激励理论及其应用

第四章鼓励理论及其应用

1.引例：王思成是一位北京某老牌国有企业的领导，如何留住员工并激发他们的工作积极性对他来说已是一个越来越难的问题。原因之一就是：北京是一个开放城市，各种外企以及高科技公司很多，它们能提供相对较高的待遇，对本企业员工的想法和观念影响很大。实际上，王总所遇到的问题在我国很多国有企业中具有一定的普遍性。如何鼓励员工的工作潜能，并最大限度地留住优秀员工是每个管理者要思考的问题。2.第一节内容型鼓励理论研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，内容型鼓励理论围绕人们的各种需要进行研究。主要包括：马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素理论、奥尔德佛的ERG理论以麦克利兰的鼓励需要理论。3.一、马斯洛需要层次理论1943在?人类动机理论?提出了五种需要：生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要自我实现的需要尊重的需要交往的需要平安的需要生理的需要4.马斯洛于1954在?鼓励与个性?增加求知需要、求美需要〔七种需要〕

自我实现需要审美需要

求知需要尊重需要社交需要安全需要生理需要5.根据马斯洛估计：在美国社会条件下，85%的根本生理需要和70%平安需要一般会得到满足，而只有50%的归属需要、40%的尊重需要和10%的自我实现的需要能得到满足。马斯洛在其后期论著中对需要的层次开展特点补充：需要顺序层次开展也有例外。例如，为理想奋斗的人，不考虑其他需要；同一时期，可能同时存在几种需要，但在特定时期，总有一种需要是优势需要，对个体具有支配作用。6.需要层次理论的根本观点五种需要像阶梯从低到高，按层次逐级递升。低层次需要满足后，高层需要才会变得重要。低层次的需要得到满足后，就不再有鼓励作用。需要总是逐层得到满足，直到最后自我实现需要变成主要的鼓励因素。一个国家多数人的需要层次结构是同这个国家的经济开展水平、科学技术水平、文化和民众受教育的程度直接相关。7.生理需要：人类维护自身生存的、最根本的、各种非习得的原始需要，包括衣、食、住、行等方面。平安需要：人类要求保障自身平安、防止失业和丧失财产等威胁的需要。归属需要：人类对附属某个群体或组织、与人交往、获得情感等方面的需要。与一个人的性格、经历、教育、国籍以及宗教信仰等都有关系。尊重需要：受人尊重以及自尊的需要。人们不仅需要参加一个群体，而且还需要受到群体成员的尊重和成认，并在其中享有较高的地位。自我实现：人总是希望能最大限度地发挥自身的潜能，到达所追求的宏大目标，取得一定的胜任感和成就感。8.对需要层次理论的评价重大奉献首次从理论上系统地把人的多种需要归纳为五个层次，模式直观、逻辑性强易于理解，对鼓励理论的开展产生了有益的影响。所提出的人类需要层次性的观点反映了社会的现实。

