QC小组基础知识培训教材

QC小组根底知识培训教材2021年9月是什么？为什么？怎样做？结果如何？问题提出：QC是什么？质量管理小组—QualityControlCircle简称—QCC我国简称—QC小组是科学思想和充分执行的完美结合；是质量管理任务者生长的摇篮；是一线员工自我实现的舞台；是企业以文为本文化的最好表达。QC小组是“在消费或任务岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的运营战略、方针目的和现场存在的问题，以赶紧质量、降低耗费、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的实际和方法开展活动的小组。〞QC小组的概念这个概念包含了以下四层意思：1.参与QC小组的人员是企业的全体职工，不论是高层指点，还是普通管理者、技术人员、工人、效力人员，都可以组织QC小组；2.QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的运营战略、方针目的和现场存在的问题来选题；3.小组活动的目的是提高人的素质，发扬人的积极性和发明性，改良质量，降低耗费，提高经济效益；4.小组活动强调运用质量管理的实际和方法开展活动，突出其科学性。QC小组的概念QC小组的概念人员：在消费或任务岗位上从事各种劳动的职工。范围：围绕企业的运营战略、方针、目的和现场存在问题；目的：改良质量、降低耗费、提高经济效益和人的素质；手段：运用质量管理的实际和方法。QC小组活动的目的和作用QC小组活动的目的，即QC小组活动的目的和意义可以概括为三方面的内容。〔1〕提高员工素质，激发职工的积极性和发明性；〔2〕改良质量，降低耗费，提高经济效益；〔3〕建立文明的、心境酣畅的消费、效力、任务现场。其中最关键的一条就是提高员工素质，激发职工的积极性和发明性。作用在开展QC小组活动中，只需坚持以上目的，就可以起到以下几方面的作用：1、有利于开发智力资源，开掘人的潜能，提高人的素质；2、有利于预防质量问题和改良质量；3、有利于实现全员参与管理；4、有利于改善人与人之间的关系，加强者的团结协作精神；5、有利于改善和加强管理任务，提高管理程度；6、有助于提高职工的科学思想才干、组织协调才干、分析与处理问题的才干，从而使职工岗位成才；7、有利于提高顾客的称心度。QC小组的特点1、明显的自主性—自我教育、自主管理、自愿参与。2、广泛的群众性—人人都可以参与组内平等、相互尊重、提倡自我实现。3、高度的民主性—民主的结合、民主的活动小组长自然产生、组内无训政。4、严谨的科学性—P、D、C、A程序数理统计方法逻辑思想方式数据资料说话〔把出错的概率降到最低〕ＱＣ小组的组建组建ＱＣ小组的原那么ＱＣ小组，是开展ＱＣ小组活动的根本组织单位。组建ＱＣ小组的任务做得好，将直接影响ＱＣ小组活动的效果。为了做好组建ＱＣ小组任务，普通遵照以下原那么：一、自愿参与，上下结合二、实事求是，灵敏多样对QC小组成员的根本要求质量认识：有猎奇心猎奇心是促进质量提高的关键问题认识：能发现问题对事情总要问能否有更好的方法改良认识：不满足现状勇于探求，挑战自我、提高自我参与认识：重在参与可以排除一切外界干扰，参与到新惹事物中去。对QC小组成员的根本要求QC小组组长的职责：1、抓好QC小组的质量教育。2、制定小组活动方案并按方案组织活动。3、做好小组的日常管理任务。对QC小组长的根本要求：1、是质量改良热心人。2、业务知识较丰富。3、有一定的组织才干。对QC小组成员的根本要求对QC小组组员的根本要求：1按时参与活动，充分发扬专长。2完成分配义务，热爱质量改良。3不满足于现状，随时提出课题。小组活动顾问和推进这也是成员之一。小组人数----3至10人为宜。