绩效管理考试大纲

12011-2012学年第一学期<绩效管理>考试大纲(教师：张延平)题型：1.选择题(10题)2.名词解释(4题)3.简单(4题)4.论述(2题)5.案例分析(1)复习提示：目标管理(MBO)、标杆超越、KPI、平衡记分卡(BSC)、PDCA的概念、主导思想、步骤公司员工中分为哪几类员工(核心、一般、辅助)如何考核(一)目标管理MBO目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。2.主导思想2)强调全民参与式管理，共同进行目标的制定、认同和协议式的过程管理4)以Y理论为基础，认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，重视人的因素，建立目标锁链与目标体系，重视结果。EA.重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺日标和被授权之后是白觉、自主和自治的。B.建立日标锁链与日标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位，各员工的分目标。从组织目标到经营单位日标，再到部门日标，最后到个人日标。在日标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分日标，整个企业的总日标才有完成的希望。C.重视成果口标管理以制定日标为起点，以日标完成情况的考核为终结。工作成果是评定日标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。5)目标管理主要特点是它十分注意从目标出发，从期望达到的目标出发去采取能保证管理目的和成果实现的措施，以调动各方面的积极性，使每个人都为达到自己的目标而主动采取各种可能奏效的方式方法，成为管理的主动者，这个特点贯穿于整个目标管理过程中。3.目标管理考核法的推行步骤(一)绩效目标设定1)明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标2)上下级共同确定各层级绩效目标3)上下级就绩效标准及如何测量达成共识(二)确定目标达成的时间框架1)确定各项绩效目标的重要程度2)确定各项绩效指标的重要程度3)上下级就绩效目标完成的时间进行沟通并确认(三)实际绩效水平与绩效目标相比较1)发现异常的绩效水平并分析产生原因22)上下级就绩效改进达成共识3)制定解决办法和矫正方案4)为目标修正提供反馈信息1)根据组织战略及考核结果，调整绩效目标2)为新一轮绩效循环设立绩效标准3)上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识4.存在的问题1)目标管理的弱点B.目标具体量化的难度导向：工作导向；目标导向；使命导向C.目标管理的监督问题：自我+权重(象限法)D.目标管理的长期性2)目标管理法与关键绩效指标法的比较标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的一个持续，渐进的学习，变革和创新的过程。(书)标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对2.标杆管理的基本程序(五大阶段)1)现状分析2)选定标杆3)对标比较4)最佳实践5)持续改进2.审视企业战略及策略3.绘制流程图，分析诊断关键业务流程4.找出需设立标杆的内容及领域(各类绩效指标)选择内部标杆、选择竞争标杆、选择行业标杆、选择最优标杆(四)比较与分析确定绩效标准(五)内部沟通与交流1.确定各项绩效目标的重要程度2.讨论并适时调整绩效标准3.确认各层级的绩效标准(六)采取行动并及时反馈信息4.标杆管理的推进步骤1)内部研究与初步竞争性分析2)组成标杆管理团队3)选定标杆管理伙伴4)搜集及分析咨5)采取改革行动3笔记：1)现状分析2)选定标杆3)对标比较4)最佳实践5)持续改进5.标杆管理实例P251(一)规划阶段1)确定标杆管理内容2)明确标杆管理对象3)收集标杆管理数据1)确定目前的绩效差距2)明确将来的绩效水平1)交流标杆管理比较结果2)确定将来要实现的目标1)制订行动计划2)实施和监控具体行动计划3)重新标杆管理1)讲标杆管理融入企业管理2)取得领先地位6.实施标杆管理的核心：如何设计合理的标杆1)与战略的关系2)以流程的思路选择标杆3)时空因素4)前瞻性5)采用多指标体系6)重视环境因素7)合理的标杆对象8)动态的标杆目标7.设计一份企业员工绩效管理制度文件名；目的；适用范围；绩效管理机构；绩效管理环节(注意：封闭环；具体阐述);相关问题规定(申诉、绩效记录);干部绩效管理职责；生效日期；解释权限8.如何对不同员工进行考核1)考核指标的选取(定性+定量：三个层次);2)考核方法(非系统+系统性):3)考核者的选取(详见第二章)结论：考核对象不同，考核内容和重点就不同绩效含义适应的对象1、结果或产出*高层管理者*销售、售后服务等可量化工作性质的人员*事务性或例行性工作的人员2、行为基层员工3、结果+过程曹遍适用各类人员4、做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)*知识工作者，如研发人员9.