【S汽车部件有限公司员工激励问题及完善对策研究11000字（论文）】

S汽车部件有限公司员工激励问题及完善对策研究TOC\o"1-3"\h\u23913引言 129825一、薪酬激励理论 113504（一）马斯洛理论 110206（二）双因素理论 29629（三）ERG理论 23845（四）生存工资理论 313073二、S（北京）汽车部件有限公司薪酬制度现状 319859（一）S（北京）汽车部件有限公司概况 313257（二）S（北京）汽车部件有限公司薪酬制度现状 4171231、对员工的金钱激励 4265152、物质激励 5322553、竞争压力激励法 5322464、榜样激励法 55915、情感激励 616053三、S（北京）汽车部件有限公司员工激励问题分析 627298（一）员工激励形式单一 619247（二）员工激励机制不够健全 69593（三）员工激励绩效考核模糊 77364四、S（北京）汽车部件有限公司员工激励问题形成原因分析 730772（一）激励形式问题形成原因分析 727757（二）激励机制问题形成原因分析 724656（三）激励绩效问题形成原因分析 79838（四）培训机制问题形成原因分析 829811五、S（北京）汽车部件有限公司员工激励建议 822584（一）实行多样化差异化的奖励 830366（二）实施合理的激励策略 9257861、物质激励和精神激励并用 928672、奖励激励与惩罚激励并用 980133、目标激励与薪酬激励并用 9324124、榜样激励和信任激励并用 1014156（三）建立合理的绩效考核体系 1019731（四）加强员工培训 1016679结论 119703参考文献 12引言随着企业的发展和人才结构的复杂化,对企业员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足企业员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。对于员工关键是要留住他们的心，通过各种方式努力提高员工的内在激励,增强员工对工作本身的兴趣,以此形成推动力,促使员工充分发挥自己的潜能。总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代中小企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代中小企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。激励对于调动中小企业全体员工的积极性起着关键的作用，也必将会被广大的中小型企业所应用。一、薪酬激励理论（一）马斯洛理论马斯洛的需要层次理论认为，人类基本需要的五个层次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。马斯洛认为这五种需要就像阶梯一样，从低到高，如果低一层次的需要得到了满足，那么就会向高一层次的需要发展。不同人的需要是不一样的，在进行激励时应有所区别，而不能用千篇一律的激励方法对待所有的人，并且要注意到每个人的不同需要采取有针对性的激励方法，从而尽可能地激发所有人的最大力量;同一个人在不同的时期有不同的需要，这告诉我们在进行激励时就不能用一成不变的激励方法去激励人，而应根据激励对象不同时期的需要采取灵活多样的激励形式来满足人变化的需要。生理需要：生理需要是人的最基本的需要，在各层次需要中居于基础地位，是维持生命所必须的[1]。包括人们的衣、食、住、行。该需要得不到满足，也就谈不上其他的需要。只有生理需要得到满足了，人们才会关注更高层次的需要，即所谓“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。安全需要：保护自己免受生理和心里伤害的需要社交需要：也称归属需要，人是社会动物，是社会关系的总和。任何人都不可能孤立地生存和工作，总希望与别人交往，在交往中受到关注、接纳、关心、友爱等，要求在感情上有所归属。尊重需要：人们并不仅仅满足于作为组织的一员，总是希望自己的重要性得到认可，希望自己的成就、人品、才能等得到较高的评价；希望自己拥有一定的声望，有一定的影响力。内部尊重因素，如：自尊、自立和成就;外部尊重因素，如地位、认可和关注。自我实现需要：这是最高层次的需要，在上述需要满足后，这个需要就突显了。