QC小组的组建QC小组的组建程序根据各个企业的情况和欲选择活动课题特点的不同，组建QC小组的程序，大致可分为三种情况：〔一〕自上而下的组建程序由同一班组的几个人〔或一个人〕，根据下想要选择的课题内容，推举一位组长〔或约请几位同事〕，共同商定能否组成一个QC小组，给小组取个什么名字，先要选个什么课题，确认组长人选。根本获得共识后，由经确认的小组长向所在车间〔或部门〕恳求注册登记，经主管部门审核以为具备组建条件后，即可发给小组注册登记表和课题注册登记表。组长按要求填好注册登记表，并交主管部门编录注册登记号，该QC小组的组建任务便告完成。这种组建程序，通常适用于那些由同一班组〔或同一科室〕内的部分成员组成的QC小组。〔二〕自上而下的组建程序这是中国企业当前较普遍采用的。首先，由企业主管QC小组活动的部门，根据企业实践情况，提出全企业开展QC小组活动的想象方案，然后与车间〔或部门〕的指点协商，达成共识后，由车间〔或部门〕的与QC小组活动的主管部门共同确定本单位应组建几个QC小组，并提出组长人选，进而与组长一同物色每个QC小组所需的组员，所选课题的内容。然后由企业主管部门会同车间〔部门〕指点发给QC小组长注册登记表。组长按要求填完两表〔小组注册登记表、课题注册登记表〕，经企业主管部门审核赞同，并编上注册号，小组组建任务即告完成。这类QC小组所选择的课题，往往都是企业或车间〔部门〕急需处理的、有较大难度、涉及面较广的技术、设备、工艺问题，需求企业或车间为QC小组提供一定的技术、资金条件。因此，难以自下而上组建。QC小组的组建〔三〕上下结合的组建程序这是介于上面两种组建方式之间的一种。它普通由上级引荐课题范围，经下级讨论认可，上下协商来组建。这主要涉及组长和组员人选确实定，课题内容的初步选择等问题，其他程序与前两种一样。这样组建小组，可取前两种所长，避其所短，应积极倡导。QC小组的组建QC小组注册登记为了便于管理，激发责任感、荣誉感，为了得到上级成认和支持，为了得到上一级发表成果的资历，要求每个小组必需进展注册登记。小组的注册登记：小组填表、指点签字、报主管部门、登记注册。注册登记要求：1、小组每年进展一次重新登记。2、小组停顿活动半年应予以注册。3、每个课题活动之前都要进展一次课题登记。

QC小组活动的根本特征质量改良和质量创新QC小组活动处理问题涉及到两方面的技术：专业技术和管理技术专业技术:小组处理问题的专业技术范围。管理技术：指程序、证据、方法、技巧等。专业技术各有特性管理技术为共性处理课题所涉及的管理技术的三个主要方面1、遵照PDCA活动程序：四个阶段，十个步骤P〔Plan〕方案阶段〔六步〕D(Do〕执行阶段：〔一步〕C(Check)检查阶段：〔一步〕A〔Action)处置〔两步〕P阶段的六个步骤:〔1〕选择课题〔2〕调查现状〔3〕找出所存在问题；〔4〕分析产生问题的缘由；〔５〕找出主要缘由；〔６〕制定对策。D阶段的步骤：按照制定的对策实施C阶段的步骤：检查所获得的效果A阶段的两个步骤：〔1〕制定稳定措施，防止问题再发生；〔2〕提出遗留的问题及下一步计划。处理课题所涉及的管理技术的三个主要方面PDCA循环两个特点：一、循环前进、阶梯上升：按PDCA顺序前进，能到达一个新的程度，在新的程度上再进展PDCA循环又可到达一个更高的程度。二、大环套小环：在PDCA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。2、以现实为根据，用数听说话为什么选这个话题？问题的症结是什么？为什么制定这个目的？为什么确定这几条主要缘由？每条对策能否有效，能否完成？活动效果怎样？以上这些都要用证据来说话，而且，这些证据应该是客观的而不是客观的。3、运用统计技术目的：进展数据的整理、分析。方法：全数检验或随机抽取。工具：“老七种工具〞“新七种工具〞等。