局限性逐层递升的需要层次模型无视了人的主观能动作用，无视了人的需要是相互交错、相互渗透的有机体。9.需要层次理论的应用掌握员工的需要层次，满足不同层次的需要。管理者应经常对员工需要调研，了解、掌握职工的需要及其变化开展规律，根据不同层次的需要，采取相应的组织措施，以引导和控制人的行为。在不同国家、不同组织、不同时期以及组织中不同的员工，其需要不同，且动态变化。10.一项关于中国员工需要的调查结果说明：管理干部、科技人员和文化层次较高者，自我实现需要占首位，其次是金钱和尊重需要；工人、文化程度较低者，金钱需要占首位，其次是爱的需要和自我实现的需要。未成家的青年人，爱的需要是第一位，成家后，金钱的需要上升为第一位；45岁后，爱和自我实现是最重要的；当员工的收入很高时，其第一位的需要也由金钱转化为自我实现需要和平安需要。11.需要层次与组织措施的对应关系需要层次组织措施自我实现需要提升、工作成就、决策权、自主权、工作挑战性尊重职称、职位、奖励、荣誉、对工作有信心、赋予责任、受表扬,不愿当众被指责,宽大的办公室归属与友爱管理的质量、和谐的工作小组、同事的友谊、各种社交活动安全工作保障、安全工作条件、外加福利、普遍增加工资、医疗保险、购房贷款、退休保险生理基本工作报酬、物质待遇、工作环境12.二、奥尔德佛的ERG理论耶鲁大学教授奥尔德福的ERG理论20世纪70年代提出。该理论很好地补充了马斯洛需要层次论的缺乏，更全面地反映了社会现实。生存需要关系需要成长需要生存横向开展纵向开展13.奥尔德佛认为人有三种根本需要：(1)生存(Existence)需要：指人全部的生理需要和物质需要，如衣、食、住、行等各个方面。与马斯洛需要层次中的“生理〞和局部“平安〞需要相对应。(2)关系(Relation)需要：指工作环境中对人与人之间的相互关系和交往需要。与马斯洛需要层次中的局部“平安〞需要、全部“归属〞需要和局部“尊重〞需要相对应。(3)成长(Growth)需要：指人要求得到提高和开展的内在欲望。成长需要的满足要求充分发挥个人潜能，有所作为和成就。与马斯洛需要层次中局部“尊重〞需要和全部“自我实现〞需要相对应。14.ERG理论的几个重要的观点：(1)在同一层次上，少量需要满足后，会产生更强烈的需要。(2)较低层次需要满足得越充分，对较高层次的需要越强烈。(3)较高层次需要满足得越少，低层次需要那么更加强烈。15.ERG理论是对马斯洛需要理论补充，主要表现在：(1)需要层次论是基于“满足一前进〞的逻辑，而ERG理论不仅是“满足一前进〞，还包括“受挫一倒退〞。(2)不认为激发高层次需要一定要先满足低层次需要。人由于其个性、生活经历以及所受教育的影响，可能会使其对高层次需要有特别的欲望。(3)需要层次理论认为：在某时期，人的需要会有一种主导优势。而ERG理论那么认为，一个人可同时拥有几个需要，而且不一定表现出强度上的差异。16.三、赫茨伯格的双因素理论1.根本概念赫兹伯格的结论来自于他在匹兹堡地区对9个工业企业中203名工程师和会计师的调查。提出鼓励因素应该划分为两类因素：鼓励因素：指与工作内容紧密的因素。这类因素改善，能给员工很大鼓励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调发动工积极性。保健因素〔维持因素〕：指与工作环境或条件相关的因素，这类因素处理不当，需要得不到根本的满足，会导致员工的不满，甚至严重挫伤其积极性。17.保健因素〔外在因素〕公司的政策与管理度工资公司的政策上下级关系同事之间的关系工作的保障工作环境和条件职务、地位工作的平安感鼓励因素〔内在因素〕工作的成就感工作中得到认可和赞赏工作职务上的责任感工作本身挑战性和兴趣工作的开展前途个人成长提升的时机18.保健因素〔维持因素〕:具备保健因素时,不会产生鼓励,但不具备时,会产生不满。鼓励因素:具备鼓励因素时,会产生鼓励,但不具备时,不会产生不满，没有满意。满意不满意满意〔有〕鼓励因素〔没有〕没有满意没有不满意〔有〕保健因素〔没有〕不满意传统观点双因素论19.保健因素低层次需要，仅能消除不满，不能导致满足。只能维持工作鼓励在“零状态〞，是防止产生不满的前提，只能看作是鼓励的起点。鼓励因素高层次需要。能真正导致满意，真正有效、持久、充分地鼓励员工。

20.对双因素论主要争议：样本数少、代表性差。问卷题目和方法有缺陷：采用“关键事件法〞有损于研究成果准确性，人们倾向于将满意结果归于自己努力和工作成就，将不满意结果归为他人和环境，这种心理特征在调查无法反映出来；未使用满意尺度概念，用满意或不满意，而存在局部满意、局部不满意。保健和鼓励两类因素截然分开欠妥。例如：奖金==保健+鼓励因素。认为满意与生产率有必然联系，实际上两者没有必然联系。

