【极米电器研发人员绩效存在的不足及完善建议（文献综述开题报告）】8000字

惠州极米科技研发人员绩效存在的不足及完善建议开题报告文献综述1选题的背景与意义1.1选题背景在经济全球化高速发展的今天，企业面临的市场竞争越来越激烈。人力资源已成为企业最重要的资源，而研发人员是企业不可或缺的核心力量，具有较高地位，对企业的发展起着主导作用。由二八法则可知，这20%的知识型员工创造了企业80%的财富(杨梦涵,张若兮,陈思,2022)。计算机安全行业的产品研发与其他业务职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，所以研发人员的绩效管理难度更大，传统的定性或定量方法作出的绩效考核体系不具有科学性、操作性和时效性，造成研发人员的不公平感、不公正感较强，导致部分核心研发人才的流失，进而造成核心技术的流失，影响企业的效益与竞争力。绩效考核是激励员工的一种手段，是实现劳动过程的一种控制，是员工自身价值的一种提升，是企业经营管理的一种改善。现代企业发展中，人力资源管理的核心问题之一是员工的绩效考核，其对人力资源发挥着越来越重要的作用与意义，如员工工作管理的加强，员工整体素质的提高以及激发员工工作积极性，主动性与工作激情等都具有不可忽视的意义(赵雨婷,王子轩,2021)。但是，许多企业对绩效管理存在观念性的误解，认为绩效管理即是绩效考核，往往更重要的体现是奖金分配，这样绩效管理的功能和作用明显降低。因此，对绩效管理的正确理解与认识，绩效管理的目标确定的科学性与合理性，是正确实施绩效管理的关键所在(徐浩然,刘嘉欣,吴瑞,2021)。惠州极米科技公司是我国数字通信行业的代表性企业，深耕数字通信领域多年，惠州极米科技在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家数字通信企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质数字通信企业500强”。惠州极米科技的发展是我国数字通信企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国数字通信企业的发展状况。研发人才是惠州极米科技数字通信公司发展的关键，但是近年来，频繁出现了研发人员流失情况，也有很多研发人员工作积极性不高，究其原因，主要是因为极米电器公司针对研发人员的绩效管理模式存在问题。“知识型人才”的概念是由美国著名管理学家彼得•德鲁克提出的。他们通常在以下领域工作：研究开发、产品开发、工程设计等，如何激发惠州极米科技数字通信公司研发人员的积极性？如何对研发人员进行绩效考核？数字通信行业亟须建立一套全盘思考、系统性建立对研发人员的绩效管理体系(许文博,郭雨)。1.2问题提出由于近些年数字通信产品行业技术要求较高，行业技术人才稀缺，研发人员的竞争力优势相对其他行业更为抢手。一些企业不惜高薪涉猎技术科研人才，包含技术管理者与开发者。惠州极米科技数字通信公司的研发人员流失率越来越高，将近5.7%，流失原因多为同行高薪挖走(曹星辰,姜晨曦,朱子涵)。本文通过深入研究惠州极米科技目前研发人员绩效管理模式现状，分析存在的问题，极米电器公司研发人员的绩效管理体系亟需优化，以避免研发专家及骨干的继续流失，避免降低极米电器公司的技术竞争力，因此，展开了此次研究实践。1.3研究意义在理论方面，本次通过对惠州极米科技数字通信公司的研发人员绩效管理模式进行研究，惠州极米科技数字通信公司主要是针对于企业和政府客户，多研发生产一些创新数字通信产品，但是经过系统的搜集发现，目前专门针对创新数字通信公司研发人员绩效管理较为缺失，因此，本次尝试对惠州极米科技企业进行绩效管理模式研究，一定程度上也可以丰富我国的绩效管理研究体系。在实践方面，通过MBA所学的如组织行为学、管理经济学、市场营销、公司理财、流程管理、人力资源管理、多维角度的文化等课程理论，结合绩效管理相关理论，深入调查研究惠州极米科技数字通信公司目前研发人员绩效管理模式存在的问题(沈舒雅,周佳琦).针对研发工作的特点，优化研发人员绩效管理体系，建立研发人员的关键绩效指标和技术晋升通道，建立适合研发人员特点的绩效评价和中长期激励机制，对于强化惠州极米科技数字通信公司绩效管理的文化理念，留住核心研发人才，培养职业化的研发人才梯队具有重要意义。