自我实现的需要就是一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。（二）双因素理论双因素理论是由美国心理学家弗雷德克斯·赫兹伯格提出的，该理论也称为激励——保健理论。（1）保健因素保健因素也称为环境因素，主要包括除工作本身之外的外界环境因素，如公司政策、人际关系、监督、工作环境、薪金、地位等；他认为这些工作环境和工作条件不具备时，会使员工感到不满意，从而降低员工的工作积极性和热情。如果具备这些条件，就不会降低其工作热强，就能够维持员工已有的现状，但不会因此提高其积级性。（2）激励因素激励因素主要是工作本身的因素，包括工作本身的挑战性、工作成就的认可、工作责任、晋升等。他认为这些工作本身因素的改善，能够激发和调动员工的积极性和热情，从而会经常性的提高员工的工作效率。如果这些因素没有处理好，也能引起员工的不满，到影响不是很大[2]。管理者努力在工作中消除不满意因素，则只能给工作场所带来和平，却未必有动机作用。当这些保健因素充分时，只能安抚员工，却不能激励他们，员工便没有了不满意感，但不会因此产生满意。要想激励人们积极工作，必须重视与工作本身相关的因素或者是可以直接带来结果的因素，比如晋升机会、个人成长机会、认可、责任和成就等。这些因素的改善能对职工产生很大程度的激励作用，能提高生产效率。虽然保健因素所起的激励作用不大，但缺失了这些基础因素会使员工改变原来的工作状态，降低员工的工作积极性，因而，保健因素与激励因素在企业制度设计中缺一不可，相辅相成。双因素理论倡导企业要将保健因素与激励因素并举，但注重关注激励因素，唯有这样，企业绩效才能得以不断发展和提高。（三）ERG理论ERG理论是由耶鲁大学的阿尔德佛提出的。该理论某种程度上是对马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论的一种延伸和扩展，但是他对于人类需要的研究成果与实际情况更为接近。他把人的需要归结三种：生存的需要、相互关系的需要和成长的需要。所以该理论被称为ERG理论。克莱顿·阿德弗提出的ERG理论认为，一是人的核心需要是生存需要(E)，是维持人的生命生存的需要，相当于马斯洛的生理需要和安全需要;关联需要(R)，是个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素(指对于名誉、地位、认可、重视和赞赏等方面的需要);成长需要(G)，是个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的需要，相当于马斯洛的自尊需要的内在因素(指对于自尊、成就、自主、独立等方面的需要)和自我实现需要;二是多种需要作为激励因素可以同时存在，并同时起作用;三是较低层次需要的满足会带来较高层次需要的愿望。但人的需求中同时包含了“挫折一倒退”维度，即如果高层次需要不能得到满足，那么低层次需要的愿望会更强烈，或者说挫折可以使高层次需要倒退到低层次需要。ERG理论和马洛斯需要层次理论之间既有联系又有区别。ERG理论也认为人的需要具有层次性和发展性，生存、发展、成长需要是逐层发展的，低层次的需要得到较好的满足，个体便会增强对较高层的需要。与马斯洛不同的是，阿尔德认为，人在同一时刻可能存在多种需要，如果高层次的需要的满足受挫，那么人就会转而向下，其低层次的需要就会变得更强烈。ERG理论还倡导是一种“受挫——回归”的维度。马斯洛认为，如果一个人在某层次的需要未得到满足，那么他的需要就会呆在这个层次上，直到满足为止。ERG理论认为，一个人高层次的需要得不到满足时，其低层次的需要的强度就会增加。（四）生存工资理论创始人概况：魁奈．杜阁尔提出，亚当．斯密与大卫．李嘉图全面论述。主要内容：工资是“劳动的自然价格”这种“自然价格”除包括工人本身能够维持生存部分的生活费外，还包括能够在工人人数总体上不增不减地延续后代所需要的生活费。劳动者的工资应当等同于或者略高于能够维持其生存的水平。评价：该理论更多地揭示了资本主义原始积累时期的一个现实情况，生存工资论的应用有利于早期资本主义原始资本的积累。二、S（北京）汽车部件有限公司薪酬制度现状（一）S（北京）汽车部件有限公司概况S（北京）汽车部件有限公司成立于2009年，是为配套北京现代汽车车门组块密封项目而设立的。为现代汽车的车门组块密封提供完整的解决方案，包括设备及密封材料。东方蓝浦北京工厂位于北京顺义区，北京现代三厂旁。