标杆比较目标并确保所采取的行动能够实现目标三、分配资源的技术资源：组织的资产，包括财务资源、物质资源、人力资源、无形资产、结构资源1.预算预算-数字型的计划，用以对特定的活动分配资源收入预算费用预算利润预算现金预算改进预算的建议合作与交流保持灵活性是目标驱动预算，而不是预算驱动目标在整个组织范围内协调预算在适当的条件下应用预算／计划软件记住，预算只是一种工具记住，利润来自机智的管理，而不是因为用预算框住了它们三、分配资源的技术（续）2.排程详细计划，比如从事什么活动，那些订单需要完成，谁来完成，什么时间完成（1）甘特图-表明什么时候任务应该开始进行

甘特图是亨利·甘特发明的。又名线条图、展开图、横线工作法，实际上是一种常用的日程工作计划进度图表。它基本上是一种线条图，纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度，线条表示计划完成的活动和实际的活动完成情况。甘特图月份活动编辑原稿设计样本页画图打印校样印刷业校对设计封面1432报告点数据目标实际进展三、分配资源的技术（续）2.排程(续)（2）负荷图-改进的甘特图对各工作区的能力进行排程纵坐标列出了全部部门或特殊资源使管理者可以计划和控制能力的利用5负荷图月份编辑小张小刘小李小宋小万小彭1工作进度计划2346三、分配资源的技术（续）2.排程

(续)（3）计划评审技术(PERT)计划评审技术（PERT：ProgramEvaluationandReviewTechnology）。该技术最初是在1958年美国开发北极星潜艇系统中，为协调3000多个承包商和研究机构而开发的。由于该技术的运用，使北极星潜艇项目提前2年完成。1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定，凡承制军用品必须用计划评审技术制定计划上报。从那时起，计划评审技术就开始被广泛应用。PERT网络图是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动（作业）的先后次序，标明每项活动的时间。三、分配资源的技术（续）2.排程

(续)(3)PERT

(续)

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术语事件(events)-代表主要活动完成的节点活动(activities)-代表了从一个事件到另一个事件的进展，它需要花费时间和耗费资源松弛时间

(slacktime)-

是单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间关键路线

(criticalPath)-

是PERT网络途中占用时间最长的一系列相互衔接的事件,其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成（松弛时间为零）开发PERT网络的步骤©PrenticeHall,20029-19１、识别完成项目的每一项必须从事的活动，每项活动的完成导致一系列的事件或结果２、决定事件完成的顺序３、描绘活动从开始到结束的流程图，确定每项活动及其与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动。这一步的结果就是称为ＰＥＲＴ网络的流程图４、计算完成每项活动的时间估计。这是对下述活动时间参数的加权平均：最佳时间估计（ｔ０），活动在理想条件下的持续时间；最大可能时间估计（ｔｍ），正常条件下活动的持续时间；悲观时间估计（ｔｐ），在最坏可能的条件下活动的持续时间。然后按照下列公式计算期望的活动时间ｔ０＋４ｔｍ＋ｔｐ５、利用包含每项活动的时间估计的网络图，决定每项活动和整个项目开始和结束日期的进度计划。在关键路线上的任何延迟都要引起密切关注，因为它可能导致整个项目的延迟６ｔｅ＝建造办公楼的PERT网络建造办公楼的PERT网络AEBDFCHIGJK开始1061463355534315三、分配资源的技术（续）2.排程

(续)(4)盈亏平衡分析-用于决定销售多少单位时既不盈利又不亏损用于制定盈利计划指出在收入、成本和利润之间的关系盈亏平衡点

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全部收入恰好等于全部成本2.排程

(续)(4)盈亏平衡分析(续)

–术语P价格-产品的单位价格VC可变成本-单位可变成本,与产出成比例的成本TFC-全部固定成本三、分配资源的技术（续）盈亏平衡分析

90,00080,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000收入/成本（美元)100 200 300 400 500 600产出(千张)盈亏平衡点全部收入全部成本亏损区利润区可变成本固定成本三、分配资源的技术（续）2.排程

(续)(5)线性规划

资源是有限的产出的目标必须是产出的最优化存在将资源组合起来以创造产出的多种可供选择的组合变量之间存在线性关系三、分配资源的技术（续）2.排程

(续)(5)线性规划(续)

–术语目标函数

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一个用来预测各种选择的结果的数学等式可行域-定义了最优资源分配芳香产品的生产数据线性规划问题的图解法100200300400500600盒装香片数量100200300400500600700芳草蜡烛数量DFBEAC可行域四、当前的计划技术1.项目管理使项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动项目

-是一次性的一组活动，它具有确定的开始时间和结束时间不能照搬适用于正式组织例行活动的计划程序项目管理过程团队成员来自各自的工作领域他们向项目经理报告

项目经理协调活动项目完成后团队就解散项目计划过程定义目标排序确定活动和资源与目标比较估计活动时间决定项目完成时期决定附加的资源要求四、当前的计划技术（续）项目管理

(续)项目管理者的角色角色受项目的唯一性质的影响角色具有挑战性因为所管理的人员同时还隶属于其原来部门成员可能同时被分派到几个项目中管理者必须以依靠它的沟通技能和说服力四、现代计划技术（续）2.脚本计划脚本-对未来可能是什么样的一种一贯的观点如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定性。防备意外事件识别潜在的意外事件确定这些事件的任何可能的早期指标设立信息收集系统识别早期指标事先制定出适当的应对措施（计划）以备这些意外事件的发生五、时间管理：个人计划的工具时间是稀缺的资源。德鲁克：不能管理时间,便什么都不能管理.80/20原则：在你所有的事情当中，只有20%是真正重要的事情，它们将为你的成长提供80%的贡献。其余80%将只提供20%的贡献。我们有必要将事情按轻重缓急加以分类。

美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。思考问题：这个案例对你有什么启发？案例TimeManagementMatrix时间管理矩阵图

紧急不紧急ⅠⅡⅢⅣ

重要不重要立即行动区优质高效区陷阱区浪费区第一象限：急迫的问题，有限期的任务。偏重这一类事务，表现为工作缺乏计划性，结果是压力大，疲惫不堪，效果往往不佳。第三象限：一些干扰，凑热闹的活动。偏重这一类事务，表现为缺乏自制力，缺乏远见，随波逐流，结果是工作没成效，归罪客观原因。第四象限：浪费时间的闲