战略管理经典框架体系（汇编）

总结计划|工作总结|商务汇报|竞聘述职汇报人：XXX战略管理经典框架体系战略管理过程战略分析战略规划战略实施战略控制战略修正战略研究战略研究战略研究外部环境分析内部环境分析愿景与使命战略目标制定战略评估选择战略战略实施评价标准实施效果评价结果不修正修正战略分析战略规划战略控制战略修正战略管理过程内外部环境分析外部环境分析宏观环境分析行业环境分析经营环境分析内部环境分析内部资源分析企业能力分析核心竞争力分析战略分析PEST五力模型1）竞争对手分析2）竞争性定位3）了解消费者1）有形资源2）无形资源3）组织资源1）研发能力2）生产管理能力3）营销能力4）财务能力5）组织管理能力1）它对顾客是否有价值2）它与竞争对手相比是否有优势3）它是否很难被模仿或复制企业经济环境社会文化环境技术环境政治法律环境1）社会经济结构2)经济发展水平3）经济体制和经济政策4）经济的当前状态5）其他一般经济条件1）人口因素2）社会流动性3）各阶层对企业的企业的期望4）消费者心理5）文化传统6）价值观1）技术水平2)技术力量3）新技术的发展1）政府行为2)政府法规3）政局稳定状况4）路线方针政策5）国际政策法律因素6）各政治利益集团PEST一般宏观环境分析--PEST行业环境分析—五力模型行业内的竞争对手目前竞争者的实力潜在进入者供应商替代产品客户行业新进者的威胁替代品的威胁客户议价能力供应商议价能力新进入者的威胁力度很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒的主要因素为：1）规模经济；2）客户忠诚度；3）资本金投入；4）转换成本；5）对销售渠道的使用权；6）政府政策；7）现有产品的成本优势。供应商的威胁手段主要有两类：一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量。下列因素为提高供应商的议价能力：1）市场中没有替代品；2）该产品或服务是独一无二的，且转换成本高；3）行业由少数几家公司主导；4）供应商的产品对客户非常重要；5）企业的采购量占供应商产量比列很低；6）供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。替代品是指可有其他企业生产的产品或提供的服务，他们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。如数码相机vs传统相机；MP3vs随身听。购买商是指该行业的客户或者客户群，包括该行业的客户和寻求低成本以提高其自身利润或获取更好货源的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构或其他非营利性组织，或希望以较低价格买入优质产品的个人消费者。同业竞争者的竞争强度是指现有竞争者之间的竞争程度。取决于如下因素：1）竞争者的数量；2）行业增长率；3）行业的固定成本；4）产品的转换成本；5）退出壁垒。经营环境分析经营环境分析即市场分析主要包括：1）竞争对手分析；2）竞争性定位；3）了解消费者竞争对手分析竞争性定位了解消费者1）五力模型中的同业竞争因素提供了对竞争者的一般了解。但是更重要的是，应当在企业所在行业内的主要市场中为每个主要竞争对手建立一个具体档案；2）直接竞争对手，是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者；3）分析对手的目的在于建立自身竞争优势，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。1）并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的；2）竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中都遵循相似战略的群组被称为战略群组；3)只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。1）消费者分析对消费者的主要特征及消费者如何做出购买决定进行描述；2）对消费者的分析从如下方面着手：即消费细分；消费动机以及消费者未满足的需求；3）消费细分变量包括：用途、地点、价格敏感度、福利要求、企业类型、客户观念和态度等；4）消费动机分析是关心消费者的选择和他们所喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标以及消费者动机的变化；5）未满足的需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，同时也表明企业正面临的威胁。内部环境分析内部因素构成1）企业内部因素包括：企业资源、企业能力以及核心竞争力；2）其中企业资源包括：有形资源、无形资源和组织资源；3）企业能力包括：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力；4）什么是核心竞争力：A）它对顾客有价值；B）它与竞争对手相比有优势；C）它很难被复制或模仿。分析方法评价核心竞争力的方法1）企业自我评价；2）行业内部比较；3）基准分析（与基准企业对比）；4）竞争对手的信息。资源审计1）识别企业目前所拥有的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响；2）资源审计可从如下五个方面来分析，分别是实物资源、无形资源、人力资源、技术资源以及财务资源；价值链分析1）价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的协同战略；2）价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好的安排这些在战略上非常重要的活动；3）价值链分析关注的是