同时，对惠州极米科技数字通信公司研发人员进行研究，这对于相同行业的其他公司，对于研发人员绩效管理方面也具有一定的参考价值。2相关理论与文献综述2.1相关理论2.2.1公平理论美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯(JohnStaceyAdams)1965年首先提出并认为一个人关心自己的投入获得报酬的绝对值的同时关心其他人的投入和报酬，并将自己与他人进行对比，判断对自己是否公平(方鑫怡,崔雨蓉,袁宇,2012)。公平理论有横向和纵向比较两种。横向比较时：OP/IP=OCIIC，纵向比较时：OP/IP=OH/IH。其中(卢心怡,何天宇)：OP——对自己获得报酬的感觉；IP——对自己所作投入的感觉；OC——对他人所获报酬的感觉；IC——对他人所作投入的感觉；OH——对自己过去报酬的感觉；IH——对自己过去投入的感觉；研究表明，当上述两式为等式时人会有公平感，当认为自己报酬过低时产生不公平感，而认为自己报酬过高时很少产生不公平感。公平与否与个人主观判断、公平标准、绩效评定及评定人有关(高梓涵,叶语欣,韩思,2021)。相互比较客观存在，并直接影响员工的工作态度和行为，进而影响绩效。同时由于研发人员的工作经常以团队工作的形式开展，需要高协作性，因此研发人员的公平性问题更加突出。2.2.2综合激励理论综合激励理论认为，激励是一个过程，需要、目标、行为和动机是激励过程中需要考虑的问题，其中“需要”是最重要的因素。在激励的过程中，首先要激发人们的需求，并加强对这种需求的激励，使激励成为人们追求的目标，最终能够从根本上促进人们改变行为(林一鸣,邓宇航)。“需要”是指为被激励者提供所需，以激发和提高他们的积极性和效率。其中最具代表性的是马斯洛的需求层次理论。马斯洛的需求理论认为，当一个人的需求在较低层次得到满足时，在对其进行其他层次刺激他们不会产生预期的激励效果。为了使激励措施有效，必须在更好的水平上满足或刺激人们的需要(陆雨楠,薛馨月,孟琳,2017)。劳勒和波特提出了一个综合激励模型，他们认为，评价一个人的工作成就不仅取决于个人能力，还取决于他的工作满意度、对组织的忠诚度和归属感。同时，个人工作努力程度也有重要影响。图1劳勒和波特综合激励模型对研发人员绩效管理的核心问题是，如何有效地对研发人员进行激励，调动员工的工作积极性(汪娜娜,石晨)。研发人员的需求层次相对较高，应更多地给予良好的培训、职业发展等能力提升的机会，根据个体需求制定激励因素，并关注对其价值的认可。2.2文献综述2.2.1国内研究现状近年来随着国内国际的经济形势不断变化，越来越多的企业开始重视研发对一个企业长远战略的影响。而对研发人员的绩效管理问题一直是很多企业的难题。目前很多学者对研发人员的绩效管理做了相关研究(唐心怡,黄雅楠)。主要研究的方面有：研发人员的绩效考核指标的设置、影响研发人员绩效的因素、如何进行研发人员绩效管理。在绩效指标设置上，根据平衡计分卡的四个角度来给研发人员设置绩效指标是研究的热点，因为它将研发人员的绩效和企业战略联系在了一起。冯晓宇,蔡琳洁,潘梦（2010）基于传统平衡计分卡理论，结合研发企业的实际，提出从岗位职责、内部顾客、创新贡献和学习成长四个维度对研发人员的绩效进行考核。王钰雯,范雨欣,黎紫（2011）以装备制造公司研发团队绩效评估为研究对象，从平衡计分卡四个维度构建绩效指标，并采用层次分析法对指标进行权重赋值。也有很多学者根据绩效的内涵，从能力、行为、态度等角度来设置绩效考核指标。比如仲伟俊，许晓辉,何瑞霖,刘梓（2009）根据工程研发人员的特点，从个人能力、团队合作、工作态度、工作成果四个方面设计出16个二级绩效评价指标。郭天佑,陈娟娟,张奕（2011）提出了工作业绩、工作能力、工作态度为主体的定量定性相结合的研发人员绩效考评指标体系。潘朱雅玲,袁宇航等（2007）基于企业战略，从岗位特性能力、态度等方面构建研发人员的绩效评价指标。徐浩然,刘嘉欣,吴瑞（2009）从工作业绩、工作态度、工作能力三方面对研发人员绩效评价指标进行构建。