epc总承包项目设计分包单位的设计管理

epc总承包项目设计分包单位的设计管理

目前，中国许多传统的建筑公司主要从事施工能力，缺乏设计能力、设计能力和设计经验。这些施工企业纷纷“走出去”后,在设计、采购和施工总承包项目的实施过程中面临诸多问题,如:与国际工程承包和管理方式接轨、EPC项目工程总承包管理经验不足等问题,特别是设计管理方面的经验不足给总承包项目的实施带来困难并直接影响项目各项管理目标的实现。本文将对EPC总承包项目的设计管理提出一些建议、看法和体会。针对国际工程项目常有的“质量要求高、工期紧、合同价格低”的特点分别在质量控制、成本控制和进度控制等方面进行探讨。1结构的项目质量控制1)设计单位的选择。作为项目工程总承包方的施工企业将EPC项目的设计任务分包给设计院等设计单位时,应通过招标方式择优选择设计单位。将工程的勘察、设计任务发包给具有国家规定的相应行业勘察、设计资质和能力的设计单位来承担,是保证工程勘察、设计质量的基本前提。2)从实际出发,结合项目的特点、合同结构和项目管理组织系统的构成情况,建立第一层级的项目质量控制体系。同时要求承担设计任务和其他任务的各分包单位建立各自的质量保证体系。形成多层次、多单元结构的项目质量控制体系,为项目的质量(包括设计质量)控制提供组织质量管理制度方面的保证。3)施工企业在与国内设计单位签订国际工程设计合同时,要在合同中约定,设计单位除了遵守工程所在国的法律外,还需遵守国内的相关法律法规。同时在设计合同中加入工程设计问责条款,将更有利于保证工程的设计质量。4)要求设计单位必须按照工程建设强制性标准进行设计,只有满足工程建设强制性标准才能保证质量,才能满足工程对安全、卫生、环保等多方面的质量要求。此外,强制性标准也是保证建设工程结构安全可靠的基础性要求,违反了这类标准,会给建设工程带来重大质量隐患。5)把握好设计质量控制点管理。设计质量控制点主要包括:(1)设计人员资格的管理;(2)设计输入的控制;(3)设计策划的控制(包括组织、技术、条件接口);(4)设计技术方案的评审;(5)设计文件的校审与会签;(6)设计输出的控制;(7)设计变更的控制。其中,设计输入是设计必须执行的依据。设计工作的难点、价值、水平往往体现在设计输入这一环节。6)在国际工程项目实施中,可借助外部“工程师团队”的力量对设计报告、设计图纸、结构计算书等设计成果文件的质量进行审核和把关,以弥补施工企业设计力量的不足。在FIDIC合同条件下的EPC总承包项目合同条件中,虽然没有业主委托的工程师(从事工程咨询服务)这一角色,但在国际工程EPC项目实施过程中,项目业主或工程所在国的政府建设相关部门往往还是聘请国际上认可的咨询工程师团队代为进行项目的管理、质量把关和监督。2确定功能目标,进行价值工程分析国际EPC总承包项目工程的合同计价采用固定总价方式,由于合同总价一般不再因为环境变化和工程量的增减而变化,只有在某些特定风险出现时才可调整价格,因此EPC总承包商承担了工作量风险和价格风险,特别是对于工程量大、工期长、工程及地质条件复杂的工程,风险量更大。对于EPC项目工程总承包单位来说,进行项目的成本控制非常关键和必要。同时积极推动价值工程的应用,是减少上述风险量、降低成本和实现工程建设增值的有效途径。应用价值工程也是合同条件所允许的做法。如FIDIC合同条件EPC项目合同通用条件13.2款:承包商可以随时向雇主提交价值工程活动方面的建议。所谓价值工程是指以提高产品(或作业)价值和有效利用资源为目的,通过有组织的创造性的工作,寻求用最低的寿命周期成本,可靠地实现使用者所需功能,以获得最佳的综合效益的一种管理技术和管理思想,其基本思想是以最少的费用换取所需的功能。价值工程中的“价值”是一个相对概念,是指作为某种产品(或作业)所具有的功能与获得该功能的全部费用的比值,用数学公式表示:V=F/C,式中,V为价值;F为功能;C为寿命周期的成本。在EPC项目的实施中,功能F在合同中已经约定,承包商不得随意自行确定。在满足合同要求的必要功能的前提下,降低成本C,可以提高工程产品价值V。在V、F、C3个参数中,F是限定参数(不得随意高低,通过分析进行合理化,达到必要功能即可),C是相关参数,上限不得突破承包目标值,但可进一步优化减小。在此基础上,得到的V才是最佳的。V是有条件的越大越好。产品形成的各个阶段都可以应用价值工程提高产品的价值,但在不同的阶段进行价值工程的活动,其经济效果的提高幅度却大不相同。