企业无形资产管理中存在的问题及对策探析及企业无形资产管理问题研究和企业文化研究论文

企业物流外包的风险及防范对策摘要企业在加强核心竞争力建设过程中会将非主流业务如物流进行外包，但外包也可能给企业带来诸多风险，如遭遇商业欺诈，服务质量降低，商业机密泄漏等。本文就如何防范这些风险进行了深入分析，并提出了相关对策建议。随着供应链管理时代的来临，企业越来越专注于核心竞争力的建设，而把自身不擅长的业务外包。物流原先是企业经营必不可少的一个部分，但随着竞争越来越激烈，企业会发现，与其自己建仓库、养车雇司机，所花费的成本要比把物流业务外包的费用高很多。因此，企业物流外包已经成为大多中小企业的必然选择。但随着这一业务迅猛增长，企业在物流外包的过程中也遇到了很多问题，严重的甚至影响到企业的正常运营。本文拟就企业关心的这一问题进行分析和探讨，希望能针对企业物流外包存在的风险提出有效的防范对策。一、企业物流外包中常见的风险分析企业在将物流业务外包给第三方物流公司时，比较常见的风险有第三方物流公司业务欺诈、物流服务质量差、商业机密丧失、自身物流竞争力降低等。下面本文针对这些风险结合企业实际案例逐一分析。（一）第三方物流公司业务欺诈风险企业在将物流业务外包时，首要的问题就是选择第三方物流服务商。但目前我国的第三方物流服务市场刚刚起步，市场运行规则并不健全，加上市场进入门槛低，从业人员素质不高，造成企业在选择第三方物流公司时良莠难辨，如果错误地选择了一家冒牌公司，则有可能上当受骗，遭受经济损失。有一家从事批发的企业在选择物流公司时，并没有严格审核该公司的相关证件，也没有深入了解它的资信状况，只是贪图其低廉的价格，就草草与其签订了物流外包合同。一开始双方合作还算顺利，企业交付的前几笔运输业务，物流公司都顺利地按时送达制定地点。在取得初步信任后，企业将全部业务交付该公司，一次让其运输上百万的货物。结果，这一次不仅货物被拉丢了，连这个物流公司也人间蒸发，不知所终。企业贪图一时的便宜，却造成了更大的经济损失。（二）第三方物流公司服务质量风险很多企业在物流外包时采用招投标策略，这样可以对第三方物流公司的资质进行严格审查，防止冒牌公司出现；同时，也可以通过投标者之间的相互压价从而降低物流外包成本。但很多企业在压低物流外包成本的同时，也面临物流服务质量降低的风险。有一家企业连续三年通过招投标方式选择物流服务商，每年都成功地将物流外包价格压低了10%左右，但价格降低的同时，物流服务的质量也相应下降了。每到销售旺季，物流公司都难以派出足够的车辆和人员，也很难按照客户的要求按时送货，引起客户强烈不满，甚至导致退货及销售订单减少的情况。广州很多零售企业在将物流外包后也遇到了物流服务质量下降，客户投诉增加的问题。（三）企业商业机密泄漏风险企业在将物流外包的同时，也不得不将公司经营的相关信息告知第三方物流公司。但是，第三方物流公司并非只为一家企业提供物流外包服务，在掌握了众多客户的信息资源后，物流公司有可能会把有价值的信息透漏给企业的竞争对手。企业商业机密的丧失会使企业在市场竞争中失掉先机，给企业的经营带来巨大风险。例如，企业在与物流公司签订外包合同时，必须告诉对方本年度的销售额，另外也要向对方提供需要送货的客户信息如地址、联系人、联系方式等。这些商业机密一旦被不良物流服务商卖给竞争对手，则客户可能被挖走，或者企业被迫要降价或采取新的营销策略才能留住客户。（四）企业物流竞争力降低风险企业在将物流业务外包后，自然就不会增加物流设施设备的投资，也不会再进行物流人才的储备和培养，这样势必会降低企业自身从事物流业务的能力。不过，物流作为企业的“第三利润源”越来越受到众多企业的青睐，如果竞争对手没有将物流业务外包，反而加大对物流设施设备的投资，并大力吸纳物流专业人才，通过物流业务创新为企业创造利润，使物流成为市场竞争的利器，那么将物流外包的企业在这一竞争中必然处于下风，如果自身并没有特别独特的核心竞争优势，则会直接影响到企业的生存。二、企业物流外包风险的成因分析企业物流外包的风险众多，但并非所有的企业在物流外包过程中都会遇到上述问题，很多企业与第三方物流服务商合作顺利，有的还结成了供应链联盟，追求长期的整体利益一体化。但为何还会有部分企业遭遇上述风险呢？下面，我们分别从企业和第三方物流角度来探讨一下企业物流外包风险的成因。（一）第三方物流服务提供商方面的原因1.市场的不成熟随着我国经济的迅猛发展，物流业务总量也以每年15%以上的速度突飞猛进。2004年度我国的第三方物流市场规模将近800亿元人民币，但仅占全国总体物流业务的2%。以上数据表明我国的第三方物流业务虽然发展迅速，但仍然处于起步阶段。直接表现是第三方物流市场进入门槛低，物流企业众多，竞争激烈，市场集中度低。只要租个门面，设个电话，就可以成立物流公司了。物流企业泛滥成灾使得企业在选择物流公司时难以辨清真假。另外，关于物流业的法规也不健全，我国迄今为止还没有一部专门针对第三方物流市场的监管法规，也没有成立专门部门对物流公司进行监管。很多物流公司甚至根本未进行工商注册，直接非法运营。企业一旦遭遇商业欺诈，很难通过合法途径解决问题。这也是造成企业物流外包过程中面临商业欺诈风险的重要原因。2.缺乏信用监督体系物流业与生产行业和流通业不同，它向客户提供的并非产品，而是服务。服务的特点就在于客户无法提前了解它的优劣，只能在获得相应服务后对其质量做出判断，然而一旦事后对服务不满意，又很难对造成的损失做出补救。在信息不对称的环境下，企业在选择物流服务商时，并不能判断它提供的服务好坏，一旦签约，服务的主动权又完全掌握在物流服务商那里。如果物流公司提供的物流服务质量差，给公司造成了损失，公司很难通过法律途径讨回公道，唯一的办法只能是花钱买教训，再找其他物流公司。目前我国的企业信用机制并不健全，第三方物流企业在违约后并没有受到任何惩罚，也没有相关信用档案。违约的低成本导致很多中小物流企业服务意识淡薄，在签约前做出很多承诺如准时送货、门到门服务等，一旦客户签约，则服务水准直线下降，很多承诺变成了空头支票。一个地方的客户骗过来了，换个地方照样开业，又可以采用老手段对付新客户。可以说，信用制度的缺失是造成很多物流企业服务意识淡薄的直接原因。3.物流服务信息化不足很多中小物流企业投资规模小，物流设施设备简陋，物流信息化程度非常落后。有的物流企业没有物流服务信息平台，也没有GPS车辆跟踪系统。单靠手工操作很容易出错，司机出车后又很难对车辆进行实际控制。这类企业由于投资小，在市场竞争中会采用低价手段来吸引客户，部分企业出于成本考虑也会愿意接受它们的服务。但由于缺乏有效的信息监控手段，企业在将货物交付给物流公司后很难及时了解货物的保管状况，也很难对物流公司的服务质量做出准确判断。一旦出事，物流公司会找出各种理由推托，由于没有信息记录，企业也很难辨出真假。