近年来在研发人员绩效影响因素方面，很多学者做了相关的研究。樊智勇（208）通过实证研究发现，提高研发人员自我效能感能够有效提高研发人员的工作绩效。许文博,郭雨（2015）通过对209位研发人员和主管的配对数据进行研究，发现心理授权对研发人员创新绩效具有显著的积极影响。曹星辰,姜晨曦,朱子涵（2010）从医药企业201份有效问卷的调查研究发现，研发人员的敬业度对其工作绩效具有明显的正向作用。沈舒雅,周佳琦（2012）对华东地区100多家高新企业研究发现，弹性工作时间对研发人员绩效有着明显的促进作用，研发员工原先的工作自主性越低，该促进作用越明显。在影响团队绩效的因素方面，方鑫怡,崔雨蓉,袁宇（2011）以认同理论为基础，通过知识分享的中间作用，研究发现研发人员的组织认同和团队认同直接影响他们的知识分享意愿，从而影响合作研发绩效。卢心怡,何天宇（2011）发现研发团队的人际信任，通过交互记忆系统的中介作用，对研发团队的创新绩效起到正向作用。高梓涵,叶语欣,韩思（2005）通过实证研究发现，团队知识冲突会正向影响探索性学习，从而对突破性创新绩效起了正向的影响作用，研发团队成员间存在的适度的知识冲突，有助于提升突破性创新绩效。如何进行研发人员绩效管理方面，高新企业在激励研发人员使之产生更高的绩效时，有很多因素不容忽视，比如管理者的能力和管理方式、研发人员知识的利用程度、薪酬、工作的自由度、工作的趣味性方面，管理者应该加强与研发人员的沟通，分析暴露出来的问题，共同寻找解决问题的办法，努力提升研发人员的工作满意度，间接达到提高研发人员绩效水平的目的(林一鸣,邓宇航)针对企业研发人员绩效管理过程中存在的共性问题，陆雨楠,薛馨月,孟琳（2007）认为可以从计划阶段、管理者和研发人员的持续沟通、绩效考评方法的选择、绩效反馈和激励等方面去改进。李胜勇（2012）认为在实施绩效管理的过程中关键是要树立先进的考核理念、塑造良好的企业文化、合理设计绩效管理体系和正确认识绩效管理与绩效评价。同时在企业实践中，绩效薪酬也并非越高就越好，一般存在一个合理的区间，绩效薪酬过高，有时不仅不会提升研发人员的创新能力，反而会过多地增加企业的人力成本。在研发人员绩效管理中，强调个人绩效与团队人绩效并重，强调成员间的相互协作，共同实现团队人绩效水平最大化(汪娜娜,石晨)。过多强调个人绩效会导致团队成员追求研究风险小难度低的项目，与企业的长远目标不符。而过多强调团队绩效则会导致“吃大锅饭”的现象，即干多干少—个样，不利于发挥才队人成员潜能，也容易导致团队的公平感产生。综述所述，如何提高研发人员的绩效管理水平一直是研究的热点。研发人员绩效考核指标的设计，影响研发人员绩效水平的因素，因为和实践密切相关，也是学者们研究的重点。2.2.2国外研究现状研发人员对高新技术企业来说是最核心的资源，是企业保持竞争力的保障。目前国外关于研发人员绩效管理的文献较少。研发人员是典型的知识型员工，为了增加研究的丰富性，加入了部分对知识型员工的绩效管理的研究现状(唐心怡,黄雅楠)。经过研读和学习，国外绩效管理的发展大致经历了三个时期：19世纪至20世纪初成本绩效管理阶段；20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期；20世纪90年代至今绩效管理创新时期。本文主要概括介绍了国外学者近几年的研究成果。A.S.DeNisi，R.D.Pritchard,等人（2018）在其研究中指出目标管理法（MBO）可以大大提高组织绩效、进而为组织在激烈的市场竞争中，获得持续的竞争优势。她的研究还表明(冯晓宇,蔡琳洁,潘梦)：明确工作目标，使员工清楚知道自己工作应该达到的程度，做好工作目标实施过程中的监控、让员工参与目标制定及考核标准的制定、与员工保持持续的沟通；对绩效考核结果进行合理的应用，都可以提高员工的满意度，进而提高组织绩效，完成组织目标。因此目标管理法（MBO）对企业绩效具有理论指导和实践的重要意义。