服务目标是渴望能够尽可能的接近客户，并为之提供快速优质的服务。这也是集团设立东方蓝浦北京工厂的原因之一。年薪年薪长期激励福利津贴绩效工资基本工资长期激励福利津贴绩效工资基本工资 图2-1S（北京）汽车部件有限公司薪酬结构年收入是综合考虑员工工作经验、技能、所在职位重要性评分、该职位市场薪酬水平等因素而确定的员工预期年收入水平。年收入=基本工资+绩效工资。W公司创建了新的部门，且每个部门也都引进了不同层次到新员工。W公司将岗位等级划分为八级。管理层员工（1级到3级）采取企业年薪制，包括基本年薪和效益年薪。其余员工（5级到8级）采用职务薪酬制度。目前W公司新员工到薪酬都是通过企业领导会议商讨决定，采取岗位等级工资制度，依据W公司不同岗位和工作性质对员工工作能力、技能、效益水平等因素对员工进行薪酬的制定。（二）S（北京）汽车部件有限公司薪酬制度现状1、对员工的金钱激励通过对S（北京）汽车部件有限公司员工在平时工作的评价，运用最通俗的方法金钱奖励来鼓励员工在工作上发挥更大的工作潜力，让其在有效的时间内完成完美的工作，激起员工对工作的热情，从而做到效益最大化，通过这种方式可以增进员工之间的竞争，在公司内形成一种良好的工作热情。S（北京）汽车部件有限公司员工采取岗位等级工资制度即基本工资+岗位绩效工资，同时把公司所有岗位分为五个等级，每个等级对应不同的薪资标准：比如职位等级一，对应的岗位就是销售顾问、操作工、行政人员、专员；职位等级二，对应的岗位是部门主管；职位等级三，对应的岗位是部门经理；职位等级四，对应的岗位是副总经理；职位等级五，对应的岗位是总经理。基本工资是薪酬的基本组成部分，在工资总额中所占比例依据岗位性质不同具体设置如下：销售部、操作工的基本工资所占份额为其总工资额的40%；行政部、财务部的基本工资所占份额为其总工资额的60%。例如：职位等级一的工资为2000元，领取一等工资的销售顾问，其基本工资占40%为800元，绩效工资占60%为1200元。领取一等工资的行政人员，则与此相反，基本工资1200元，绩效工资800元。岗位绩效工资依据绩效考核的结果发放。每个岗位设置绩效满分为100分，对应一定的绩效工资额。公司对完成专项工作或对做出突出贡献的员工进行奖励，有优秀员工奖、行政奖励、突出贡献奖等。对于像S（北京）汽车部件有限公司员工这样的企业而言，尚未形成现代人力资源管理的观念，往往把员工视为成本。为了降低成本，常常是在员工的薪酬上做文章。正是因为自身具有这样的特点，无法具备大企业那样的生存能力和明确的发展前景，很难给员工以安全感，无法保障员工的合法权益。2、物质激励物质因素的激励在人们生活水平较低阶段有很强的激励作用，但超过了必要的限度，过分重视个人业绩和物质报酬往往会伤害个人的协作、配合精神和有效沟通的积极性，作用会下降[3]。为进一步发扬公司的企业文化，充分调动各部门各工种非正式员工的积极性和创造力，S（北京）汽车部件有限公司于2002年开始实施大众劳动奖章制度，该奖项分为金质和银质二等。3、竞争压力激励法竞争激励是激励员工的有效方法之一。引入竞争机制，开展员工之间，部门之间的竞争竞赛活动，使员工感受到外部压力和危机感也会使部门内部变的更加团结。通过竞争，还可以从竞争对手那里学到成功经验或失败的教训。竞争伴随着机会、限制或要求，又常在不确定的情况下进行，所以会造成压力。竞争压力至少源于三个方面：①行业竞争又称市场份额竞争，销售利润竞争等，这些竞争对公司管理者的压力很大，能激励公司企业管理者不断进取[4]。②有限的机会。员工都有获得成功、求得荣誉的愿望，而愿望的实现一定伴随着种种要求和限制，升迁、奖励、加薪等机会总是有限的所以竞争是不可避免的。③组织文化。在一个人不甘示弱、个个争强好胜的公司里，竞争压力很大。有的公司通过“末位淘汰制”营造竞争的文化氛围来鞭策后进者。S（北京）汽车部件有限公司员工的晋升需要有非常好的销售业绩，晋升比较困难。职位晋升需同时符合以下条件：1、任职要求：担任现有职位至少半年（含）以上（不含试用期）；2、培训要求：在上年度参加各类培训满15次（以行政部备案的为准）；3、综合考评要求：综合考评分在90分以上，且最近6个月不低于85分；4、年度或半年度主要目标任务已完成；5、职位条件：申请人已达到待晋级职位的岗位任职要求。由上面的职位晋升的条件可以看出，培训要达到一定数量的次数，但企业没有给员工这么多的培训次数，要想晋升，部分培训需要员工个人利用节假日自己花钱挤时间培训，获得证书等等，这一切的评判结论最后由公司的经理给出最后的答案，难免会有流于形式、产生个人偏见、用人不当等可能性，所以往往导致怀有满身报复的年轻人感到过分压抑以至于离职另谋高就。