物流信息化服务的落后使很多本来可以避免的风险发生，给企业带来了损失。（二）物流外包企业方面的原因1.过于压低物流服务价格企业选择物流外包的一个重要原因就是外包的费用要低于自己做物流的成本。一旦选择物流外包，企业就要在众多物流服务商中进行比较，而服务价格往往是企业选择最终物流服务商的最关键因素。如前所述，企业在选择物流服务商时并不能了解其提供的服务质量高低，只能听信其承诺。正是深知这一规则，物流服务商在投标时都纷纷压价，有的甚至报出了低于成本的服务价格。这样企业一般就会选择报价最低的那家物流公司。未能中标的公司吸取教训，下次投标只能报出更低的价格。这种恶性的低价循环看起来对物流外包企业有利，但实际上危害十分严重。因为，企业将物流外包的目的并非仅仅要降低经营成本，而是要提高核心竞争力，通过物流公司的专业化服务将主营业务做好。一旦物流公司不能兑现承诺，出现供货不及时，发错货甚至丢货的现象出现，势必引起客户的强烈不满甚至退单，给企业带来巨大的损失。一旦物流公司将企业的商业机密倒卖给竞争对手，还会给公司带来灭顶之灾。因此，物流公司出现的恶性竞争和服务质量低下有很大一部分也是外包企业过于压低物流服务价格造成的。2.缺乏长期合作意识供应链管理时代的一大特点就是企业打破边界，与上下游企业和业务合作伙伴之间结成企业联盟，建立长期合作关系，追求长期的整体利益一体化。而现在很多物流外包企业并没有这种长期合作意识，一旦对物流公司提供的服务不满意，就会选择另外一家。缺乏长期合作很难使两家公司彼此进行深入地了解，也很难使企业认识到导致物流企业服务质量低下的真正原因，并且很容易诱发物流公司追求短期利益最大化而忽视了长期合作可带来的长远利益。缺乏长期合作意识使外包企业和物流服务商均注重眼前利益，难以取得长期共赢的合作收益。3.对自身的核心竞争力缺乏准确判断物流外包虽然能降低企业经营成本，但并非所有企业都适合将物流业务外包。对于那些自身物流量大，业务稳定，又拥有自有物流资源的企业，完全可以把物流业务发展成“第三利润源”，给企业带来竞争优势。有些企业在物流业务外包之前，拥有自己的仓库、车队和经验丰富的物流从业人员。但看到其他企业都将物流业务外包，并且外包费用低廉，就盲目跟风把物流业务也实施外包。在物流外包后，势必造成原有物流资源的浪费和人才流失，如果保留的主营业务并没有真正形成企业的核心竞争力，则企业丧失了通过发展物流业务增强竞争力的最好机会。三、企业物流外包风险的防范对策既然企业在选择将物流业务外包时可能遭遇诸多风险，那么是否选择不将物流外包就万事大吉了呢？答案显然是否定的。正如本文一开始指出的，如今是供应链管理时代，企业必须找准自己的核心竞争优势，把不擅长的业务交给专业机构做，才能够使自己在新的时代立于不败之地。如果什么都做，什么都做不好，结果反而更遭。因此，对于并不具备物流优势的企业，要考虑的不是要不要外包的问题，而是如何防范外包过程中的风险。综合上述分析，笔者认为政府、行业协会、物流外包企业和第三方物流公司应共同努力，创造诚信、守法的经营环境，企业之间应建立长期合作的关系，避免短期博弈给双方造成的损失，只有这样才可以避免外包过程中的风险。下面笔者分别从四个方面提出防范物流外包风险的对策，供各方参考。（一）政府应加强物流法规和制度建设，创造良好的竞争环境市场经济的特征是企业自由竞争，市场由价格这只看不见的手自动调节达到供求平衡。但完全自由的市场经济需要设置诸多前提，如完全信息，理性的经营者，公平的竞争环境等，但实际上现实中的经济很难达到完全市场经济的条件，这就需要政府为其创造有利的竞争环境，使其尽量达到自由市场经济的要求。在我国第三方物流市场形成初期，政府应尽快出台适合第三方物流市场的相关法律法规，如明确准入者资格，规范物流公司的服务范围和服务质量，成立专门机构加强对物流公司的监管和事后监督等。通过法律法规的正确引导，可以创造第三方物流市场公平的竞争环境，真正做到优胜劣汰；通过加大对违规者的处罚力度，增加企业的违规成本，从而减少物流公司欺诈违约等现象。（二）物流行业协会要加强信用体系建设，保障信息的充分透明物流外包企业只有在事前对第三方物流公司以往的信用记录充分了解，才能够避免陷入欺诈圈套。而物流行业协会因为其非官方、非营利性质在物流业中拥有独特的地位，在增加信息透明度方面拥有较高的公信力。例如，行业协会可以设置物流信息服务平台建立物流信用评价体系，对每一家会员企业的所有服务进行跟踪和记录，有违法违规行为的要记录在案并向社会公开，严重的要开除其会籍，使其永远丧失从事物流的机会。这样的信用体系大大增加了物流企业的违规成本，会有效杜绝物流企业信口承诺甚至公开欺诈的行为，降低企业物流外包风险。可喜的是，我国各级物流行业协会如中物联、广州物流协会等机构已经开始进行物流企业的信用评级工作，相信这一信用体系在防范物流外包风险方面很快会发挥重要作用。（三）物流外包企业要认准自身优势，加强与物流企业的长期合作企业在将物流业务外包前一定要进行准确定位，找准自身的竞争优势。只有在确定物流业务并不能为自己带来更多利益时才能选择物流外包。在选择第三方物流服务商时，要遵循长期合作，追求整体利益最优的供应链管理理念，与物流服务商建立相互信任，长期合作的战略伙伴关系。在确定物流外包价格时，要充分考虑对方的利益，在确保其能满足自身服务要求的前提下确定较合理的价格，使双方的切身利益都能得到保障。只有这样才能够减少摩擦，确立长期合作的基础。（四）第三方物流企业要加强自身建设，提高服务质量第三方物流行业的确存在少量害群之马，不过大多数物流企业还是遵纪守法，希望能通过优质服务赢得客户，从而获得企业的长足发展。因此物流企业应加大物流设施设备的投资力度，加快物流业务向机械化、信息化方面转变，提高货物自动化装卸搬运程度，减少货损率，通过物流信息软件、GPS等系统增加物流服务的透明度，可以让客户随时跟踪，检查物流服务的状况。这样，万一发生了不可抗力事故造成客户损失，客户也能够谅解，双方还是能维持长期合作关系。另外，物流企业也可以通过服务承诺、意外保险等措施强化服务意识，提高服务质量，真正把客户的利益放在第一位。只有这样，物流企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文对企业在物流外包过程中遇到的风险进行了比较全面客观的分析，并从多个角度论述了防范这些风险的对策。希望本文能对防范物流外包风险有所帮助，减少企业不必要的损失。参考文献：1.张敏，《行业协会在第三方物流信用机制建设中的作用分析》，《生产力研究》，2005.1；；2.李听等，《第三方物流企业道德风险规避探悉》，《chinastorage&transportmagazine》，2006.13.申凤平等，《第三方物流委托代理问题解析》，《商业时代》2007.12公司项目管理办法二〇年月

