第三章企业集团财务战略与管理控制体系

企业集团财务管理第三章企业集团财务战略与管理控制体系引导案例：中国海油及其财务战略中国海油：是一家主业突出的产业型企业集团——成为“国际一流能源公司〞是一家打通上下游产业链的企业集团，完成集团内部完好产业链构建——战略决议构造、构造跟随战略由众多中心企业组成集团治理日渐完善——法人治理方式、监事会制度财务战略与公司战略匹配——稳健的筹资战略〔具有较强的运营风险〕、主业突出的投资增长战略等第一节企业集团战略一、企业集团战略的概念：在分析企业集团内外环境要素根底上，设定企业集团开展目的并规划其实现途径的总称。战略在本质上是一系列“行动方向的选择或取舍〞，它包括：产业方向选择：用以明确企业集团的未来主业；目的规划：对企业集团长期目的在中、长期内的详细化；运营定位：为实现目的规划要求，对企业运营方式、竞争战略等的详细规划与阐明；管理措施及行动方案：在明确运营定位后对企业集团短期目的的行动化、操作化。企业集团战略是实现企业集团目的的根本，它有助于：第一，明确未来开展方向。第二，明确战略目的及实现途径。第三，强化沟通。战略指点能强化组织间沟通和对集团战略的高度认同。第四，资源整合。集团根据战略需求，有利于前瞻性地组织和配置企业有限资源，提高企业集团的综合竞争才干。第五，躲避运营风险。战略需对企业集团未来开展中能够存在的运营、管理风险进展预见，提出风险防备预案。二、企业集团战略管理过程及特点〔一〕企业集团战略管理过程一个动态的过程，分为三个阶段：战略分析：对企业集团内外环境要素进展分析、评价，预测未来环境开展变化，以及能够对集团未来开展的影响。——构成集团层面具有现实性、可操作性的战略目的战略选择与评价：进展战略决策。包括专业化与多元化选择、行业进入规范选择和竞争战略选择。战略实施与控制：包括制定职能战略及行动方案并付诸实施；组建战略行动小组；战略反响与战略调整。〔二〕企业集团战略管理特点企业集团战略管理的最大特点是强调整合管理，具有以下特征：全局性：以企业集团全局为管理对象，追求集团整体效益。强调集团“资源整合〞与“管理整合〞。高层导向：企业集团战略管理的主体是企业集团高层。动态性：具有长期性，同时需求随环境要素的艰苦改动而进展调整。三、企业集团战略层次企业集团战略可分为集团整体战略、运营单位战略和职能战略三个级次。〔一〕集团整体战略又称公司级战略或总部战略，其中心是明确产业开展方向及战略目的。主要内容：明确企业集团未来开展方向和战略目的；进展产业规划；明晰定义企业集团下属各运营单位的业务线、产品线，并对各项业务的竞争战略进展评价；把控各业务线、产品线的运营运作体系，谋求相关业务间的协同优势；集中集团资源，进展有效配置；对运营单位竞争战略的实施过程和结果进展评价，调整或修正竞争战略；审核并确定集团总部各职能部门的职能战略并进展调整。〔二〕运营单位级战略又称事业部〔或子公司〕战略或竞争战略。战略重点是：第一，在既定产业及运营范围内，选择坚持竞争优势的竞争战略。第二，制定详细的战略实施方案，并对外部环境变化作出快速反响。第三，统筹运营单位内的职能部门战略。〔三〕职能战略就各层面的职能部门进展的战略定位。主要包括：制定职能范围内的行动方案，以支持集团整体战略或运营单位级战略提出并实现职能部门的业绩目的与其他职能部门进展管理协调，追求管理一体化对下属职能部门的任务方案进展评价或提出建议，协助其任务落实，并在职能部门的范围进展管理统筹。第二节企业集团财务战略一、企业集团财务战略内涵及制定根据财务战略是集团战略的重要组成部分，效力于集团战略。企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目的而在财务方面〔投资、筹资、集团资金运作等〕所作的总体部署和安排。〔一〕企业集团财务战略的三重含义〔三个层次〕集团财务理念与财务文化集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上的表达或反映，它为处理集团战略中的艰苦财务问题提供根本性、导向性的价值规范或准那么。集团财务理念主要有：可继续开展的增长理念。可继续开展理念要求集团高层应恰当处置“利润目的—投资增长—现金流及风险〞三者的协调平衡关系。