21.2.双因素理论的应用该理论最重要意义要求管理者必须充分注意工作本身对员工的价值和鼓励作用，措施包括：充分了解员工的兴趣爱好，尽量将员工安排在喜欢的工作岗位上。应尽量丰富工作的内容，增加趣味性和挑战性，减少单调、平淡和乏味。正确地发放工资和奖金，发挥其鼓励作用，防止其变成保健因素。金钱鼓励必须与员工的绩效挂钩。22.马斯洛和赫兹伯格鼓励理论的比较23.四、麦克利兰的鼓励需要理论哈佛大学心理学家麦克利兰(DavidMcClelland)20世纪50年代初期提出，他认为人的最根本生存需要得到满足后，人的行为取决于三种需要的满足与否，它们是：成就的需要权力的需要归属的需要其中个人对成就的追求是鼓励的主要内容，成就需要是展示一个人的能力和成熟度的标志

24.1．成就需要指人渴望卓有成效地完成任务或达成目标。特点：希望干出一番事业，确定有一定难度和挑战性的目标；热爱本职工作，敬业；乐于接受挑战、喜欢冒风险；愿意承担责任；希望得到反响结果；不怕挫折；对成功有强烈的要求。2．归属需要是一种希望与人为伴、归属于某些群体的需要。希望从别人那里获得抚慰和肯定，享受亲密无间的气氛；关心别人感受，愿意做与人打交道的工作，喜欢抚慰和帮助有困难的伙伴；珍惜友爱和情谊。3．权力需要渴望控制环境中的各种资源。具有较高权力需要的人对施加影响和控制表现出很大兴趣。寻求领导位置，喜欢与人争辩、健谈、直率、头脑冷静，善于提出问题和要求，喜欢教训别人，乐于演讲。25.三种不同的需要反映了人不同的偏好。对一个组织来说，各方面需要的人都有价值，应合理搭配。归属需要强的人有利于组织中良好融洽人际关系的建立，有利于人们身心健康和相互合作。少量权力需要强的人对组织也是必要的。成就需要强的人对组织十分重要。组织中有成就需要的人越多，开展和成长就越快，效率就越高。

26.成就动机的测量麦克利兰通过“主题统觉测验〞对个体成就鼓励强度进行了测量。该测试运用了无结构性图片以唤起被试的多种反响。例如，会对个体知觉为多种不同事物的墨迹或者会衍生各种事物的图片。答案不分对错，被试没有一组有限的选项以供挑选。该测试的主要目的是为了获得被试对于外部世界的自我认知。

27.

德国哲学家莱布尼茨十七世纪首先使用这一术语，认为统觉是指人对其自身及其心灵状态的认识；指内容和倾向蕴含着人们已有的经验、知识、兴趣、态度，不再限于对事物个别属性的感知。主题统觉测验〔thematieapperceptiontest，TAT〕是美国哈佛大学心理学家摩根(C．D．Morgan)和亨利·默里(H·A·Murray)于1935年设计研究梦想的一种方法，后来出版?主题统觉测验?一书，该测验几经修改，与其他同性质的测验一起成为心理测验的一个新门类--投射测验，是现在通用的人格测验。28.图片投射测验请看左边图片10秒-15秒，然后针对以下问题撰写一那么小故事：1.图片中正在发生什么事？2.图片的女主角在想什么？3.这是由何事引起的？请写出你自己关于该图的故事。29.内容型鼓励理论中的四种理论进行比照30.日本松下公司的鼓励术每季度召集部门经理开会，将所有部门按完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。A级部门先报告。各部门所完成的利润40%自行支配，主要用于本部门的福利、更换或扩充新设备。其中向职工提供分15年还清的低息住宅贷款掌声鼓励赞美鼓励给部下表现的时机〔如引用属下的话，给部下每人讲几句话等〕31.摩托罗拉如何搞鼓励提供福利待遇。员工享受医疗、养老等保障。在中国，提供免费午餐、班车、提供住房等。建立公正评估。制定薪资报酬遵循“论功行赏〞原那么。个人评估一月一次，部门评估一年一次。尊重人格。每季度员工直接的主管会与其单独会谈，发现问题及时解决；员工享有充分隐私权，员工机密档案，包括病例、心理咨询记录等与普通档案分开保存。实现开放沟通。员工可通过参加总经理座谈会、业绩报告会、公司互联网页等反映问题、提合理化建议等。提供开展时机。技术人员可以搞管理，管理人员也有搞技术，两者在工资上具有可比性。亚太总部制定一项规定，女性管理者要到达所有管理者的40%。32.案例1硅谷高科技员工的鼓励一些人认为，典型的加利福尼亚人与世界上别的地方的人有所不同。尽管这是人们的某种成见，但是至少有一局部；加州人确实与众不同。这局部人在硅谷工作,就职于那些推动科技与信息开展前沿的高科技公司。