统计工具菜单〔一〕老七种方工具新七种工具陈列图关联图因果图系统图〔树图〕调查表亲和图〔KJ法、A型图解〕分层法PDPC法〔过程决策图法〕直方法矩阵法控制图矩阵数据分析法分布图矢线图〔箭条图〕统计工具菜单〔二〕简易图表专用工具栏其他类饼分图0.618法程度对比拆线图正交实验法雷达图柱形图抽样检验推移图方差分析流程图假设检验价值工程问题处理型QC小组活动根本程序P阶段〔Plan〕方案阶段D阶段〔Do〕实施阶段C阶段〔Cheek)检查阶段A阶段〔Action)处置阶段１．选择课题２．调查现状４．分析缘由５．确定要因按对策实施目的未到达目的已实现制定稳定措施总结和下一步计划活动过程３．设定目的６．制定对策检查效果一、选择课题主要关注五点：课题类型课题来源课题称号课题理由方法运用无固定方式，方法可灵敏多样1课题类型现场型问题处理型效力型攻关型管理型创新型：运用新的思想方式、创新的方法，开发新产品〔工程〕、新方法、实现预期目的的课题。QC小组课题分类1、现场型：以班组、现场操作工人为主体，维持质量。主要特点：课题小、难度低、周期短、效益不一定大。2、效力型：以提高效力质量为目的的小组。主要特点：课题小、难度低、周期短、效益不一定大。3、攻关型：以三结合方式，处理技术关键问题。主要特点：课题难、周期长、投入多、经济效果显著。4、管理型：以管理人员组成，处理管理问题。主要特点：课题大小不一、难度不一样、效果差别较大。5、创新型：与前四类课题程序有所一样。主要特点：用新的思想方式，创新的方法，开发新产品新技术、新业务等，实现预期目的。

2课题来源指令性：上级主管部门以指令目的方式向QC小组下达的课题。指点性：企业质管部门引荐并更不的一批可供小组选择的课题。自选：由小组根据本部门情况自行选择的课题。如何针对上级方针目的在部门落实的关键点。自选：针对现场及小组本身存在的问题。针对顾客的赞扬和埋怨。

３如何自选课题〔1〕用表决法选定〔2〕用评议、评价的方法来选定从以下方面对待选课题逐一评价，综合得分最高者为选定课题：评价项目可选课题迫切性重要性预期效果可实施性经济性综合评价课题选定1缩短成型周期6676732★2减少材料消耗44543203提高开机率5565425能否符合上级方针重要性迫切性难易度可实施性经济性预期效果时间性选题应留意的事项１、课题宜小不宜大选处理详细问题的课题〔A〕活动周期短，易于出成果。〔B〕大部分对策本人能完成，易于发扬小组成员发明性。〔C〕处理本人身边的问题，易于调动积极性。〔D〕易总结，成果发表更充分。课题称号课题称号的设定要简约、明确，一目了然的针对所要处理的问题，不可笼统。原那么上按以下方式设定：课题称号应留意的事项选择能以特性值表达的课题特性只需有可比性能用特性值表达的课题：<降低ＸＸＸ的不合格率><提高ＸＸｘ率><缩短ＸＸＸＸ的时间>不能用特性质表达的问题:<实现网上跨地域工程质量控制><配网改造工程设计及全过程管理>４选择理由没有固定方式，可自行设计；必需简明扼要，用数据表达。５常用的统计工具简易图表调查表陈列图亲和图头脑风暴法程度对比法等选题中常出现的错误１、课题称号笼统化〔达标、晋级、创奖、效力行业称心率〕例：强化质量管理，创建名牌工程。鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最正确等。2、把所采用的对策冠以课题称号〔手段加目的〕例：加装闭锁安装，提高电压检测才干提供特殊效力，提高顾客称心率防止小间隔，杜绝危险接近3、选题理由两多一少文字解释太多、理由条款多、数据少。4、选题理由的重要性由小到大类推。二、现状调查目的：掌握问题的严重程度，为目的值确实定提供根据主要关注四点：能否用数听说话；能否深化分层，找到关键问题；能否为目的值确实定提供了根据；工具运能否恰当。指令性目的和创新目的不需求现场调查。1用数听说话搜集数据要留意：搜集数据要有客观性，防止只搜集对本人有利的数据。搜集数据要有可比性，改良后能反映出变化程度。搜集数据的时间要有约束，要搜集最近时间的数据。