协同效应最大化的价值理念。追求集团协同效应是集团组建的目的及获得竞争优势的根本。数据化的管理文化。要求管理者在管理决策活动中，坚持以数据为根据，透过财务数据分析其背后的运营、管理问题。集团预算管理是典型的用数听说话的财务管理方法。集团总部财务战略在集团战略与财务理念指点下，对企业集团整体开展所涉及的艰苦财务决策和管理政策等所进展的规划与战略部署。子公司〔或事业部〕财务战略对集团总部财务战略的细化，它是总部财务战略的实施战略与行动方案，主要处理既定财务授权范围内的详细财务运转战略问题。〔二〕企业集团财务战略的制定根据内部要素集团整体战略。集团整体战略是制定财务战略的根本，财务战略要服从并效力于集团整体战略及各业务线的竞争战略。〔支持性、互逆性、动态性〕财务战略并不是完全被动的。财务战略在支持集团整体战略全面落实的同时，也对集团战略的构成和开展构成有效制约。〔互动性〕行业、产品周期及集团内各产业的交替开展。企业集团财务才干。财务才干越强，财务战略导向就能够越激进。外部要素—外部市场环境金融环境。金融环境对集团财务战略制定的作用最直接。主要有：信贷政策及其松紧程度；资本市场的发育开展程度；银行信贷及金融效力质量与程度；金融衍生工具的开发与利用等。金融环境影响集团融资难易程度与潜在融资才干、集团资本构造以及集团“内部资本市场〞运作效率与效果。财税环境。其关键要素包括：财税专项资金的拨款与运用、税收谋划空间。对宏观财税政策的有效利用直接添加集团的价值。业务运营环境。良好的业务运营环境将有利于集团财务有效运作，并谋求企业间的“共赢〞与价值分享。法律环境。包括法律法规的完善程度及法律法规的执行程度两方面。二、企业集团财务战略分类〔一〕企业集团投资战略企业集团投资战略的两个不同层面导向层面：对企业集团投资方向、集团增长速度等所进展的规划与统筹操作层面：对企业集团投资规模、投资工程决策规范、集团资本支出预算及工程排序、工程新建或外部并购等一系列决策行为所进展的总体安排与部署。——第四章引见〔1〕扩张型投资战略〔并购投资战略〕。也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动型增长战略。并购投资方向及投资领域确定。并购战略的首要义务是确定并购投资方向及产业领域。要事先分析并购动因、预测并购后收益、明确并购过程中的流程与方法、判别并购风险，有效规划并购后的业务整合与管理整合，从而构成明晰化的集团并购开展思绪。集团对外扩张速度确定。集团对外扩张速度关系到集团开展的可继续性。可继续增长率：公司在维持某一目的或最正确债务/权益比率前提下，不对外发行新股融资时的最高增长率。企业集团投资战略的类型ROE为税后净资产收益率，d为现金股利分配率。ROE〔1-d〕代表着公司利润的积累才干ROE=销售净利率×资产周转率×权益乘数可继续增长率阐明，集团开展速度受制于现有资产的周转才干。如何充分利用现有资产的运用效率是提高集团开展与增长速度的关键。集团资产的盈利性越强，股利支付率越低，用于投资的内源资本余额充足，从而带来的营业收入及公司规模增长速度也越快。反之，公司积累才干越差，集团开展速度越慢，这种情况下，公司非要进展快速扩张，将导致集团开展的不可继续性并加大债务风险。集团在确定投资战略时，必需处置好可继续增长、投资拉动与债务风险三者间的关系。〔2〕收缩型投资战略。一种调整性的防御或后退战略。收缩型投资战略及其动因。收缩型投资战略通常以资产剥离、股份回购和子公司出卖为主要实现方式。动因：对于产业型企业集团而言，能够与集团战略、产业规划等调整有关；对于金融控股集团，能够出于希望分散母公司投资风险，追求母公司资产的最正确组合或者有出卖套利的时机。收缩型投资战略的收缩方式。同行转让。分立。子公司的消费战略与集团战略不相容。也被称为“子股换母股〞，被分立的子公司的股份将从母公司持有转换为母公司股东持有。母公司经过“子股换母股〞方式，没有收到任何现金，但却收回了母公司股东手中所持有的母公司股票。管理层收买〔MBO〕。由子公司的高管层来收买本公司股份，从而将子公司从集团中剥离出去的行为。管理层收买往往带来子公司的私有化。管理层收买通常是杠杆式收买。管理层收买的另一种变种方式是外部管理层收买。〔3〕稳定开展型投资战略。大多数企业集团采用此类战略。