以他们当中的一员凯西小姐为例,她典型的一天是这样渡过的:白天工作12个小时后,晚上9点锻炼身体,接着工作到深夜，然后再休息。这就是她一贯的作息安排,每周6天,并一直能坚持好几个月。凯西是某公司娱乐产品部的工程经理,主管电脑游戏光盘的制作。她一般每周工作100小时左右。和她在硅谷的那些同事们一样，她并不需要遵守严格的时间规定,而只是在自己想工作的时候才工作,只不过她大多数时候都想工作而已。33.

什么可以鼓励人们过这样一种生活呢?在硅谷,很多特殊的时机层出不穷，这就为某些人提供了强大的鼓励力量。在这里,一种普遍的鼓励因素是金钱。在今天,硅谷有1/3以上的高科技公司给员工以股权,而对非高科技公司,这一比例不到1/12。因此，在高科技公司中,短时间内暴富是完全可能的。而且即使有人赚不到钱,他能得到的根本补偿金也非常诱人。例如,硅谷的软件、半导体工人每年平均可以得到7万美元的补偿金,而美国普通工人平均每年只能得到2.7万美元。

对于高科技行业的人来说，对所从事工作的热爱是另一个重要鼓励因素。虽说钱很重要,但很多人成认,如果只是为钱,他们是不会像现在这么努力的。事实上,很多人都认为自己的工作可以与音乐家的工作相媲美,因为工作给了他们发自内心的快乐,工作本身就是最吸引他们的地方。34.

第三个鼓励因素是在硅谷的工作有很高的显示度,容易为人所认可。相对于其他行业的人来说,他们有更多的时机在顾客中闻名。比方说,娱乐产品部发行了凯西监制的游戏光盘。成千上万的顾客会来买这种光盘,并在他们的电脑上使用。她的名字就会出现在制作人员的名单中,就像电影制片人名字出现在影院中一样。

来自同行压力和认同也是非常重要的鼓励因素。这个行业中的人工作时间都很长,这也成了整个行业通行的一种“标准〞。人们去上班时就知道自己必定要工作很长时间,这已是既定的事实。他们这么做是因为每个人都这样,不这么做的人就会遭到同行的讥讽。35.

最后一个鼓励因素是这些工作所提供的自主性。事实上,现在流行的很多管理方式,比方说授权,就诞生于硅谷。诸如惠普和苹果电脑一类的公司已经摈弃了传统组织机构中指令控制式的管理。公司从不对员工的工作时间安排、工件进度以及服装标准等方面加以规定。相反,员工可以来去自由,可以带宠物上班,也可以在家工作。简而言之，他们可以自主选择在何时、何地以及以什么方式开展工作。对于今天的很多员工来说，这种弹性工作时间是非常有吸引力的。

问题

(1)如何用马斯洛、赫兹伯格和麦克利兰的鼓励理论来解释硅谷员工的行为?

(2)当前在我国高校学生中正兴起一股创业的热潮,请用鼓励理论对同学们的创业的积极性加以解释。36.