4、榜样激励法模仿和学习是一种普遍存在的需求。榜样激励正是通过满足员工的这种需求，从而引导员工的行为指向公司期望的目标的一种激励办法。S（北京）汽车部件有限公司会评选年度模范人物，并奖励一千元。榜样激励通过树立公司内的模范人物形象引起S（北京）汽车部件有限公司员工的学习，让公司拥有专业的员工、完美的服务。榜样激励是一种实事求是的方法，通过行动来树立和宣传公司的形象。5、情感激励情感激励就是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。人们都知道，在心境良好的状态下工作会思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求[5]。这就要求领导者要多关心员工生活，关心员工的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力，努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。以营造出一种相互信任、相互支持、相互关心、相互体谅、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强对本单位的归属感。S（北京）汽车部件有限公司设立的有茶水间、篮球场、乒乓球场等，可以增进员工之间的交流。三、S（北京）汽车部件有限公司员工激励问题分析（一）员工激励形式单一在经济发展的过程中，S（北京）汽车部件有限公司员工数量众多、所占比重大，是S（北京）汽车部件有限公司重要组成部分。大多数基层员工是80/90后的年轻人，他们激情四射，具有创新意识，乐于接受挑战，具有无限的潜力，这些也是公司业在激烈竞争环境下所要求的特征。S（北京）汽车部件有限公司管理者缺乏对基层员工的全面认识，他们往往全神贯注于如何提高营业收入，完成上级给予的任务，对基层员工的关心和培养不够。在工作中经常有一些主管对其基层员工指手画脚，导致S（北京）汽车部件有限公司员工心里不高兴，不努力工作、积极性下降。从上述的激励措施中可以看出，S（北京）汽车部件有限公司对员工激励形式单一，主要以物质的形式进行奖励，忽略了员工在精神和职位晋升上的需求，物质奖励的确能提高员工的生活水平，但形式较为单一，奖励力度也不大，没有充分考虑基层员工不同层次的需求。（二）员工薪酬体系不合理S汽车部件有限公司薪酬结构的不合理首先体现在经济性薪酬和非经济性薪酬搭配不合理上。S汽车部件有限公司当前并没有将非经济性薪酬作为薪酬体系的重要组成部分，而是简单的认为经济性薪酬才是企业员工所需要的，忽略和轻视了非经济性薪酬在薪酬体系中的重要意义和作用[6]。S汽车部件有限公司在认识上的偏差导致了非经济性薪酬在薪酬体系中所占的重要性偏低，无法实现对企业长期发展的长久激励作用。实际上，薪酬作为员工付出工作和努力的回报可以分为外在价值和内在价值两个层面：外在价值表现为看得见摸得到的、能够被量化支付的经济性薪酬；而内在价值则表现为不可量化的奖励形式，例如得到的培训、专业进修、升迁的机会、工作环境、得到的重视等。其次，S汽车部件有限公司还体现在架构的不科学上。科学有效的薪酬结构是决定企业薪酬体系是否合理非常重要的因素。S汽车部件有限公司的薪酬结构相对简单，各种形式的工资分配并不合理，执行标准也并不公开、公平。对于像S汽车部件有限公司这样的IT培训类企业来说，教学科研是否能够与IT业的发展保持同步甚至领先于时代对S汽车部件有限公司的生存和发展至关重要，而S汽车部件有限公司的薪酬体系在促进科研发展方面并没有制定相应的标准，因此也就没有任何措施，还停留在企业领导个人喜好的层次，因此在薪酬结构上存在诸多不合理的地方。最后，S汽车部件有限公司薪酬结构中基本工资与岗位工资的薪酬总和达到70%-80%，浮动薪酬水平只在20%-30%。这种固定薪酬所占比例过大而浮动薪酬比例过小的薪酬结构不利于激发员工的积极性，多做的工作量与得到的薪水报酬相比杯水车薪，薪酬的激励作用没有充分体现。因此可以将S汽车部件有限公司的薪酬结构归纳为高保健、高固定、低激励的模式。这种模式导致S汽车部件有限公司员工往往在遇到困难工作的时候缺乏工作动力和热情，不愿意主动承担工作任务，缺乏创新精神。