稳定开展型投资战略要求：追求平衡增长，不急于冒进强调财务稳健慎重从事并购投资慎重进入与集团运营并不相关的领域根据集团开展与市场变化等需求，对企业集团组织架构进展微调，以坚持投资决策与投资管理上的延续性〔二〕企业集团融资战略企业集团融资战略也有两层含义：一是集团融资与财务风险导向；二是集团融资操作战略〔预测并确定融资总量；确定融资方式；明确融资主体；设定集团资本构造、财务风险控制规范和规那么；对集团成员单位融资活动的管理规那么与安排；企业集团融资才干和潜力的开发与运用战略〕集团融资战略的中心决策要素〔1〕集团融资方式。大体分为“股权融资〞和“债务融资〞两类。详细融资方式又分为内源融资和外源融资两大类。见图3—3。企业集团在进展融资战略安排与融资规划时，需求思索各种能够的融资方式，并结合融资便利程度、融资本钱及未来风险等要素进展综合选择。内源融资。企业集团根据集团内部财务资源而进展的融资，主要包括利润留存及再投资方式融资，以及经过折旧方式将未运用的更新改造的资金进展集中运用。内源融资主要借助于集团内部资金集中管理平台，如内部结算中心或集团财务公司。主要适用于以下情况的企业：企业外部资金来源渠道匮乏；内部资金来源丰富、富余，足以满足现阶段企业的资金需求；企业战略要求采用内部型筹资战略。实施措施：加强内部管理，节约各项费用；降低利润分配率，提高留存比率和积累率；合理制定折旧政策添加内部积累，减少税收支出；减少资金占用，加速资金周转；加强企业内部资金调度，防止资金闲置。外源融资。经过企业集团外部来进展的资金融通。其主要方式包括：第一，在不失去母公司或子公司控制权的前提下经过吸收外部战略投资者等进展股权融资。第二，股票市场融资，即将母公司整体或下属子公司等进展股份制改造，然后经过上市来融入股本。从未来开展看，企业集团整体上市、子公司上市等都是企业集团外部融资的主要方式。第三，集团对外借款融资。手续简便、融资快速、本钱较低。第四，企业集团发债融资，将成为企业集团融资的未来开展方向。融资门槛低，手续相对便利，利率低，且具有良好的融资弹性。第五，融资租赁。对某些行业而言，融资租赁业务开展较快。〔2〕企业集团资本构造与集团可容忍的最高负债程度。企业集团融资战略的中心是在追求可继续增长的理念下，明确集团融资可容忍的负债程度与负债规模，以防止因过度杠杆化所导致的集团偿债风险。集团资本构造政策最终表达在资产负债目的上。资产负债率有不同计算口径：集团目的负债率；集团实践负债率；集团可动用的负债率。〔3〕集团集中融资或分散融资。集中融资管理是指企业集团一切融资业务，尤其是股权融资、对外借款、对外担保等业务，均集中在集团总部进展一致安排或部署，下属单位只需执行权而没有决策权。分散管理、分散融资那么是将融资决策权益与执行权益下放给下属成员单位，集团总部只担任资产负债率的控制与监测。〔4〕股权融资平台构建与集团产业交替、滚动开展。企业集团下属成员单位上市融资是构建企业集团多层融资平台的根本。〔5〕长短期债务构造搭配与债务风险。企业融资战略的类型激进型融资战略。集团整体资本构造中的“高杠杆化〞倾向；杠杆构造“短期化〞保守型融资战略：低杠杆化、杠杆构造长期化中庸型融资战略：中间道路。教材P65表3-4三、企业集团财务战略实施条件集团高层参与正确处置集团内部管理关系母公司与下属成员单位的财务权限划分财务管理与业务运营的关系财务“管理〞与财务“效力〞的关系财务部门的主导管理与其他职能部门协作管理的关系正确处置集团外部财务关系加强财务管理部门本身才干建立，健全管理组织，提高财务团体素质第三节企业集团管理控制体系一、企业集团管理控制系统——促使集团财务战略落到实处企业集团财务管理控制体系是集团管控体系的中心，尤其对金融控股型集团及多元化产业集团更是如此。集团管控体系主要由战略定位与战略目的、运营方案与全面预算、管理分析与报告、业绩评价与薪酬鼓励等中心环节构成，构成一个管理闭环。二、企业集团管理控制方式“构造跟随战略〞〔一〕集团管控的组织根底：“母——子〞架构与“总部——事业部——子公司〞架构：“母——子〞架构：单线构造“总部——事业部——子公司〞架构：规模较大且产业多元化的企业集团，普通采取这种构造。事业部原那么上是一个利润中心，有时也被总部赋予投资中心或准投资