企业可以产生增加值的活动；4）价值链分析区分了五中基本活动和四种辅助活动；其中五种基本活动包括进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销以及服务；四种辅助活动包括企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发。内外部环境分析：SWOT分析优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）内部组织外部环境SWOT分析，内部资源能力分析与外部环境分析的匹配。1）典型的SWOT分析格式2）较复杂的SWOT分析格式优势（S）劣势（W）机会（O）威胁（T）SO战略WO战略ST战略WT战略内外部环境分析：SWOT分析举例优势（S）认同并遵守公司制度，热爱学习，力求上进，员工心地无私劣势（W）薪酬待遇在行业中偏低，加班较多，导致员工疲惫，企业文化建设薄弱机会(O）组织结构正在调整，股份制改造和上市机会SO战略成立人力资源部，强化人力资源管理，后备干部的选拔、培养WO战略聘请管理顾问，大力推进企业文化建设，建立科学合理的绩效考核与薪酬管理威胁（T）技术人才和熟练共流失，人员素质较低ST战略成立培训部，通过持续培训提升员工素质；引入高素质人才WT战略高薪挽留部分人才某公司员工满意度SWOT分析外部环境分析内部环境分析愿景与使命战略目标制定战略评估选择战略战略实施评价标准实施效果评价结果不修正修正战略分析战略规划战略控制战略修正战略管理过程战略目标分解及目标管理公司层战略目标业务层战略目标职能层战略目标德鲁克目标管理基本思想：1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则；3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；4）管理人员和工人靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我管理、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标管理过程：制定目标执行目标成果评价实行奖惩制定新目标新的循环目标管理原则：1）总体目标层层分解最终到达个人；2）与目标制定相对应的评价标准，应符合SMART原则：即具体（Specific)、可计量（Measueable）、可行（Attainable）、相关(Relevant）、定时（Time-based）。1）公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标以及实现目标的计划和行动；公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品货市场决策；2）业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力；3）职能层战略则是企业特定职能部门的运营效率。战略目标分解目标管理战略目标—目标分解举例销量目标一万台A区2500台B区3000台C区2500台D区2000台缺口500台甲客户乙客户丙客户丁客户缺口1月2月12月新增客户10家加强广告训练销售人员强化产品销路广告活动电视报纸电台节目时段营销目标营销战略组合营销费用广告目标投资目标费用目标年度目标…………战略制定—公司层战略成长型战略稳定型战略收缩型战略一体化成长战略密集型成长战略多元化成长战略纵向一体化横向一体化混合一体化市场渗透产品开发市场开发市场渗透产品开发市场开发多元化企业成长矩阵产品市场现有的新的现有的新的相关多元化非相关多元化公司层战略实现战略的可选方式：内部开发；兼并收购；战略联盟总体战略战略层次企业战略管理的层次管理层次公司战略业务单位战略职能战略企业最高管理层事业部门管理层职能部门管理层战略制定—业务层战略与职能战略业务层战略(竞争战略）成本领先差异化集中成本领先集中差异化集中化战略竞争优势的基础竞争范围低成本差异化整体产业细分市场1）成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商；2）差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的策略；3）集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品（服务）差异化来获取竞争优势的战略。职能层战略生产策略财务策略营销策略研究开发策略人力资源策略战略评估与选择战略分析（明确企业的情况）战略选择（明确企业可能发展的方向）评估其适宜性（战略逻辑、文化适宜性和研究证据）筛选评估可行性及可接受性（投资回报、风险、股东期望和可行性）战略选择外部环境分析内部环境分析愿景与使命战略目标制定战略评估选择战略战略实施评价标准实施效果评价结果不修正修正战略分析战略规划战略控制战略修正战略管理过程战略实施战略实施组织调整调动资源管理变革调整组织架构调整业务流程调整权责关系信息资源技术资源人力资源财务资源诊断变革环境确定管理风格确定变革职责熟练掌握组织理论与设计及实务熟练掌握企业全套内部控制流程与组织架构相对应外部环境分析内部环境分析愿景与使命战略目标制定战略评估选择战略战略实施评价标准实施效果评价结果不修正修正战略分析战略规划战略控制战略修正战略管理过程战略控制基础性工作1）经营汇报：以每周和各任务的关键节点为单位对执行进程进行监控；要求各业务单位提交，可编制《经营周报》；2）经营月报：包括经营分析与下阶段工作部署；经营分析应定期(每月)提交战略推进进度报告(进度、原因分析、改进建议）；下阶段工作安排主要是下一周期的工作任务；3)季度战略研讨会。平衡计分卡财务指标客户层面内控层面学习与成长1）平衡计分卡一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注；另一方面可明确解释获得卓越的长期财务和竞争业绩的驱动因素；2）平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：战略管理与经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡、结构指标与动因指标的平衡。要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？为了达到财务目标，我们应对客户展示什么？为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？财务学习与成长内部业务流程客户愿景与目标战略控制—平衡计分卡框架财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面长期股东价值生产率收入增长价格质量时间功能伙伴关系品牌产品/服务特征关系形象运营管理客户管理创新管理法规与社会流程管理人力资本信息资本组织资本因果关系界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条客户价值主张明晰创造客户价值的条件价值创造流程界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程将资产和作业分组界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产++战略控制—平衡计分卡应用举例（战略地图）长期股东价值长期股东价值现有资产利用最大化增加收入机会提高客户价值竞争性价格最低总成本质量上乘购买快速及时良好的选择开发供应商关系生产产品和服务向客户分销管理风险更低的获得成本适时送货高质量供应供应商新理念外包成熟的非战略服务更低的生产成本持续改进加工周期固定资产利用率营运资本效率更低的服务成本反应迅速的送货时间提高质量财务风险经营风险技术风险质量管理和流程改进技能促进流程改进的技术持续改进文化人力资本信息资本组织资本财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面战略控制—平衡计分卡应用举例目标指标关键行动责任人考核时间实际完成情况原因分析改进措施降低生产产品和服务的成本关键运营流程的作业成本；单位产出的成本（生产相似产品的组织）；营销、销售、分销和管理费用占总成本百分比。持续改进流程持续改进流程的数量；减少无效或不增值流程的数量；每百万件产品缺陷率；合格率、报废和废品率；检查和测试成本；质量总成本（预防、评价、外部失败）改进流程反应程度周转期（从生产开始到产品完工）；加工时间（产品实际被加工的时间）；加工效率（加工时间占周转期的比率）提高固定资产利用率生产能力利用百分比；设备可靠性（可用于生产的时间的比率）；故障次数或百分比；灵活性（生产和交付产品/服务的流的范围）。外部环境分析内部环境分析愿景与使命战略目标制定战略评估选择战略战略实施评价标准实施效果评价结果不修正修正战略分析战略规划战略控制战略修正战略管理过程战略修正战略的滚定修订12345五年战略规划12345信息反馈测量误差修订新的五年战略规划THANKYOUVERYMUCH