第一章总则第一条目的：为了规范公司的业务运行管理，明确目标控制、成本控制、质量控制和程序控制以及与之相配套的业务运行规则，提高运营效率，明确各部门职责，根据ISO9000质量管理体系的要求，结合公司业务运行及管理的实际需要，特制定本办法。第二条适用范围：本公司所经营的工程项目。第三条工程项目的定义：项目获取、勘察设计、签订合同、材料采购、组织施工、验收等各阶段工作全部由工程事业部人员完成的项目。第四条本办法涉及相关财务制度及审批权限，参照公司相关制度执行。对于违反本办法的人员或部门，公司有权撤换其项目负责人；违反国家相关法律法规的，依法处置。第五条项目规模：合同额50万元以下定义为小型项目，50万元及以上定义为大型项目。第二章项目管理计划第六条制定项目计划：明确项目负责人及项目设计施工验收等各阶段的责任人、完成时间。第七条项目负责人：各工程部自行获取的项目，由工程部经理确定项目负责人；其他渠道获取的，或合同额超过300万元的，或国际项目，需由分管领导确定项目负责人。第八条项目利润率：项目原则上保证净利润率不低于8%，否则需经工程事业部总经理办公会研究决定是否实施后报公司总经理批准。第九条项目档案：项目档案由各工程部负责整理，档案必须完整，小型项目必须保证合同流程符合规范，大型项目必须符合公司相关制度及ISO9000体系要求，否则所有项目不得进行结算。项目全部执行完毕后，项目档案（含电子版）移交综合办公室统一管理。第三章市场行为规范第十条所有项目实行报备制度（见《公司项目报备制度》）。第十一条工程项目受公司统一监管，在项目实施过程中严格遵守国家相关法律法规，不违法违纪，不得损坏公司形象及利益。第十二条项目经理是在招标方注册的登记人及公司法人代表惟一委托授权人，负责行使投标及谈判活动中的一切权利，并承担由此引发的责任和后果。第十三条项目经理负责组织投标文件的编写，必要时，项目经理可提请部门经理组织专题讨论或约请相关部门共同完成投标文件的编写，相关部门必须按照专题会的要求，如期、保质地完成任务。第十四条工程项目的投标、议标相关文件，根据项目的需要，可以组织专家进行评审。第四章勘察设计规范第十五条项目经理负责组织现场勘查及测量，事先拟定勘查记录表，并齐备相关测量工具和仪表。第十六条勘查过程中，应填写详尽的勘查记录，并尽可能拍摄图片或绘制草图。第十七条勘查过程中，应积极寻求用户配合，做到“了解-查看-测量-记录”四位一体，力求勘查结果严谨，可信度高。第十八条勘查结束，项目经理应及时对勘查资料归档整理，纸档存入工程档案盒，电子档存入专用子目录并以此作为设计依据。第十九条勘查结果有疑义或不明之处，应进行补充勘查。第二十条勘查过程中使用的仪表，其合格证、计量报告等应存入工程档案盒，以备查验。第二十一条项目勘察需配备专用仪器设备，全面了解现场情况，确保勘察数据准确可靠，能够完全满足设计需要。第二十二条设计图纸、设计方案必须分别经过公司内部评审，大型项目的图纸、方案还需经过当地气象行政许可部门审核，未经审核的防雷设计不得实施，否则由项目负责人承担由此引发的法律责任。（业主方要求不得第三方审核的情况除外）。第二十三条项目经理负责组织项目设计方案的编制，部门经理负责设计方案的审批。第二十四条完成设计方案初稿后，应通过内部交流、用户沟通、专家审核等形式对方案进行修改，形成正式稿。第二十五条正式稿实行“一报批、二归档、三会签”制度，首先要报部门经理审批，其次要及时归档（纸档存入工程档案盒，电子档存入专用子目录），再次是对所有设计图纸进行会签。第二十六条设计方案经多次修改的，应以备忘录形式标注每次修改时间、意图以及重要的修改内容，并分别保存电子档，以备回溯。第五章合同管理第二十七条与业主方签订合同必须执行合同审批流程(见财务制度管理办法合同审批流程)。第二十八条项目负责人为合同的直接责任人，有义务对合同条款进行仔细核对，规避风险，维护公司利益。第二十九条重大项目的关键条款应咨询有关专家以及公司的法律顾问。第三十条合同条款的拟定应遵守《合同法》，其中有关施工条件、工期、现场配合、付款方式、质保期、违约责任等条款尤其应特别关注，必要时应反复与甲方协商，在能够达成一致的前提下，形成对我方尽可能有利的条款。第三十一条经审批的合同必须注明签订日期，被授权人需签字。第六章施工组织规范第三十二条与甲方协商，尽快结算首付款，同时确定施工环境、施工条件及现场配合细节。第三十三条按设计方案编制一系列管理表格，如：施工计划、任务书、施工进度汇总表、内部验收表、施工人员一览表、领料及退料表、施工方自购材料一览表、施工完成情况评分表等。第三十四条组织施工队，签订合作协议及施工安全协议，将所有参与施工人员的姓名、身份证号码登记到“施工人员一览表”。第三十五条安排施工监理或现场技术指导。完成岗前技术培训，包括：施工内容、技术要求、工艺要求等。第三十六条按施工计划将设计方案、工艺文件、任务书、领料退料表、自购材料表等装订成册，通知相关施工队前来领料并按时进场施工。第三十七条施工过程中，现场监理或技术指导应切实对工程质量负起责任，除技术把关外，还应携带相机对施工全程进行跟踪拍摄，隐蔽工程尤其不可放过。这些图片将有助于非现场人员了解施工情况，解决疑难问题，并为日后竣工验收提供依据。此外，应对现场施工安全负责，防止人员和设备收到侵害。第三十八条施工完毕，任务书上应有施工队长、施工监理、用户三方签字确认。施工队自购材料应填入自购材料表，并有相关票据和施工队长签字。离场前，应清理现场，清点工具和物料，作业现场不允许存有工程垃圾。第三十九条施工完毕，项目经理应及时完成如下善后工作：收回经过签署的任务书，向监理人员及施工队长了解施工情况并在相应表格中做记录；清点余料入库并填入领料、退料表；收回施工队自购材料表，加以核实并妥善保管，以备日后结算之用；整理竣工图片及相关资料。第四十条发现工程中带有普遍性的问题时，项目经理应及时通过现场讲解、培训等形式解决，避免大面积返工、施工材料浪费、工期延误等不利局面出现。第四十一条可能的情况下，安排专人进行内部验收，及时发现施工中不满足设计要求、工艺要求的问题并立即整改。第四十二条项目经理应不定期向部门经理汇报工程进展情况，及时报告现场出现的重大疑难问题，以便迅速解决，确保工期。第四十三条视需要，项目经理可陪同用户进行中期验收，向用户详解工程进展情况，质量管理和安全落实情况，体现公司的专业素质和管理水平。第七章材料采购规范第四十四条根据设计方案及预算，拟定待购物料及工具清单。遵循零库存原则，采购数量宁缺勿多，贵重材料尤其应把握这个原则。第四十五条器件类产品，必须从遴选的合格供应商处采购，供货价格已事先商定，无需询价，只需了解产品供货情况、供货时间以及交货方式即可。贵重耗材类产品随行就市，需要询价，货比三家，应尽可能从规模大、资信好的供应商处采购，并且所购产品均应具有出厂合格证。其他辅助性材料和工具等，采购条件适当放宽，把握原则是：尽可能选择专营店采购，价格要平实，且能够出具合法发票。第四十六条询价完毕，填写“采购审批单”报批。审批权限视采购额而定，参照财务相关制度执行。