这种薪酬结构与薪酬设计理论认为：处于平稳发展阶段的企业应该适度扩大浮动工资在薪酬结构中的比例，使员工薪酬与绩效和企业发展结合的更为紧密，增加薪酬的激励作用。从这点来说，S汽车部件有限公司目前的薪酬体系还相差甚远。（三）员工激励绩效考核模糊绩效考核直接影响员工的薪酬调整，是人力资源管理的重要环节，绩效考核与职位晋升和奖金的分配密切相关，绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，提高员工的满意度[7]。然而，S（北京）汽车部件有限公司存在绩效考核流于形式、走过场，没有起到有效的激励作用。首先，S（北京）汽车部件有限公司绩效考核没有针对性，内容设计项目多、模糊笼统，难以衡量，操作性差，考核工作变成了让员工填一些表格，没有起到应有的作用，难以衡量基层员工的实际能力。其次，S（北京）汽车部件有限公司绩效考核不公平，公司管理人员考核不透明，管理人员怕得罪员工，绩效考核仍处于大锅饭，干好干坏一个样，有些管理者还夹杂一些私心杂念，对不听他话的员工绩效考核很低。这样容易挫伤基层员工工作的积极性。最后，S（北京）汽车部件有限公司只评估基层员工眼前的表现，而忽视员工的长期发展，评估以一时论英雄，不注重基层员工的持续性发展，没有营造良好的工作氛围。四、S（北京）汽车部件有限公司员工激励问题形成原因分析（一）激励形式问题形成原因分析企业管理者对于激励制度缺乏深刻的了解，常常以点代面，认为只要是激励制度对于任何的企业都有效，所以常把其他企业成功的激励经验复制到本企业中[9]。但管理者却没有认识到，市场竞争环境早已改变，成功的经验已经成为过去。（二）激励机制问题形成原因分析任何一种机制的运行都需要与之配套的制度保障，因此要发挥激励机制的作用必须建立起一系列配套的制度来保障其运行，而S（北京）汽车部件有限公司的考核制度、晋升制度等方面建设的滞后性严重影响了激励机制发挥其作用。（三）激励绩效问题形成原因分析S（北京）汽车部件有限公司考核的方式过于简单化，并且没有可以量化的标准。只注重一般性的考核,忽视考核对象的不同层次、不同专业的特殊要求，注重单位个别领导的意见，忽视广大群众的反映等等片面的、非民主的、不公开的考核方法，其后果就是使考核结果失真，失去公正，从而会使以考核结果为基础的晋升、奖惩的公正性受到质疑，影响了激励机制发挥作用[10]。五、S（北京）汽车部件有限公司员工激励建议（一）实行多样化差异化的奖励按照需要层次理论，针对不同基层员工的需要采取不同的激励，依据基层员工对S（北京）汽车部件有限公司所做的贡献大小制定不同的奖励措施，激发基层员工的积极性。因此S（北京）汽车部件有限公司要充分了解员工的个性和能力、对员工进行差异化管理。例如关注基层员工职业安全问题，公司业大多是年轻人，只有少数员工会被提升为管理者，其他的员工会一直是基层，该问题使得很多在公司工作的基层员工缺乏职业安全感，这就导致公司基层员工很难长时间在公司发展，对公司的归属感和使命感也就随之减弱。因此，管理者只有充分认识和把握基层员工的需要、类型和特征才能有针对性地进行有效的激励。S（北京）汽车部件有限公司大多数工作都是重复的体力劳动，有些基层员工会对工作产生厌烦感，公司的管理者应该多关注基层员工，运用各种激励手段，提高工作的积极性，活跃公司的工作氛围，使基层员工自我价值得到体现。在工作中对S（北京）汽车部件有限公司基层员工实施激励时要注意：（1）把握好基层员工激励的最佳时机。一个人在不同的时期有多种不同的需求，在实际的激励操作中应该因时因地、因人而异，采取适当的激励措施，将有利于公司基层员工的稳定。（2）激励要民主，奖罚要分明。合理的奖罚有助于调动基层员工的积极性，引导基层员工沿着公司正确的方向发展。（3）激励方式注重因人而异，短期激励和长期激励相结合。在激励过程中，要注意基层员工人性化、个性化原则，管理者要成为基层员工的知心人、贴心人，及时全面掌握基层员工的情况，了解基层员工的性格。提倡奉行能力重于学历，内在重于外在，心理重于物质，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制的原则来激励基层员工。（4）激励中要考虑各部门不同基层员工的权利、义务和责任的平衡问题。激励基层员工要做好三个方面：一是给做事的基层员工充分的权利。二是给做事的基层员工提供成就满足的机会。三是给做事的基层员工提供物质满足。