e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A年度考核体系设计方案e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A围而不破：绩效工具困局绩效“光明顶”KPIBSCEVABLM/BEM/PBC流程绩效项目绩效OKR360评估积分制精益绩效e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A机制建设的重要性所谓的企业持续成长不外乎这些看得见的指标的比较，即市场份额，市场地位，规模和盈利能力等，这些都可称为业务业务的背后是什么？是运营，人力资源，财务体系，价值链体系等，这些都可以称为管理管理的背后是什么？是治理，分权，组织，激励等，这些都可以称为机制机制的背后是企业建立百年老店的正确价值观和领导能力一个重要命题：

要想企业成长必须从根子上找原因----你的机制建设对了吗？e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A机制建设的重要性产品的成功不等于企业的成功企业家个人的成功不等于企业的成功企业的成功=机制的有序程度以及维持机制有序的能力企业成功步骤个人（创业者）创业产品成功市场地位，规模盈利支持企业持续发展创造稳定的组织完善公司治理推动一批专业的经理人持续创造出新的更多更好的产品拥有更大的市场份额不断应对市场变化作出正确的市场决策不断完善组织和治理机制123458679企业家个人的成功带动组织的成功（组织因个人而伟大）组织的成功带动更多职业经理人的成功（个人因组织而伟大）e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A什么是好机制？1个能够让人尽其才，物尽其用，货尽其流的机制就是好机制METEXTABOUTYOURRELATEDGOESHERESOMETEXTABOUTYOUR1个“老板什么都不管，什么都清楚，什么都放权，什么都有序”的机制就是好机制SOMETEXTABOUTYOURRELATEDGOESHERESOMETEXTABOUTYOUR1个“组织有活力，经营有效益，管理有效率；好人不吃亏，坏人不得志”的机制就是好机制OMETEXTABOUTYOURRELATEDGOESHERESOMTABOUTYOUR一个企业，如果一样的资源，一样的人，给予不同的机制就会有更好的表现，这就是好机制e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A绩效管理