第四十七条获准后，按可能发生的采购点的数量领取相应数量的支票，安排车辆，两人同行，实施采购行为。第四十八条采购完毕，项目经理负责按照采购审批单，对所购物料进行规格、数量、产品合格证等例行检查，发现残缺、错漏、手续不全等情形，应及时追讨或退换货。第四十九条清点完毕，应办理入库手续，并妥善仓储。第五十条出于工程质量和管理方面的考虑，防雷器件和铜材等作为主材应统一采购，原则上不允许施工队自购。施工前，请施工队前来领料，同时办理相应的出库手续。第五十一条及时履行财务结算手续，相关清单及票据底联归档。第八章竣工验收及售后第五十二条打印经过核准的设计方案，赴当地防雷装置检测中心，具体商议检测事宜，包括检测费和检测时间安排等。第五十三条按照检测日程，全程陪同检测中心完成检测，并做现场讲解。具体检测内容与核准的设计方案中的相关内容一致。第五十四条检测中发现的一般性问题，通常会以口头方式告知陪检人员，问题较多或较复杂时，会下达整改通知书。项目经理在得知上述情况后，应尽快安排二次施工进行整改，随后再次报检，直到存在的问题一一解决。第五十五条检测结束后，项目经理在接到通知的当日，按事先商定的检测费，办理支（汇）票，赴防雷装置检测中心缴纳检测费，并领取检测报告。第五十六条编制与核准方案内容一致的报验材料，填写竣工验收申请表，将检测报告、申请表一并交用户，其中申请表要经用户签字、盖章。第五十七条报验材料递交当地行政许可中心，签字确认并领取受理回执。第五十八条验收通过后，在约定日赴行政许可中心，签字确认并领取《验收意见书》。验收未通过时，应按照验收意见逐条做出书面陈述或澄清，必要时补充证明材料。第五十九条整个项目均完成竣工验收并取得合格证后，项目经理负责组织编制竣工报告，内容包括：项目设计、施工、验收总体情况介绍，设计变更说明；预算、决算情况说明，施工组织、管理情况说明，施工内容、施工工艺、施工结果说明（配实物照片），施工结果示意图（绘图），决算总览，分项决算，其他说明等。第六十条竣工报告编制完毕，项目经理负责整理成册，交付印刷。必要时，刻录光盘，将项目相关的设计、施工、报审、报验、预算、决算、现场照片、幻灯片等所有相关资料一并打包归档。第六十一条项目经理负责将竣工报告，竣工验收意见书，光盘资料等一并提交给用户。第六十二条项目经理负责完成工程尾款结算（通常会扣除占合同额5%的质量保证金）。第六十三条完成与设备供应商和材料供应商的结算。第六十四条对施工队的劳动态度、劳动技能、施工质量、施工中出现问题的程度，整改所需的额外的管理成本等进行评估打分。根据评分结果以及施工队自购材料表的记载，完成与施工队的结算。第六十五条项目经理负责按合同要求履行服务承诺（在限定时间内为无偿服务，此外为有偿服务）。第六十六条项目经理负责定期进行电话回访，收集用户反馈。必要时，进行客户满意度调查。接受用户咨询。必要时或合同约定时，赴事故现场进行现场服务。第六十七条工程项目结算前应将项目档案整理齐全交到办公室存档，否则，项目不与已结算。办公室收到后，出具回执。企业无形资产管理问题研究摘要：在经济发展、科技进步、竞争日趋激烈的今天，无形资产已日益成为社会关注的焦点。近些年来，合资、外资、股份制、私营经济成分的企业越来越多，企业间出现了租赁、转让、兼并等一系列经济行为，使无形资产的运用和交易显得格外活跃。企业无形资产究竟何物?对企业的生存发展能起到什么样的作用?怎样加强我国企业无形资产的管理?基于这些问题研究的本课题项目，自然具有十分重要的现实意义和理论价值。文章共三大部分，第一部分具体阐述了企业无形资产的涵义、特征及其价值基础与评价方式，分析了企业无形资产营运对我国经济活动的重要意义。第二部分研究了我国企业无形资产评估的内容及其指标体系，分析了怎样克服我国企业无形资产评估中的误区。第三部分是本文的主体，首先分析了我国企业无形资产培育与管理中存在的问题，进而探讨了如何对我国企业无形资产进行培育与有效管理。关键词：无形资产；培育；管理；ResearchinManagementaboutCorporateIntangibleAssetAbstract:Theintangibleassetbecomesanenterpriseitemofimportantresourcesinthesedays.Inrecentyears,moreandmoreenterpriseshavecomeintobeing,suchasthoseincludingcombinatedcapital,foreigncapital,thestocksystemandindividualeconomy.Andamongenterprises,somekindsofeconomicbehaviorlikerenting,convertingandintegrating,etc,haveappeared,whichhavegreatlyactivedtheusageandtransactionofincorporealcapital.Whatisthecorporateincorporealcapital?Whatfunctionsdoesithasforthelivinganddevelopingofenterprises?AndhowdowestrengthenthedevelopmentandmanagementofcorporateincorporealcapitalofChina?Thissubjectonthebasisofthosequestionsiscertainlyofmomentouscurrentsignificanceandtheoreticalvalue.Thisthesisconsistsofthreepartsintotal.Inchapterone,theauthordiscussesthedefinition,thecharacteristic,thebasisofvalueandthemethodsofappraisalofcorporateincorporealcapital,includingthesignificanceofdevelopingthemforoureconomicactivity.Inchaptertwo,theauthorstudiesthecontentandthesignaturesystemofcorporateincorporealcapitalanddiscusseshowtoovercomesomedomainsofmistakesontheirevaluation.Inchapterthree,whichisthemainpart,theauthordiscussessomequestionsexistinginthedevelopmentandmanagementofcorporateincorporealcapitalofChina,andthenresearcheshowtodevelopandmanagethem.Keywords:Intangibleasset；Development；Management；摘要 ⅰAbstract： ⅱ一、企业无形资产的涵义与作用 第一章企业文化的内容与研究1.1企业文化的内容与特征1.1.1企业文化的产生与定义1.