如何对定性指标进行考核步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。1)考察角度：时间、质量、数量、成本和风险2)需要强调的是：考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面步骤二：针对各考核维度，设定具体的考核标准。方法：等级描述法、预期描述法、关键事件法(三)关键绩效指标KPI1.概念4KPI是战略导向层层分解量化的关键绩效指标系统，能够帮助把握工作方向，准确衡量工作成果，是一种先析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，2.理论基础二八原则，则一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主题。1)目标导向原则2)SMART原则：少而精，可控、可测、具体明确3)执行原则4)客户导向原则1)战略传导牵引作用2)实施战略的工具3)由控制转为激励5.KPI指标的具体提炼1)确定战略的总目标和分目标2)进行业务价值树的决策分析3)各项业务关键驱动因素分析6.构建KPI体系的程序(一)确定工作产出2)绘制客户关系图战略导向的KPI战略导向的KPI体系一般绩效考核体系*在组织内部自上而下*通常是自下而上根据个人以往的绩效指标的产生对战略目标进行层层分与目标产生的解产生指标的来源*来源于组织的战路目★通过财务与非财务指指标的构成及作用标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则：指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程★以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价(what),且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩2)利用SMART原则设计考核指标3)为各项考核指标划分权重2)确定由谁来进行考核3)明确如何对各项标准进行考核(四)审核KPI指标3)指标与标准的可操作性4)提供反馈及修正信息7.与一般考核指标区别(四)平衡计分卡BSC平衡计分卡是根据企业的战略设计绩效指标体系，从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长衡量企业的业绩，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。1)战略系统性2)平衡性3)因果性1)财务指标——滞后指标e.g.市场份额、客户保留率、客户满意度、赢利率2)前置指标驱动指标，可预测未来绩效e.g.与客户满意度有关的质量、价格、可选性、公司形象(用来衡量未来业绩的驱动因素)54.BSC的四个维度(一)财务(怎样满足股东?)——出发点、归宿常见指标：利润、主业务收入、现金流、回款率、资产回报率(二)顾客(顾客如何看待我们)——平衡点常见指标：按时交货率、新产品销售所占百分比、大客户的购买份额、客户满意度和忠诚度、新客户增加比例、重要客户利润贡献度等(三)内部流程(必须擅长什么)——改善经营业绩的重点常见指标：产品出厂合格率、现场安装调试一次性合格率、技术服务一次性交付合格率、新产品开发按进度和质量完成率、合同评审率和有效率等(四)学习与发展(是否能持续创造价值)——BSC的基点常见指标：员工满意度、平均培训时间、培训满意度、关键员工流失率阶段创业成长成熟衰退面临危机生存危机管理危机战略危机丧失活力危机BSC价值重点1)明确企业战略2)行动方案制订1)监视管理不足2)推动持续发展1)加强战略管理2)促进战略沟通1)推进产品创新2)强化绩效管理1)适用领域比较广泛：高科技企业、生产制造业、服务业等；国外一些非盈利性组织2)适用影响因素：a.无形资本b.公司规模c.企业的生命周期3)中国企业的适应性：a.企业成熟度不足b.组织结构的整合(日标与体制一致)c.组织壁垒与运作流程d.人员与文化6.作用1)战略管理系统2)评价系统3)沟通工具7.战略地图战略地图：实现战略的导航图财务方面客户方面内部方面学习和成长方面战略分解6心失自光心失自光1)企业：价值观——使命——企业战略——公司层面目标2)部门层次来源于：a.通过战略地图对公司层面目标分解b.根据部门职能进行推导c.下一部门职能3)是以企业战略为导向，编制公司层面的平衡记分卡，然后自上而下分解指标，编制部门层次和个人层次的四、引入平衡计分卡的基本程序(实例)一指战略分析战略形成进项目(组成跨部门流程改进/再造小组)的原司第次制平衡分卡虽然别了一关标的绩效考核做法，但人力资源部仅是简单地将一些财务指标与非财务指标牵强附会地纳入平衡记分卡的四个维度，却忽视了这些指标的内在逻辑关系，即学习与成长是内部运营能力的基础，企业通过提高内部运营，为顾客提供更大的价值，客户的满意又有助于企业财务目标的实现。