人从动机产生到采取行动的心理过程。主要包括：佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论等。第二节过程型鼓励理论一、佛隆的期望理论和劳勒的期望模式1．佛隆的期望理论公式美国耶鲁大学教授佛隆1964年首次提出期望理论。其根本观点：人们只有在预期其行为有助于到达某种目标的情况下，才会被充分鼓励起来，产生内在的激发力量，从而产生真正的行为。37.期望理论公式工作对人鼓励力量的大小，取决于目标价值〔效价〕的大小和预计能够到达该目标的可能性〔期望值〕的上下。鼓励力量〔M〕=∑效价〔V〕╳期望〔E〕Motivation〔鼓励力量〕Valence〔效价〕Expectancy〔期望值〕38.效价和期望值的不同结合，会产生不同的鼓励力量，主要表现为以下几种情况：〔1〕E高×V高=M高〔2〕E中×V中=M中〔3〕E低×V低=M低〔4〕E高×V低=M低〔5〕E低×V高=M低39.佛隆认为，依据期望模式，为了有效激发职工的工作动机，需要处理好三种关系。个人努力与工作成绩的关系工作成绩与报酬之间的关系奖励与满足个人需要的关系努力期望绩效效价关联性回报个人需要满足40.

【小资料】我不要当主管某君自大学毕业后在某跨国公司工作，现有六个年头，跟他一批来的大学生很多已被提拔到主管或更高的职位。他也表现不差，组织也有意识的想提拔他为主管。在一个场合，人力资源部经理向他透露了这个意图。没想到第二天，他就约见人力资源部经理，一见面就眼睛湿润，感到很委屈的样子，说自己怎么都不愿意做主管。询问之下，他说出了自己不想做主管的主要原因是家庭离不开他，妻子、孩子还有老人一有什么事，他都应抽出时间和精力悉心照料。如果自己当上了主管，便不能这样做了。41.二、亚当斯的公平理论1．公平心理公式心理学家亚当斯(J．S．Adams)在20世纪60年代提出。他认为，员工对是否受到公平合理对待十分敏感，员工有时更关注的不是所获得报酬绝对值，而是与别人比较的相对值。据此对公平与否的程度作出判断，从而对自己工作积极性产生影响。

42.

A，B：表示相比较的两个个体；0(output)：表示个人通过某项工作从组织中得到的报酬或产出。例如，工资、奖金、提升、表扬、尊重、工作的乐趣I(Input)：表示个人对该项工作所投入的努力或代价。例如，产量、质量、学历、职称、技术等级、职位、社会地位

43.OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB报酬相当，A感到公平〔满意〕A报酬高，A感到多得〔一般会满意〕A报酬缺乏，A感到不公平〔不满意〕44.A与B相比出现的心理状态：A，B两者比例相等，即报酬相当，都感到公平。员工受鼓励的状态不变。A与B比较报酬过多，一般都会感到满意，受到鼓励。A与B比较报酬过少，A感到不公平。45.员工可能出现：①心理挫折和失衡②改变投入③要求改变产出④改变对自身的看法⑤改变对他人的看法⑥改变比较对象⑦抱怨/辞去现在工作产生不公平的原因：①存在不合理的现象②不同员工在投入和所得上存在不可比性③不同员工对投入和产出的认知不同④绩效考核和奖励制度不透明46.

2.公平理论对管理者的启示--重视了解员工的公平感--建立赏罚清楚的制度--实行量化管理，增加透明度--战略为主，平衡为辅,加强对员工的教育47.【小资料】报酬上下对运发动行为表现影响哈德〔Harder,1992〕调查了过高的工资和过低的工资对篮球与垒球运发动的影响。他认为垒球根本属于个体化的运动，对大多数垒球运发动来说，他们的绩效获得了过高的报酬。但这些感到报酬过高的人绩效也高。而篮球是团队性的运动，其报酬的影响就不同。那些感到报酬过高的人表现出与团队中的队友的高合作水平；而那些报酬过低的队员，那么是为他们自己打球，而不是与全队队友合作打球。从这一观察中可以预测，那些感到报酬过低的人会增加个人的远距离投篮，但这样做的得分时机较少。换句话说，他们只想到增加自己得分的时机，而忽略其他队友正站在有利位置，应把球传给他们。48.