对于建设工程,应用价值工程的重点是在规划和设计阶段,因为一旦设计完成并施工,建设工程的价值就基本上决定了,所以必须在工程设计阶段积极推动价值工程的应用,要求设计单位在设计过程中进行多方案比较,通过价值工程、优化设计,不断提高建设工程项目的性价比。在满足项目投资目标要求的前提下,做到物有所值,防止浪费。例如,几内亚凯乐塔(KALETA)水利枢纽EPC项目工程的总承包单位在开展设计工作的同时进行的价值工程活动。(1)组织设计单位认真分析和理解合同协议、合同技术文件及招标设计方案对项目工程整体功能的定义和功能要求;(2)选择价值工程的工作对象。重点选择工程量大、成本高或成本比重大以及结构复杂、性能和指标差的一些工程作为价值工程研究对象,如:从选择了70km长的进场道路、152km的220kV输电线路、枢纽工程的1km长的混凝土大坝以及枢纽工程的导截流工程、厂房安装间主变压器检修坑等。同时收集价值工程研究所需的各类信息资料;(3)对所选价值工程对象进行价值工程分析,主要是进行功能定义、功能整理与功能评价。以功能为中心,在可靠地实现必要功能基础上来考虑降低产品的成本;(4)进行设计方案比较与优化与实施。通过现场实地勘察和设计方案比较和论证分析,在满足原功能要求的前提下,成功地优化了相关工程设计方案,并得到业主的批准且已实施。3进度管理的调整设计进度的快慢直接影响到施工、采购等工作进度,为避免发生因设计进度的滞后造成施工等延误以及施工单位的索赔。项目工程总承包单位根据经分析和论证后的总进度目标和整个项目实施的总进度计划,明确设计单位在不同设计阶段的设计工作进度目标,设立设计进度的主要控制点,一般应包括:(1)设计各专业间的条件关系及其进度;(2)初步设计完成和提交时间;(3)关键设备和材料请购文件的提交时间;(4)进度关键线路上的设计文件提交时间;(5)施工图设计完成和提交时间;(6)设计工作结束时间。运用动态控制原理进行设计进度目标的控制,工作程序如下。1)将设计进度目标逐层分解。要求设计方由宏观到微观,由粗到细地编制不同深度的设计进度计划,如设计总进度计划、子系统进度计划、子系统中的单项工程设计进度计划,在相应的进度计划编制过程中实现设计进度目标的分解。2)在设计过程中,对设计进度目标进行动态跟踪和控制。根据进度控制的要求,收集设计工作的实际进度情况(设计进度的实际值),定期(如每月、每旬、每周)对设计进度的计划值和实际值进行比较。进度控制的周期视设计任务的重要性、紧迫性而定,对于重要而紧迫的设计任务控制周期可定位一周或一旬。3)通过设计进度计划值和实际值的比较,如发现进度偏差,分析产生进度偏差的原因并采取相应的纠偏措施。进度目标动态控制的纠偏措施主要有:(1)组织措施。如果由于组织原因影响进度目标实现,须采取相应措施,如要求设计方调整其组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等,必要时考虑撤换设计经理。在项目组织结构中应有专门部门或专人负责进度控制工作,进度控制的主要工作和管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标示并落实。定期组织进度会议,组织和协调进度方面的工作;(2)管理措施(包括合同措施)。如因管理上存在问题而影响设计进度,则需调整管理的方法和手段并强化合同管理。要注意避免分别编制各种独立而互不联系的进度计划。各专业设计之间以及设计与采购、施工等多个进度计划需相互关联系并组成进度计划系统;避免只重视计划的编制,而不重视及时地进行计划的动态调整。项目工程总承包方可在设计分包合同约定设计进度控制节点目标并制定相应的奖罚规定,定期对设计工作进度进行考核,兑现奖惩;(3)经济措施。设计单位应根据进度要求配置相应的人力资源,项目工程总承包单位按照合同约定及时地支付给设计单位设计费,并落实加快设计进度所需的资金;(4)技术措施。运用工程网络计划技术编制进度计划,如通过计算机运用P6、Project等项目管理软件编制进度计划可分析设计工作与土建、设备采购和安装以及各个设计专业之间等的工作间的逻辑关系,通过工程网络的计算可发现关键工作和关键路线,也可知道非关键工作的可使用时差,抓紧关键部位的设计,实现进度控制的科学化。4设计与施工集成国际工程市场推行设计采购施工总承包EPC(EngineeringProcurementConstruction)这种国际通行的工程建设项目组织实施方式,其主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”,其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设