2)公司最初的做法是先试点再推广，即首先单独对销售部门设置平衡记分卡。这种做法违背了平衡记分卡的编制原则，正确的做法是以企业战略为导向，编制公司层面的平衡记分卡，然后自上而下分解指标，编制部门3)平衡记分卡需要耗费大量的人力和物力，其推广有阵，导致部分员工出现抵制情绪，很难保证绩效信息及时准确地收集上来。5)实施平衡记分卡是一项系统工程，实施过程中需要相应的配套制度。一是高层领导亲自召开推行平衡记分卡的动员大会，绩效推进小组通过展开全员培训、发放易于理解的宣传手册等方式做好平衡记分卡知识的普及工作；二是展开以中层和基层员工为主要调查对象的问卷调查工作，以便掌握公司目前绩效管理的现状，以及员工对开展平衡记分卡的认知、了解和接受的程度。2)进行战略研讨，制定企业战略规划。实施平衡记分卡的前提是明确和制定企业战略结合。A公司的战略目标，通过因果关系分析，专家认为，公绩效管理7增加主要是依据提高产品的市场占有率以及增加A级客户的满意度。在雇客方面，据统计2006年A公司全年近60%的销售额来自于占客户总数20%的30个大客户，所以该行业具有非常强的市场集中性，少量客户拥有很强的讨价还价能力。公司把这少数的30个客户列为A级客户，在内部运营方面，公司所提供的产品是高科技产品，客户对公司的研发能力非常看重。对客户的调查结果显示，A公司具有一些优势，然而其较差的售后服务、设备的不稳定性一直是客户抱怨的薄弱环节。因此，A学习与发展方面，内部运营的好坏取决于公司是否拥有一批胜任能力强的员工，同时还取决于员工满意度3)依据企业战略规划，确定公司层面的平衡记分卡在战略规划确定之后，绩效推进小组抽取12名员工(以中高层为主)运用德尔菲法确认公司层面的绩效考核指标。参加德尔菲法讨论的专家依据可控制性、可测量性、可实施性、可理解性等原则进行四次衡量，最终确定了公司层面四个维度的KPI指标及其权重(见表1)。顾客方而，一是通过市场开发增加A级客户数量以增加市场占有率，二是通过确保A级客内部运营方而，通过成本控制率、售后服务及时率等指标确保顾客满意度的提升；学习与成长方面，内部运营的合理性来自于员工整体素质的提升，这可以通过设置胜任能力达标率与员工满意度指标来实现。推进小组认为，最初A公司设计的员工培训时数不能反映培训效果和员工实际的胜任能力，因此用胜任能力达标率指标代替员工的培时数更科学。4)构建部门与个人层面的平衡记分卡推导出部门职能指标，然后，将这两方面的指标结合起来确定最终的部门指标体系。5)制定与平衡记分卡相配套的管理制度公司最初实施平衡记分卡失败的一个原因是缺乏配套措施的支持。因此，绩效推进小组还将平衡记分卡的实施与财务预算、薪酬管理联系起来，以此调动员工的积极性。重新实施平衡记分卡之后，员工的绩效工资与该员工个人的平衡记分卡考核结果联系起来，具体的做法是：员工的绩效工资为绩效奖励基数与绩效考核系数之乘积。绩效奖励基数与员工的职位相联系，绩效考核系数则是员工个人平衡记分卡的考核分数(绩效考核系数在1.2以上所对应的考核等级是“出色”,绩效考核系数在0.6以下所对应的考核等级是“不良”)。比如，财务经理岗位处于公司薪酬等级的第四级，对应的绩效奖励基数为R,本年度个人绩效考核系数为1.15,那么财务经理的绩效工资则是R×1.15。实践表明，这样的薪酬制度大大提高了员工的工作积极性。培训实施(五)绩效管理基本过程PDCA培训实施1.1)制定绩效计划，签署绩效合约2)绩效计划的实施训改音4)采取绩效提高措施(一)绩效管理计划1.准备工作1)说服最高管理者积极投入2)对管理者进行动员和培训83)对员工进行动员和培训2.制定并签订绩效合约1)提供了与组织活动相关的计划和管理控制的基础；2)是下一阶段进行绩效沟通、绩效评价的基础；3)减少了决策中不确定性；4)有利于加强个人对组织活动的投入；(二)绩效管理的实施1.直线主管执行角色：合作伙伴、辅导员、监督员、记录员、诊断专家2.直线主观执行内容：沟通、指导、监督、记录3.直线主观执行内容——记录4)制度保证：原始记录和等级制度1.绩效考核的两大追求：提高绩效考评的准确性、保证绩效考评的公正性2.绩效考核周期1)取决于工作本身的特点：区分高级职位与低级职位、避免过长与过短——月、季2)取决于评估的日的：沟通、提升与培训、薪酬分配3.绩效考核程序1)考核评估会议召开2)对考评数据的统计处理、填表3)给出总体结论井附上佐证材料4)分析原因及未来建议1.绩效诊断内容1)对企业绩效管理制度的诊断2)对企业绩效管理体系的诊断3)对企业绩效考评指标和标准体系的诊断4)对考评者全面全过程的诊断5)对被考评者全面全过程的诊断2.总结阶段工作程序和方法两项重要管理职责：1)召开月度或季度绩效管理总结会2)召开年度绩效管理总结会1)各个考评人完成考评工作，形成考评结果2)针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告3)汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出调整和修改的具体计划提高阶段做什么:深度沟通、改进建议和安排、绩效结果导入1)找问题2)找原因3)找要因4)订计划5)执行6)检查7)