公司各部门的基层员工要明确自己的分工、落实职责、明确利益，只有这样才能增强基层员工的责任感，发挥基层员工的主动性、积极性，否则，就容易导致各部门基层员工之间相互扯皮，互相推卸责任。（二）实施合理的激励策略1、物质激励和精神激励并用很多公司管理者认为，基层员工上班就是为了挣钱。事实上，基层员工的需要是多种样的，除了物质需要外，还需要精神上的激励。物质激励就是通过物质激励手段，鼓励基层员工工作。例如，发放工资、奖金、津贴或福利等。而精神激励是通过满足基层员工的精神利益或需要来调动其积极性的一种奖励方式。例如，满足基层员工的荣誉感、受到重视和尊重、兴趣爱好得到满足，有自我实现和事业上的成就感。公司注重对基层员工的精神激励，经常给过生日的员工买生日蛋糕、做贺卡送上祝福，让基层员工心里倍受温暖。除了对基层员工进行工资、物质激励外，还要进行表扬、关怀精神的激励，因此，在实际工作中，要将物质激励和精神激励结合运用。2、奖励激励与惩罚激励并用S（北京）汽车部件有限公司应对基层员工取得工作成效给予奖励。根据强化理论对基层员工进行奖励，会让员工产生成就感，也可以鞭策其他员工。对工作经常出问题的基层员工进行惩罚，也可以让他们吸取教训，并让其他员工引以为戒，公司应建立奖罚分明的规章制度来约束基层员工。例如，可以给基层员工建立“诚信档案”，一旦基层员工出现了不道德的行为或有损公司利益的事情，那么他的行为就会被载入自己的“诚信档案”中，来约束基层员工的不正当行为。到年终结束，公司可以给那些诚信的员工给予适当的奖励。让S（北京）汽车部件有限公司营造一种诚信的人文环境。3、目标激励与薪酬激励并用根据目标理论只有将基层员工的目标与薪酬激励相结合才能调动员工实现自我激励。把基层员工个人目标与公司目标相结合，发挥员工更大的潜力，促使员工为完成更高的目标而努力。S（北京）汽车部件有限公司要建立公平合理的薪酬制度，提高员工福利，因为薪酬是公司激励员工的重要手段，合理的薪酬是基层员工稳定性的基本保障。薪酬激励是最基本的激励措施，它是公司通过提供一定的薪酬刺激来激发员工努力完成一定的工作任务，从而达到公司的目标。4、榜样激励和信任激励并用S（北京）汽车部件有限公司要重视在基层员工队伍中发现、培养、树立典型，用榜样的力量来激励基层员工。也可以每月评出受欢迎的基层员工将其照片、名字贴在最显眼的地方，号召大家向他学习，荣誉对基层员工是很好的激励。信任和尊重是对一个人的基本需要，基层员工看到自己的劳动得到承认和尊重，会从内心深感满足，更加热爱本职工作。公司管理者要充分信任基层员工，员工就会充满信心，也愿意承担工作责任。领导的信任是对基层员工工作最大的支持。（三）建立合理的绩效考核体系通过建立合理的绩效考核体系，对基层员工工作进行系统化的核查，分析S（北京）汽车部件有限公司整体服务状况与经营状况，了解S（北京）汽车部件有限公司员工的使用情况，以决定如何加强基层员工的培养和激发基层员工最大潜能的发挥。绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进基层员工工作业绩的提升，它是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。因此S（北京）汽车部件有限公司人力资源部门首先应该合理的设置绩效考核的内容，可以从基层员工的业绩、态度、能力、行为等方面进行合理的考核，让基层员工明确哪些是作为绩效考核的项目，在内容的基础上设置等级指标，使员工的表现在怎样的等级水平上都可以一目了然。其次，建立合理的绩效考核体系，要注重落实，建立监督机制，各个部门各个班组之间互相监督绩效考核的落实情况鼓励公平竞争。最后，对公司基层员工考核要做到公开、公正、和公平，对于不同类型的基层员工实施不同的考核激励。结论强调更多地利用情感的方式激励员工是对传统的单一的物质激励所存在弊端的一种弥补，可以使激励的效果更明显。企业在重视员工事业发展的同时，应千方百计为员工免除后顾之忧，创造良好的软环境。建立宽松的工作制度，赋予更多的工作自主权。为了鼓励员工进行创新性活动，企业应该实施多样化差异化的奖励，建立一种宽松的工作环境，制定良好的激励策略，加强员工的培训，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。以便他们更具张力地安排工作，从而调动积极性，提高工作效率。

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