2对数据进展整理、分类、分层分析分类方法：按时间区分：年月日班次等；按地点区分：位置、工地等；按病症区分：消费线、设备、操作者等。要在现场察看、跟踪，掌握第一手资料3为目的值确实定提供根据制定目的的根据：1、是上级的考核目的〔或规范的要求〕必需到达。2、是顾客的需求〔如合同要求〕，必需予以满足。3、经过程度对比，同行曾经到达的先进程度，我们的设备条件人员程度、环境条件等方面都差不多，我们也应该可以到达的程度。4、历史上曾经到达的程度。5、经过现状调查，找到症结所在、估计处理的程度，测算出能到达的程度。4常用的统计方法简易图表分层法调查法陈列法直方法控制图分布法亲和图法现状调查时可用工具较多要留意：用工具找出问题和后面的对应关系；如：与目的值的关系；与缘由分析中结果的关系。〔1〕不能为目的值确定提供根据〔2〕与课题不对应〔3〕提供数据不充分、有效搜集数据要有可比性〔现状优良率，效果为合格率〕搜集数据的时间短少约束或无数据各数据关系不清楚〔缺点率、缺点周期等〕5、存在的主要问题6、不运用现状调查的情况1.指令性目的指令性目的由于目的明确，小组应进展可行性分析，以确定目的值能否可以实现。在进展分析的过程中，小组要根据目的要求，对数据进展深化的调查分析，手法类似于现状调查。指令性目的：上级以指令方式下达给小组的目的小组直接选定的上级考核目的：指令性目的一定是指令性课题，但指令性课题不一定是指令性目的。P阶段〔Plan〕方案阶段D阶段〔Do〕实施阶段C阶段〔Cheek)检查阶段选择课题设定目的目的可行性分析指令性目的的活动程序A阶段〔Action)处置阶段确定缘由分析缘由制定对策按对策实施检查效果目的未到达目的已实现制定稳定措施总结和下一步计划活动过程2.创新型课题创新型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。不运用现状调查的情况创新型课题活动程序活动过程P阶段〔Plan〕方案阶段D阶段〔Do〕实施阶段C阶段〔Cheek)检查阶段A阶段〔Action)处置阶段选择课题设定目的提出各种方案并确定最正确方案制定对策按对策实施确认效果目的未到达目的已实现规范化总结和下一步计划三、设立目的目的：小组活动处理问题的程度，为效果检查提供根据主要关注三点：目的值能否是一个；目的值能否完全量化；目的能否具有挑战性且可以实现。无固定方式，方法可灵敏多样一、目的要与问题相对应〔1〕课题—现状—目的具有一致性〔2〕目的不宜过多，一个适宜，最多不超越两个。〔两个目的之间应有相连关系〕二、目的要明确表示，用数听说话，必需量化。定性目的—值确定目的的性质，没有进展量化；定量目的—确定目的性质，用数据量化目的值。三、目的既要有挑战性，又必需可以实现。1.设定目的应留意的三个问题1、目的值太多例子：小组设立目的如下：〔1〕赞扬处置改良程度提高2.0；〔2〕客户日平均免费拨入量100个；〔3〕客户赞扬平均处置周期缩短为4天。2设定目的存在的问题2设定目的存在的问题2、目的值没有量化提高客户称心度提高规范化效力态度设备管理得到加强以上目的不能明确该课题经过活动要处理到什么程度，又不能为效果检查提供根据。3、目的值太高4、目的设定的根据缺乏四、分析缘由目的：经过逐级深化分析，找出问题发生的缘由。主要关注四点：能否针对所存在问题分析缘由;能否展现问题的全貌；5M1E：〔人、机、料、法、丈量、环境〕能否分析彻底;(可直接采取对策〕方法运用能否正确1针对问题进展缘由分析分析缘由是小组活动的重要一环。经过对问题产生缘由的分析，找出关键所在。问题在那里？现状调查确认的结果现状调查问题1搭接头缺陷问题2左前门右下角包边不合格问题3大客户缺点处置不及时2展现问题的全貌要客观的分析，只需对问题有能够呵斥影响的都要分析出来，并纳入到工具中去，尽量防止脱漏。为防止脱漏通常以4M1E或5M1E来作为缘由的类别。