企业文化理论的产生二战以后，美国企业在行为科学理论和管理科学理论的指导下，取得了令人瞩目的发展，劳动生产率大幅提高，新技术发明不断涌现，企业规模越来越大，致使美国成为名副其实的经济强国。但在20世纪70年代初石油危机的冲击下，美国的企业竞争力大大削弱，而日本的经济却得到长足进展，速度十分惊人。20世纪80年代初，日本在很多方面都超过了美国，对其经济活动形成了强大的威胁。为了寻求日本企业成功的秘密，许多美国专家学者到日本企业考察，在调查、比较、研究两个国家企业管理现状的基础上，提出了企业文化管理理论。从1981年到1982年，美国管理学界连续推出了四部著作：《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《企业文化》、《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》和《寻求优势——美国最成功公司的经验》。这四部著作的出版标志着企业文化理论的诞生。其中，美国哈佛大学教授泰伦斯·狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦·肯尼迪于1981年7月出版的《企业文化》，是企业文化理论诞生的标志性著作。他们在对近80家企业的深入调查研究之后，提出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”这一著名论断。可以说，企业文化管理理论是科学管理理论、行为科学管理理论以及以应用信息技术为手段的现代管理科学理论的继承和发展。2.企业文化的定义企业文化是指一个企业在长期生产经营过程中,把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象,通过宣传、教育、培训等方式,以最大限度地统一员工意志,规范员工行为,凝聚员工力量,为企业总目标服务。企业文化客观存在于每个企业之中，有些积极的文化促进了企业的生存与发展，优秀的企业文化使得企业长盛不衰，但有些消极落后的文化却极大地阻碍着企业的发展。企业文化作为一种新的管理理论提出，它已经超越了一般意义上的企业之中的文化现象而被赋予了新的含义。那么，到底什么是企业文化？自企业文化理论诞生以来，中外许许多多管理学者对企业文化给出了一些不尽相同的定义，具有代表性的有以下几种：一是企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化，而且企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅猛等，这些风格是企业中行为、言语、活动的固定模式，管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。二是企业文化还是企业中人们做事的方式，是价值观、神话、英雄人物和象征的凝聚。三是所谓的企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。可见企业文化不同于一般的社会文化，不是社会文化的简单的分解，不是企业中自然形成的一般意义上的企业中的文化，它有着严格的内涵和外延。企业文化是一种客观存在的文化现象。作为一种文化现象，从广义上说，是指企业在社会实践过程中所创造的物资财富和精神财富的总和。从狭义上说，是指企业在经营管理过程中所形成的独具特色的思想意识、价值观念和行为方式。企业文化通常是指的以价值观为核心的企业的内在素质及其外在表现，即狭义的企业文化。具体来说，就是在企业家的引领—下，企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化由以企业精神文化为内核的企业的物质文化层、企业的制度文化层、企业的精神文化层三个层次构成。企业文化的核心是价值观，体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。企业借助企业文化营造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以共同的信仰力量推动企业的生存、发展、壮大。具体来说，企业文化有以下几方面的作用：①推动促进作用。通过企业的战略规划、发展、完善本企业的企业文化，可以推动企业的长期发展，在市场竞争中获得持续的竞争优势，也可以帮助企业克服危机，重新发展；②协调作用。企业文化能够协调企业和社会的关系，使社会和企业和谐一致。企业通过文化建设，尽可能调整自己，以便适应公众的情绪，满足顾客不断变化着的需要，跟上社会整体的变化步伐，保证企业和社会之间不会出现裂痕，即使出现了也会很快弥合；③凝聚作用。良好的企业文化可以增强企业的凝聚力。企业文化具有同化作用、规范作用和融合作用，这三种作用综合运用的效果，就是企业文化的凝聚作用；④教育作用。企业文化在激励、协调企业成员，将企业文化的各种精神内涵、价值观念传递给成员时，实际上也发挥了自己的教育作用。好的、积极向上的企业文化可以提升企业成员的精神修养和道德素质，改善成员的思维方式和行为方式，从而也就起到了教育员工、培养人才的作用。1.1.2企业文化研究的特征1.企业文化的一般特征(1)客观性。企业文化不但是企业生产经营、行政管理理念和经验的科学反应和凝结而且也是社会文化和和企业实践的融合。作为前者，它在企业长期生产经营实践中逐步形成，反映了企业基本的精神风貌。无论人们对其意识与否，认识到何种程度，他都是一种客观存在，而且直接关系着企业的成败兴衰；作为后者，他有鲜明地体现着社会文化和外部环境对企业的影响、与企业实践的结合。(2)时代性。企业不但存在于社会环境这一空间环境中，而且同时也处在时间环境这一时代条件下。所以，企业文化中必然反映出特定的时代精神，例如，50年代鞍钢的“孟泰精神”60年代大庆的“铁人精神“以及原大同矿务局的“特别能战斗”精神。(3)民族和区域性。任何企业都必然存在于特定的国家、地理区域和民族聚集范围内。因此，企业文化总会受到国家历史、民族传统和区域习俗的影响，他们会从各方面给企业文化打下自己的烙印，形成某种企业文化特定的优点和缺憾。(4)独特性。企业文化存在于各种因素构成的社会环境之中，同时也是自身各种构成因素和条件的综合表现。由于这些环境和条件的差异和不同，因此各种企业文化也必然显示出独到的个性与自身特点，反映出企业独特的精神风貌。(5)系统性。企业文化是一个由多因素、多方面、多层次形成的相互关联、相互依赖、相互作用的有机整体。像任何一个自然和社会系统一样，企业文化中某一部分和方面的变动，也都会影响和牵扯到其他方面的发展和变化。(6)目的性。