≠

绩效机制04030102Reward&RecognizePerformancereviewperformanceestablishPerformance&developementPlanfacilitateperformance公司战略制定公司、部门、个人绩效目标反复沟通建立共识绩效计划观察与记录中期评估指导与反馈绩效监控/辅导公司绩效评估部门绩效评估个人绩效评估沟通、共识绩效评估薪酬激励职务调整绩效改进培训发展考核结果应用绩效管理（PDCA闭环）价值价值创造价值评估价值分配绩效机制（三大部分）谁创造了价值？用什么评估价值的大小？按价值分配的原则是什么？e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A绩效管理的一般框架绩效管理总则绩效指标设计绩效考核与反馈短期激励目的原则机构范围公司指标设计部门指标设计考核者选择考核周期绩效工资发放薪酬调整个人指标设计考核结果处理超额激励e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A绩效机制的内容价值创造价值评价价值分配回答聚焦背后“谁创造了价值”“用什么评价价值大小”“按价值分配的原则是什么”核心部门/岗位核心人才管理工具工作模式与内容升官短中长期激励发财…….熟悉业务任职资格体系

（满足何种条件称之为核心人才）绩效管理与考核体系职位职级体系（岗位体系）薪资/激励体系e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A员工职业发展生涯机制个人发展目标组织发展目标职业发展目标员工个人需要追求自我实现自我适应评价未来职务设计生涯发展规划自我启发成长组织发展需要有效活用人才把握人生需要动向实现量才实现目标计划性人才培养掌握生产经营重点人个不断成长企业不断成长企业生涯管理发展过程e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A某上市公司职级发展双通道体系案例技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷，进行考试T1-T3T4-T6T7-T9T10-T12T13-T15M1-M3M4-M6M7-M9职级晋升标准硬件条件评定标准工龄学历绩效能力素质技能水平8年以上本科90分以上9.8分以上9分以上6年以上本科85分以上9-9.8分8-9分4年以上本科80分以上8.5-9分7.5-8分2-3年本科70分以上8-8.5分6.5-7.5分2年以下本科——————案例H公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双通道”体系，从制度上保证了员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。

高层管理者中层管理者基层管理者权威专家/资深专家骨干有经验者初做者管理发展通道专业发展通道双通道员工职级发展体系e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A职类管理(M)技术（T)销售(S)专业(P)操作(O)职级职等管理序列职衔技术序列职衔销售序列职衔专业序列职衔操作序列职衔AL-13董事长/总裁

L-12副总裁

BL-11总经理

L-10副总经理总工程师销售总经理

CL-9总监高级工程师销售总监高级专员/高级工程师

L-8经理/副经理

DL-7主管中级工程师销售经理中级专员/中级工程师高级技师L-6EL-5组长初级工程师业务员专员/工程师/秘书技师L-4FL-3

助理工程师业务助理助理专员高级技工L-2

技术员文员技工GL-1

操作员职位职级体系示例e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A薪酬激励体系生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求薪酬基本工资短期浮动工资特别奖励延迟薪酬长期激励计划职业发展工作内容的意义有挑战性的工作任务职业发展晋升学习培训机会福利法定及公司福利继续教育资助工作、生活平衡计划额外津贴弹性福利企业文化领导风格被尊重、被认可信任协助的同事信息及时充分沟通工作环境安全健康全面激励体系马斯洛需求层次理论e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A薪酬激励体系3P-1M薪酬模型职位(Position)工作绩效Performance人Person市场（Market)对什么付薪：付给谁、怎么付-基于市场导向的3P-1M模型3P+1M薪酬支付理念：以能力为主的付薪理念和以绩效为主的付薪理念，以市场为主的付薪理念e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A薪酬激励体系e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A薪酬激励体系薪酬体系设计原则战略导向原则相对公平原则激励有效原则外部竞争原则经济性原则合法性原则e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A绩效管理与考核体系运用战略地图与平衡计分卡清晰地描述并分解企业战略目标及其实现路径，制定明确的指标，确保企业和部门目标的合理性。借助计划管理分解行动计划，确保企业各部门、个人围绕企业目标开展工作。充分利用绩效面谈与经营分析等过程管理手段保障企业高目标的持续实现。企业远景财务层面客户层面内部运营层面学习与成长层面从财务角度对企业战略进行分析对企业客户进行界定分析核心流程与运营环节分析企业能力建设分析战略目标汇总、因果关系分析形成企业层面战略地图形成企业平衡计分卡向下分解形成部门绩效责任书企业战略地图与平衡计分卡编制流程e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A绩效管理与考核体系步骤方法一、列举指标采用头脑风暴、尽可能列出衡量战略主题的指标二、筛选指标按以下维度进行筛选：重要性：是否能够有效的衡量战略目标，是否能驱动所期望的行为衡量性：是否具备数据基础，结果是否可测量，测量成本如何管控性：便于管控，对被考核者公平，合理聚焦性：各战略主题争取只设一个关键性指标，如果不止一个，则选择最能传达其意义的指标三、确定指标聚焦指标，建立与战略地图最匹配的指标体系战略地图与关键绩效指标筛选e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22