人〔Man〕机器〔Machine〕资料〔Materiel〕环境〔Enviroment〕丈量〔Measure〕人资料机器方法环境丈量质量问题分析到末端缘由末端缘由必需是：很详细的缘由;非笼统的缘由；可以进展确认的缘由；可以直接采取对策的缘由人未制定操作规范未按要求自检未及时修正砂轮正确例精磨直径超差机人料法夹具设计不合理设备精度低素质低质量意识淡薄来料不合格工艺不合理制度不健全精磨直径超差错误例4正确的运用统计工具因果图、系统图、关联图名称适用场合之间关系展开层次因果图对单一问题的原因分析原因之间没有交叉关系一般不超过四层系统图对单一问题的原因分析原因之间没有交叉关系没有限制关联图对单一或多个问题原因进行分析原因之间没有交叉关系没有限制五、确定主要缘由目的：找出主要缘由，为制定对策提供根据主要关注三点：如何判别主要缘由不可抗拒要素的处置要因确认的方法主要缘由的判别准那么主要缘由就是该要素已处于失控形状，从而影响问题。要弄清每一条末端要素是处于失控形状，还是处于受控形状就要获得证据。证据就是客观现实——用数听说话，为此要搜集数据，其目的用于：一是与判别规范〔要求)进展比较：二是确定该主因的影响程度。假设符合判别规范或影响程度小——断定不是主因；假设超出判别规范影响程度大的——断定是主因；要充分思索规范的适用性。2确定主要缘由的步骤〔1〕三个步骤：将末端要素全部搜集排除不可抗拒要素对末端要素进展逐条确认，找出真正主因。〔2〕确认方法：现场验证现场测试、丈量调查分析：对人的要素可用设计调查表等方法2确定主要缘由的步骤〔3〕制定要因确认方案必要时可制定要因确认方案，然后按方案逐条确认。要因确认方案表序号末端原因确认内容确认方法标准确认人完成日期3确认主要缘由的普通流程末端缘由明确确认内容明确确认的方法明确判别规范影响程度判别获得数据客观现实与规范比较断定确定影响程度影响大超出规范符合规范影响小是否4常见确定主因的错误做法〔1〕以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超越50%就作为主要缘由。〔2〕采用0、1打分法或加权评分法来确定。〔3〕采用分析论证来确定分析论证就是对末端要素经过实际或阅历分析来断定。末端原因分析论证判定设备主轴间隙大该设备已投产运转了11年，轴承间隙必然磨损严重是要因人工上料误差大繁重枯燥的上料工作很容易消磨工人的责任心，造成配料误差大是要因常见确定主因的错误做法末端原因确认情况结果人员误操作操作人员只要认真负责，就可防止误操作的发生否胶皮管脱落小组成员花十分钟，将管子接好了否操作不熟练只稍加训练现场人员就能熟练操作否语言生硬冷漠虽然有此种现象，但只要加大奖金考核力度就能解决否〔4〕不置可否的判别方式六、制定对策目的：经过提出、评价、选择最正确对策方案，为有效的组织实施奠定根底。主要关注三点：如何提出对策研讨评价对策正确运用对策制定对策应针对每条主因1、提出对策做到集思广益，对策提得越详细越好2、研讨、评价、确定所要采取的对策〔1〕分析研讨对策的有效性〔2〕分析研讨对策的可实施性〔3〕防止采用暂时性对策〔4〕尽量采用依托小组的力量完成1制定对策的三个步骤制定对策的三个步骤3、制定对策表按照“5W1H〞原那么进展5W1H：What—对策Why—目的How—措施Where—地点When—时间Who—担任人对策表表头序号要因对策目标措施地点时间负责人分析研讨对策的有效性〔分析研讨该对策能不能控制或消除产生问题的主要缘由〕分析研讨对策的可实施性对策应具备可实施性，小组成员应可以控制高投入、高难度、违反法律、法规的不宜采用。不可实施的对策不能采用。防止采用暂时性应急对策〔垫铜皮的对策，不能从根本上防止问题的再发生〕尽量采用以小组成员本身才干可以实现的对策对策、措施内容分开制定；对策目的要可检查，不一定量化。防止出现精神措施。