企业文化学说作为以人为中心的现代管理发展中的新阶段、新思想，它高度重视人的作用，将其视为企业生产经营诸要素的首要一条以及其他一切管理行为的基础和出发点。企业文化理论通过以共同的价值观念、行为规范、思想情操、道德标准来统一和指导员工的言行，使个体行为融入总体行为之中，增强企业的凝聚力和向心力。使员工的行为和企业的目的保持最大可能的一致，促进企业目标的达成。2.企业文化的本质特征“文化”一词在中国古代，指的是“人文化成”和“以事教化”，似乎是以“文”为形式，以“教”为手段，达到“化”的目的。这与今天西方语言的“文化”一词所指的培养、教育、改变、发展的意思大致相同。中国传统文化的目的性十分明确，那就是文治教化。纵观企业文化，概括起来说，除一般文化所共同的特点外，还有其个性：(1)区间性。文化活跃在社会的每一个角落，针对的是文化的创造者和被实施者，文化的使用范围指的是该种文化的“区间性”。例如，西夏文化，以历史时空为界定；民族文化以种族不同为界定；企业文化，则有自己的专指性，即那种产生于企业，与企业相互依存，虽然与社会有广泛联系但仅能生存和使用于企业这个活动区间的文化。企业文化所包含的所有内容都离不开企业这个主体。反之，在企业之外的文化，它可以与企业生存发展有密切联系，甚至对企业文化产生很大影响，但它不属于企业文化的范畴。(2)依附性。中国传统文化历来以人为本，认为“人者，五行之秀气也”（《小戴礼记。礼运》），有“人为万物之灵”（《苟子。解蔽》）的记载，说的是尊重人性，主张人与自然的和谐。这与西方古典学派的人本管理理论相比更为深刻，有独到之处。企业文化产生所需要的条件具有共通性。企业成员在相当长的一段时间内保持相互间交往，并且无论从事哪些具体的生产经营活动，均可获得一定的成就。在人际关系中与生产关系的调整与变革相联系，不断发生矛盾和碰撞，又不断地得到调和、妥协，达到统一。企业文化就是这样通过人和人之间的行为活动，不断进化集聚而成。由此可见，企业文化扎根于企业，依附于企业，最活跃的因素是人。离开人去谈企业文化，就是无源之水。(3)目的性。企业文化具有鲜明的目的性，紧紧围绕企业自身为其终极目标服务。惟此，别无其他选择。这是因为，其一，企业文化与该企业生存发展同生死、共存亡；其二，企业文化的形成与实践的主体是该企业的员工，其中决策者的主导性意见占有很高的地位，员工的切身利益与企业盈利性程度息息相关，不利于企业发展的文化在企业无立椎之地，纵使外来文化的干扰影响，也没有太多的市场。当然，当具体的某个企业目的与社会发展目标相悖时，企业的目的性必须作出适当的调整和修改。例如，企业文化必须适应环境文化，企业分配制度要适应于现行国家推行的分配体制的总格局等。(4)社会性。企业植根于社会，属社会经济活动的一个细胞。细胞依附肌体而生存。企业文化属社会文化的一个组成部分并且与社会文化紧密相联，它们之间相互产生影响。企业文化有自己独特的个性，但在社会大文化背景下，处于绝对的从属地位，重脱离社会文化的企业文化没有生存的可能，与社会文化背道而驰的企业文化必然遭到取缔。(5)普遍性与差异性。作为企业法人，有企业就有企业文化，就具有拟人性，这是不以人的意志为转移的客观规律。不仅表现在承担民事权利义务与责任这个主要方面，还表现在自己的经营思想、经营理念、组织形式、管理制度、经营目标等。企业文化的这些内容对于企业都具有运用的普遍性，但对具体的企业之间来说，企业文化具有差异，甚至千差万别。差别在于他们用不同的方式方法来凝聚企业的全力；差别在于针对各自存在的不同的薄弱五一节；差别在于企业都有处于不同行业、生产不同产品、不同服务对象、经济效益处于不同阶段等。可塑性。企业文化既是长期传统的遗存产物，又是现代文明影响的产物。它不是企业纯自然产生的，而是继承上的扬弃，是在一定基础上的不断挖掘、改进、整理和概括。企业文化有相对的稳定性，特别是在社会运行机制没有发生重大变革和企业自身没有发生重大变化的阶段，总是稳定在一定水平上。但从总体来看，企业文化随着社会生产力的不断发展，在生产关系调整变化过程中不断向前发展。在企业改革、兼并、重组过程中，两个或两个以上的企业优化组合，其企业文化虽然有所差异，但完全可以通过一段时间的摩合，达到相互融洽或者兼容并蓄，形成新的企业文化。1.2企业文化结构1.企业文化结构定义企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式。企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。2.企业文化结构的层次企业文化结构可以分为四层。第一层是表层的物质文化；第二层是幔层的（或称浅层的）行为文化；第三层是中层的制度文化；第四层是核心层的精神文化。(1)企业文化的物质层。企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。(2)企业文化的行为层。企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称为第二层，即浅层的行为文化。是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。主要分为企业家的行为、企业模范人物行为、企业员工行为。(3)企业文化的制度层。企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织机构，是企业文化的载体。包括正式组织机构和非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。上述三者，构成企业制度文化。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化是一定精神文化的产物，它必须适应精神文化的要求。人们总是在一定的价值观指导下去完善和改革企业各项制度的，企业的组织机构如果不与企业目标的要求相适应，企业目标就无法实现。卓越的企业总是经常用适应企业目标的企业组织结构去迎接未来，从而在竞争中获胜。制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。一定的企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文化——制度——新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高的。企业的制度文化也是企业行为文化得以贯彻的保证。同企业职工生产、学习、娱乐、生活等方面直接发生联系的行为文化建设得如何，企业经营作风是否具有活力、是否严谨，人际关系是否和谐、职工文明程度是否得到提高等，无不与制度文化的保障作用有关。(4)企业文化的精神层。企业文化的精神层又称为企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。1.3企业文化研究的目的和意义企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。