EhsanAbedi（2017）提出，在当今激烈的市场竞争中，为了适应当代商业市场的生存和寻求可持续的发展，企业高管和经理人都应该将绩效管理的关注点从传统的单一财务指标转变为更全面地兼顾财务和非财务指标的系统框架上来，BSC的优势在于兼顾财务与非财务评价之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部要求的平衡、结果和过程的平衡、前导指标与滞后指标的平衡、组织目标与个人的平衡等(冯晓宇,蔡琳洁,潘梦,2008)，无疑已经成为当今著名和最有用的绩效管理工具，在西方国家有近70%的企业都在使用其进行绩效管理，平衡计分卡（BSC）几乎适应于所有行业。Hasan,Rashedul&Chyi,Tai（2017）以伊朗的一家私有银行的研发中心作为案例研究对象，其研究指出，在当今社会，知识工作者在保持研发中心的竞争优势上有着举足轻重的地位，因此，有必要仔细考量，引进适当的绩效管理模型或系统对知识工作者进行绩效考核，以期其工作绩效得到持续的改进，为企业提供竞争力，在其案例中选取学术能力、科研创造能力和知识理解能力三个关键指标（王钰雯,范雨欣,黎紫,2020），作为考核研发人员绩效考核的内容，可以有效地激励研发人员的工作积极性、调动人员工作热情，可以为绩效管理系统的搭建提供理论依据也为企业实施绩效考核提供可参考价值。保罗·莱维（2017）在其研究中首先对传统的绩效管理体系进行激烈的批判和指责，认为传统的绩效管理体系费时、昂贵、繁琐和官僚。就这些问题他提出对绩效管理体系进行全面的优化与改革，强调指出应加强绩效管理的反馈与控制过程，管理者与员工之间的持续的、频繁的互动反馈是非常重要的，让员工有参与感，感受到过程中被重视，更能有效地调动员工工作的积极性(许晓辉,何瑞霖,刘梓)；应增强绩效管理系统与组织的适应性，绩效管理体系不应该是完全的照本宣科，应该结合企业内部实际情况进行适当的调整，以使其更适用于企业；应注重加强激励和问责制，对积极的、向上的、有利于提高组织绩效的行为应加以鼓励和表扬，强化员工学习和继续保持该行为的动力，对不利于提高组织绩效的行为应加以批评和修正，以期员工逐渐改进和减少这类行为出现的频率。ZuridaIshak等人（2019）在其文中指出，绩效考核是定期对员工绩效进行考核的过程，在考核的过程中，应使员工的个人目标与企业的战略目标相一致，公司战略目标的达成要通过关键的绩效考核指标（KPI）来进行评估，应建立基于SMART标准（具体的、可测量的、可实现的、相关的）的“智能KPI管理”系统(郭天佑,陈娟娟,张奕)。帮助组织有效地管理端到端的KPI绩效管理过程，提供一个在线平台来创建、管理和分析KPI数据，及时获得考核数据，让组织的所有成员清楚考核的目标及目标达成的程度。以期不断提高组织整体绩效。3研究方案3.1主要内容与框架结构本次主要对研发人员绩效管理模式展开研究，在研究中将惠州极米科技数字通信公司作为案例对象，探讨惠州极米科技数字通信公司内部研发人员的绩效管理模式。整个研究主要分为六个部分的内容，在第一部分绪论中，针对本次研究的背景、研究内容，研究的主要目的与意义，研究的一些方法以及思路进行分析。第二部分总结关于绩效管理的主要概念与方法，分析目前的一些绩效管理模式，并针对目前的国内外研究现状进行综述。第三部分主要分析惠州极米科技数字通信公司研发人员绩效管理现状，对惠州极米科技数字通信公司进行简单介绍，分析研发人员的主要特点，指出惠州极米科技数字通信公司研发人员现行绩效管理模式现状。第四部分展开了问卷调查，目的是为了深入惠州极米科技数字通信公司的研发人员，通过对研发人员进行调查，总结现阶段惠州极米科技数字通信公司研发人员的绩效管理存在的问题，为后续研究提供一些支撑。第五部分开始对惠州极米科技数字通信公司研发人员的绩效管理模式进行优化，提出优化的原则与思路，并开始进行构建，指出一些实施的保障。最后一部分对全文进行总结，并提出后续研究展望。