制定对策本卷须知对策的运用要因对策目标措施责任人完成时间无吸拾盖改变接插件封装100%增加吸拾盖工艺部门协同材料部门更改物料包装要求谢永明05.10.8材料匹配性完善印制板定位孔与器件定位柱匹配关系匹配率达到100%通过修改后缀等方法建立使用的对应关系赵俊05.8.10开孔标偏小增加丝网开孔面积提供足够锡量是效率低于3%建立接插件丝网开孔新标准魏东海05.9.3无标准贴装流程建立标准贴装流程器件摆放规范工艺部门完成工具使用、器件摆放的SOP并实施培训谢永明05.9.5贴放精度低人工贴放器件改为SMT贴放贴放后90%的器件引脚不超出焊盘买特殊吸嘴谢永明05.10.104制定对策中常犯的错误1、用口号制定对策2、对策措施合一或短少其中一项序号要因对策措施目标负责人完成日期1人员培训少加大职工培训力度鼓励职工自学成才理论水平及操作技能考试合格******2排气压力高研究降低排气压力的措施降低排气压力******4制定对策中常犯的错误3、对策目的未量化也不可检查4、对策表中有现状或自行设计工程5怎样制定对策1、针对主要缘由提出对策例：某服装店QC小组，选择了提高营业额的课题分析并找出影响营业额低的主要缘由之一，是“服装款式陈旧〞，适销率仅为45%，以致很多服装挤压，资金周转慢，针对该要因，运用头脑风暴法，发动小组成员广泛献计献策，共提出4种对策方案。要因对策序号对策内容服装款式陈旧1与时装公司联合走代销的方式2出租柜台，做“新款式”招商3改变经营结构，变成“妇女时装精品店”4调整供货渠道，成新选择供方2、对策方案的评价为选出效果好，又可以实现的方案，小组针对每一方案，从有效性、可实施性、经济性、可靠性四个方面进展评价，评价内容如下：序号结果表示评估内容（5分）（3分）

（1分）1有效性预计很有效会有一定效果把握不大，要试着看2可实施性本小组或部门能自行实施会借助其他部门协作难度大，需外单位合作3经济性费用低需要一定的费用费用很高，要特别申请4可靠性彻底改造较彻底改造临时措施，以后还会在发生3、最终对策的评价选择以上两个方案均可行，效果也好，得分接近，究竟选那一个？小组对这两个放案进展再一次的分析研讨后，以为：“新款式招商〞小组不能自行决议，必需经指点决策同意。而且实施时应该先开放个别柜台施行，看其效果，然后才干全面展开，见效时间会比较长，为此只能作为建议向指点提出。“调整供货渠道，选择供方〞是经过小组努力，可以实施的对策。最后选“调整供货渠道，选择供方〞作为“服装款式陈旧〞要因的对策。

4、确定实现对策的措施对策方案确定以后，必需仔细谋划采用那些措施才干到达对策要求。小组在谋划实现对策方案的措施对，对上个月的服装销售情况运用了“二维分析法〞以利润和销售量为思索基点，去选择应淘汰的的商品及应开发的商品。对11个厂家进展评价，分析：1、必需淘汰11号厂家的服装，否那么必然挤压服装，引起亏损。2、服装款式已走向陈旧6、7号厂家，性价比也只又较少的顾客尚能接受。3、虽然1、2、5、8号厂家的款式以开场陈旧，但性价比较好，顾客尚能接受，因此销量好。4、销量大，利润高的9、10号厂家，要大力开展，列为关键供方。5、利润高的3、4号厂家，顾客尚能接受，应使其成为新的增长点。小组谋划的详细措施：1、坚决淘汰11厂家的服装。2、稳定维持1、2、5、8号厂家服装的采购，并与他们研讨开发新款服装的事宜。3、减少6、7号厂家的采购量，压低采购价钱，并与他们研讨开发新款式服装的事宜。4、将9、10号厂家列为关键供方，增大采购量，调动其积极性。5、将3、4号厂家的服装，在橱窗及售点扩展展现，加大宣传力度。5、制定对策的目的制定对策必需设定相应的对策目的。设定对策目的，可以看做是该要素到达的控制规范〔判别规范〕。该目的应是一个量化的目的值。假设确实不能做到量化，必需求可以检查。针对“服装款式陈旧〞这条要因，小组在要因确认时，以试销率为衡量目的，仅为45%，参照行业情况，普通到达70%以上就比较理想。于是小组对这条要因的对策指定的目的是适销率到达80%。6、制定对策表小组