1.企业文化的存在有充足的理由：

(1)企业本身的需要。企业文化是企业概念中必不可少的要素之一。尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。

(2)管理制度实施的需要。没有完美的管理制度。制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度。(3)人才竞争的需要。对共同价值的认同，会使员工产生稳定的归属感，从而吸引、留住人才。

(4)市场竞争的需要

良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。因为市场中影响竞争产品定价的因素除通用的生产成本等有形价值外，还包括品牌价值，而品牌价值的影响因素即包括受企业文化影响的公司、员工形象。

企业文化的核心是价值观，表现为行为，即企业的凝聚力、员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范，因此文化的改变会带来行为方式的改变。

企业文化具备开放性、阶段性、发展性的特点。在运作中不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。

2.企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。

3.企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。

4.企业文化的重要意义(1)企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。

(2)企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。(3)企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。

(4)企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。

(5)企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。

(6)企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。

(7)企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。

(8)企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。

(9)企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。

(10)企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

第二章企业文化与企业发展企业文化与企业发展2.1企业文化与战略实施2.1.1企业文化的结构与因素企业文化是一种客观存在的文化现象。自20世纪80年代初西方组织文化理论出现以来，企业文化已受到日益广泛的重视。企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。因此，企业文化对战略选择有着巨大的影响。当文化、目标与战略三者协调一致时，就能形成企业的巨大优势。由于企业文化具有长远不变性，一旦环境变迁而原有文化不能适应时，就可以阻碍企业新目标、新战略的选择与制定，从而成为企业的严重劣势。所以，在战略实施中，必须对企业文化予以高度重视。1.企业文化的结构理论界对企业文化的理解观点不一，但一个基本共识是，企业文化是企业“风气”制度化的表现，是一个结构性概念。企业文化的结构大体可分为三个层次，即物质层、制度层、精神层。(1)物质层这是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，其往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。它主要包括厂容厂貌、产品外观及包装、企业技术工艺设备特性等三个方面。(2)制度层这是企业文化的中间层次，主要是指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层和精神层对职工和企业组织行为的要求。制度层主要是规定了企业成员在共同的生产经营活动中所应当遵循的行动标准，主要应包括企业的工作制度、责任制度和特殊制度（主要是指企业的非程序化制度，如职工民主评议干部制度、庆功会制度等）三个方面。(3)精神层这主要是指企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是企业文化的精神和灵魂，是形成企业文化物质层和制度层的基础和原则。企业文化的精神层主要包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标及企业道德等五个方面。2.企业文化的要素企业文化是由若干要素构成的集合体，受到每个要素的影响。其中，对企业文化影响较大的因素有共同价值观、行为规范、形象与形象性活动。(1)共同价值观共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念。这一概念是企业文化的重要基础。(2)行为规范行为规范是指企业群体所确立的行为标准。它们可以由组织正式规定也可以是非正式形成的。企业组织为了做到别具特色，需要规范自己行为，影响组织的决策与行动。企业组织的最高管理着就是要开发与培育企业文化，按照所期望的方式影响组织成员的行为。(3)形象与形象性活动形象是可以表达某种含义的媒介物的客体或事件。文化形象是表达有关基本文化与哲理的含义。在企业组织中，形象也用来表示组织的共同信念、价值与理想。在企业组织中常被采用的形象有创业者与最初的企业使命、现代化的角色等。2.1.2战略实施与企业文化的关系1.战略实施与企业文化的关系在战略管理中，企业战略与企业文化有着十分密切的关系。优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。战略制定以后，可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能，统一员工的观念和行为，共同为积极有效的贯彻实施企业战略而努力奋斗。当然，企业文化并不总是适应战略的。当企业制定了新的战略，并要求企业文化与之相配合时，却往往由于企业文化的刚性和连续性，使其很难马上为新战略作出相应的变革，这时原有的企业文化就可能成为实施企业新战略的障碍。因此可以说，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。2.战略实施与文化关系的管理企业文化与战略实施之间的关系有四种情况，每种情况下企业的管理各有侧重。(1)一致一致是指企业实施一个新战略，企业的组织要素变化不大，而且这些变化与企业原有的企业文化相一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：利用目前的有利条件，巩固和强化企业现有的企业文化。利用企业文化相对稳定和持续性的特点，充分发挥企业文化对战略实施的促进作用。(2)潜在一致潜在一致是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很的大变化，但这些变化与企业原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们试着扩大自己的主要产品或市场，以求得发展。总之，这种企业处于非常有前途的地位，他们可以在原有企业文化的大力支持下，实施新战略。在这种情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：企业进行重大变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这一战略变化由于并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍与企业原有文化保持着不可分割的联系。要发挥企业现有人员的重要作用。由于这些人员仍保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。在必须调整企业的奖励制度时，要注意与企业目前的奖励措施相衔接。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。(3)不很协调不很协调是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与原有文化不很协调。在这种情况下，企业高层管理着应在与企业总体文化保持一致的前提下，对某些特殊的业务领域实行不同的文化管理。例如，美国奇瑞百货公司是一家长期以来专门为高收入阶层服务的百货公司。但在20世纪70年代，公司决定开拓收入阶层较低的中下层顾客市场。但这个市场的文化要求与公司以往获得成功的价值观念和行为准则极不一致，为此，公司决定在零售业中新开一个联号商店，培育不同的企业文化，独立经营。结果，公司在两个市场上都获得了成功。(4)很不一致很不一致是指企业实施一个新战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有文化又很不一致在这种情况下，企业高层管理者首先要考虑的是企业是否有必要大动干戈推行这个新战略，因为企业为实施这个新战略要冒改变企业原有文化的风险，并可能付出巨大的代价，而这一改变能否取得预期的效果，还不好预料。如果企业高层管理者认为没有必要冒这一风险，就要考虑重新制定与企业现有文化基本一致的具有可操作性的战略。但是由于外部环境发生重大变化，迫使企业不得不制定与企业文化很不一致的战略时，企业就必须考虑如何进行企业文化再造。2.1.3企业文化再造1.企业文化再造是项系统工程，因此，渐进式比激进式更易成功再造企业文化，是一项相当大的系统工程，费时费力，因此，对这一工作的艰巨性必须有一个清醒地认识，切不可操之过急。