本次研究的主要框架结构如下所示：摘要Abstract1绪论1.1研究背景及内容1.2研究目的及意义1.3研究方法与思路2研究的相关理论概述2.1绩效管理的概念与方法2.1.1绩效管理的概念2.1.2绩效管理的方法2.2绩效管理模式2.2.1“德能勤绩”式2.2.2“检查评比”式2.2.3“共同参与”式2.3国内外绩效管理研究综述2.3.1国外研究现状2.3.2国内研究现状3惠州极米科技数字通信公司研发人员绩效管理现状分析3.1惠州极米科技数字通信公司简介3.2极米电器研发人员分类与特点3.2.1极米电器研发人员分类3.2.1极米电器研发人员特点3.3惠州极米科技数字通信公司研发人员现行绩效管理模式现状分析3.3.1极米电器公司的组织架构及岗位分类3.3.2极米电器的研发人员绩效管理模式现状分析4惠州极米科技数字通信公司研发人员绩效管理存在的问题调查4.1调查设计与实施4.1.1调查对象4.1.2调查内容4.1.3问卷信度与效度检验4.1.4被调查者对惠州极米科技数字通信公司绩效管理的评价结果4.2主要问题发现及成因4.2.1极米电器公司研发人员普遍缺少对绩效管理的正确认识4.2.2绩效指标不够全面，绩效考核主体相对单一4.2.3相对缺乏过程控制，绩效信息收集不够充足4.2.4管理层只关注考核，却忽视了绩效反馈环节4.2.5绩效工资占比过高，研发人员有效激励不足5惠州极米科技数字通信公司研发人员绩效管理模式优化设计5.1极米电器公司绩效管理模式优化设计的原则与总体思路5.1.1绩效管理模式优化设计的基本原则5.1.2绩效管理模式优化设计的总体思路5.2极米电器公司绩效管理体系核心内容的优化设计5.2.1战略目标的确立5.2.2绩效指标体系的构建5.3极米电器公司绩效管理体系配套措施的优化设计5.3.1绩效管理体系实施的组织保障5.3.2绩效管理体系实施的激励保障5.3.3绩效管理体系实施的文化保障6结论与展望6.1研究结论6.2研究展望参考文献3.2拟采用的研究方法、技术路线本文通过对绩效管理的一般理论，和研发人员的绩效管理的特殊性进行梳理，并对研发人员的特征、需求、目前国内外研发人员绩效管理的研究现状进行总结分析，再结合惠州极米科技数字通信公司目前的实际情况，针对存在的问题，提出研发人员绩效管理模式研究。具体的研究方法如下：（1）文献研究法：通过阅读绩效管理以及研发人员绩效管理模式相关文献，如专著、期刊、学位论文等，了解最新的研究动态，收集有借鉴意义的绩效管理模式最新理论和实践方法，为本文的写作等打好理论基础。（2）案例分析法：在对研发人员的绩效管理模式进行研究时，计划将惠州极米科技数字通信公司作为主要案例研究对象，分析公司内部针对研发人员实施的绩效管理模式，实施现状等，并总结存在的问题，提出针对性的优化对策，以此来提高惠州极米科技数字通信公司研发人员的工作积极性。（3）调查分析法：与F公司的研发人员和管理人员进行问卷调查，通过设计问卷、分发问卷、收集问卷，总结问卷调查结果，找出惠州极米科技数字通信公司研发人员绩效管理模式方面存在的具体问题及原因，为提出对应的优化对策及保障措施提供依据。（4）定量分析法：根据存在的问题，分类收集一定量的文献和资料，分析整理与归纳总结并推理。以企业的战略目标逐层分解至个人目标，个人指标及考核标准进行定量，使方案的实施可操作性更强，实施效果更明显。图2研究技术路线4研究计划进度1.2021.06.01—07.02理思路、查资料、定方向、选导师阶段性目标：确定论文研究方向；了解论文案例研究涉及的单位及所在的行业发展现状；联系、选择导师；导师指导；提交开题报告申请表（完成论文目录、论文框架等内容），申请开题。2.2021.07.02—2021.09.01查文献、阅资料、完初稿、导师指导阶段性目标：查阅大量相关资料和文献，开展调研，完成论文初稿，请导师指导。3.2021.09.01—010.01完善细节、修改初稿、导师斧正阶段性目标：根据指导老师所提出的修改意见修改，并完善论文细节，对逻辑上存在的问题进行修订完善，将打印好的文稿交给导师并请导师再次斧正。4.2021.10.01—12.15再修改、定终稿阶段性目标：校对文章的错误，包括逻辑、文字（错字、别字、语句是否通顺、流畅）、标点符号（半角、圆角）、流程、参考文献、检查论文是否符合《MBA/MPA论文格式要求》等，最终定稿。5.2021.12.15—2022.04交论文、备答辩5参考文献[1]杨梦涵,张若兮,陈思，高新技术企业R&D人员自主创新激励探究[J]，科技管理研究2010（2）[2]赵雨婷,王子轩，装备制造业研发绩效管理研究[A].机电信息2012.2.320[3]徐浩然,刘嘉欣,吴瑞，基于战略目标的装备制造企业绩效管理初探[J]，建设机械技术与管理,200