一般来说，改变一个大而复杂的企业的文化要比改变一个小而简单的企业的文化更加困难，改变一个文化同质性高的企业的文化要比改变一个企业的文化同质性低的企业的文化更加困难。因此，我们应根据组织大小和复杂性表示企业的人数、结构、产品种类等“体积”因素，用文化的同质性表示企业成员坚持价值观念和信念的刚性程度，那么就可得出改变企业原有文化的四种难易情况。改变旧文化，再造新文化，一般来说逐步的、细致入微的渐进式比急剧的、全面的激进式更容易成功。其原因在于，渐进式改革往往以给人们带来一定改革的好处为开端，容易获得人们的支持，从而顺利推进下去，而激进式改革往往在开始时给人们原有的状况以较大的冲击，从而引起人们对改革的反对，阻碍改革的顺利实施。当然，如果采用激进式改革的同时，能够在人事安排上做出重大变革，如更换领导人员，聘用新员工，坚强教育与培训，那么往往也能够比较迅速的实现企业文化的变革。2.根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型从权力分配的角度看，企业文化可以分为四种类型。权利导向型文化。这种企业文化强调权利的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权，但距权力中心越远，权利的影响越弱，其结构类似与蜘蛛网，因此这种企业文化类型也称蛛网型。角色导向型文化。这种文化强调对企业忠诚奉献，因事定岗，因岗定人，每个人都是企业不可缺少的角色，企业的正常运行依靠各角色的努力工作，其结构类似于亭子，因此，这种企业文化类型也称亭子型。任务导向型文化。这种文化强调一切为完成任务服务，为了完成任务将资源集中起来，因任务设岗设编，通过各种具体任务的顺利完成来实现企业的整体目标，一般适合于环境变动性大的企业，其结构类似于网格，因此，这种企业文化类型也称网格型。员工导向型文化。这种文化强调员工参与民主管理与决策的作用，从分尊重员工的行为选择，每个人可以根据自己的兴趣决定自己工作，一般存在于俱乐部或会员制组织中，其结构类似于环线，因此，这种文化类型也称环形。3.必须对物质层、精神层和制度层三个结构层次的文化进行全面再造。如前所述，企业文化包括物质层、制度层和精神层三个结构层次。物质层包括厂容厂貌、产品外观包装、技术设备特性等方面，是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，反映出企业文化的个性特征。制度层主要包括企业的工作制度、责任制度和非程序化制度等方面，是企业文化的中间层次，规定和约束了企业成员的行为准则，集中体现了物质层及精神层对企业成员和组织行为的要求。精神层包括经营理念、企业精神、企业风气、愿景目标和职业道德等方面，是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原则，是衡量一个企业是否形成企业文化的标志。因此，再造企业文化时，不能偏废这三个层次中的任何一个，而应该通过不同途径分别采取措施进行全面再造，达到新的协调。2.2企业文化在人力资源管理中的应用2.2.1人力资源管理概述1.人力资源怎样活用企业文化，开发企业文化，把企业文化内在的精神实质变成显化的大家认可的意识，提升员工绩效，特别是提升团队绩效，从而创造企业经济效益，已成为当今企业人力资源管理的重要课题。在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。2.人力资源管理的职能。现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。3.人力资源倡导企业文化。若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。(1)人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。（2）人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。[论文网LunWenNet.Com]（3）人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。4.企业文化指导人力资源管理。企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。把企业文化运用到招聘和培训体系。在招聘方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如，团队合作是软件开发最基础的价值理念，那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强，有没有团队合作能力，进而招聘的成功率也提高了。培训方面，一是针对成员进行广泛的企业价值观培训，重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能（包括领导力）方面的培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力，员工若有了一个共同的价值观和精神理念，就会自发地形成共同目标，形成和谐默契的团队合作，去争取最佳的团队绩效和企业绩效。（3）将企业文化引入绩效管理和薪酬体系。企业充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系，最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样不但强化了企业文化，使企业文化深入人心，又可使企业文化来指导企业的业务，优化企业业务活动的结果。综上，运用企业文化提升企业效益是人力资源部门对企业最有成效的贡献，企业只有根据科学的方法坚持不懈地建设企业文化体系，才能实现依靠文化管理企业的管理之最高境界。2.2.2企业文化的人力资源功能企业文化作为一种无形资源,就是要塑造具有共同理想信念、明确的价值取向、高尚道德境界的企业工作群体。它是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的,企业的管理者把自己的经营理念、价值取向、行为方式等整合到员工中去。良好的企业文化是建立在人之上的,与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。在不同的文化背景下,管理的方式会有所不同。在世界经济一体化、企业国际化、人才竞争白热化的今天,企业管理人员的文化敏感力和优秀的企业文化常常以其特有的魅力与方式发挥着对人力资源的导向、人才吸引和保持、人力资源激励、人才培养和行为约束等功能。1.人力资源管理导向功能人力资源管理整个流程与企业文化都是息息相关的,从招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、晋升通道、任职资格体系、素质模型到战略规划,每一个环节都与企业文化相关。企业文化对人力资源管理体系具有导向功能,主要表现在:①在人力资源的招聘中,要将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训,在招聘开始以前就已描绘好所要招聘人员的整体形象,即事前的招聘;②在人力资源的培训中,要将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训既包括职业培训,也包括非职业培训。尤其是对于非职业培训,要改变以往生搬硬套的模式,采取一些较灵活的方式;③将企业文化的要求溶入员工的考核与评价中,大部分企业在评价员工时,以业绩指标为主。即有些企业也提出“德”的考核,但对“德”的考核内容缺乏具体量化的描述,使考核评价时各人根据各人的理解进行,并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内,要将企业价值观念的内容注入,作为多元考核的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行,通过鼓励或反对某种行为,达到诠释企业价值观的目的;④在员工的薪酬系统上,企业应真正建立起符合其核心价值观和企业原则的薪酬系统。例如,企业的核心价值观中强调业绩导向,那么在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现员工的薪酬差距,并且真正让工作表现好、对企业贡献大的员工受到明确的奖励零口赏识,特别是通过薪酬的调整予以体现。因此,人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行,服从于企业文化这个软环境,是人力资源管理发展到今天的必然要求,也是企业管理所追求的最高管理境界,把企业文化称为“管理的精髓”是不无道理的。2.人才吸引与保持功能。企业是否对人才有吸引力取决于它作为雇主的品牌形象(报酬制度、个人发展空间、企业环境等)是否能为人才所认同。企业作为一个雇主,其品牌形象常常会以综合的形式把自身丰富的文化内涵昭示于众。企业文化通过提供各种诱因与贡献的相互平衡,即“诱因引导与成就驱动”的平衡使人才认同来达到吸引人才、维系人才的作用。如企业可以通过分配文化保证人才物质利益的实现;通过招聘、录用、内部待业、解雇、养老等安全保障文化来满足人才安全感的需要;通过主体文化和诸多亚文化制造团体认同感和归属感;通过自我价值的追求与企业经营目标的协调来满足员工自我实现的需要。这是企业文化所特有的魅力,通过这种魅力把企业发展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周围。3.人力资源激励功能人力资源的激励是人力资源管理的核心。企业文化以其特有的魅力对文化行为主体产生激发、动员、鼓动、推进作用,从而实现人力资源管理的激励功能。事实上,企业文化不仅对员工有一种“无形的精神约束力”,而且还有一种“无形的精神驱动力”。优秀的企业文化,常常可以使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义,从而产生使命感与责任感。企业文化的人力资源激励功能具体体现在:①信任鼓励。只有使员工感到上级对他