请问：工资和奖金是保密还是透明?你和同事小王平时关系不错。某天午餐时聊天话题转到了工资上。你发现这个跟你同时来公司学历一样资历也差不多的小王，居然比你多挣200块钱！于是……忍耐但抱怨：真不公平，可是我又能怎么办呢，唉要求补偿：我要去找老板，给我加工资报复：这活你干我不干，你不是比我多挣钱吗从心理上为这种不公平辩白，使其合理化：他家里人多，比我负担重，他需要这笔钱从这种不公平关系中退出：我要离开这家破公司49.三、洛克的目标设置理论1．根本观点美国心理学家洛克1967年提出。该理论认为人的任何行为都是受某种目标驱使。通过给员工适宜地设定目标，可以鼓励员工。目标难度、目标具体性、员工对目标接受度、员工对目标承诺四个因素决定员工向目标努力的程度。员工向目标努力、组织的支持及个人能力与特点共同影响员工绩效。根据绩效给员工相应的奖励，从而最终决定了员工的满意度。50.目标难度：目标挑战性和到达目标所需的努力程度。有难度但又可实现的目标是最有效。目标具体性：目标的清晰度和准确度。具体的目标是最有效的。员工对目标的接受度：员工接受目标的程度。员工对目标的承诺：员工对到达目标兴趣和责任感。内在奖励:如学习新知识和新技能、责任感、成就感等。外在奖励,:如福利、晋升、嘉奖、认可等。51.目标设置理论示意图目标难度目标具体性员工对目标的接受度员工对目标的承诺组织的支持个人能力与特点内在奖励外在奖励满意度向着目标的努力绩效52.2.对管理者的启示善于给员工设置目标；目标要有具体数字指标，并落实到具体人；给员工及时的工作绩效考核和反响；建立个人目标和组织目标的关系。53.第三节强化型鼓励理论一、斯金纳强化理论的根本内容1．强化理论的根本概念主要代表人物是斯金纳，着重研究人的行为结果对行为的反作用。当行为结果有利于个体时，该行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。这种状况被称为“强化〞。凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物。人们可通过控制强化物来控制行为，求得员工行为的改造。这一理论就称为强化理论。54.2．强化的根本方式(1)正强化：指用某种有吸引力的结果，使员工好的行为重复出现。强化物包括各种奖励。(2)负强化：指预先告诉某种不符合要求的行为可能引起的不良后果，防止不符合要求的行为来回避这些令人不愉快的后果。(3)自然消退：指对员工的某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否认，从而减少员工的某种行为。(4)惩罚：指以某种带有强制性和威胁性的结果(如降薪)创造一种令人不快的环境，对某些行为否认，从而消除其重复发生的可能性。一般主张采用以表扬为主的正强化，尽量少用惩罚。55.强化时间安排：(1)连续强化：指行为每出现一次就给予强化。例如，流水作业线上的装配工人，在其产品通过质量控制检查仪时，就能得知自己的工作情况如何。(2)间断强化。这是指在行为出现假设干次后才给予一次强化。间断强化既可按一定时间间隔给予强化，也可在行为出现到一定数量后给予强化。

56.二、强化理论对我们的启示

1．正确选择强化方式按心理可接受程度，排列顺序依次为：正强化、负强化、消退、惩罚2．正确选择强化物根据员工需要和特点，正确地选择。例如，正强化——绩效工资、公开表扬、对更多项选择择权等；惩罚——降低工资、公开批评、降低职位等。3．正确选择强化时间例如，组织刚进新人或组织转变时期强化和行为改造，费时和费用最少，效果最正确。强化不能太频繁，否那么可能会看作是报酬系统中的常规局部。4．强调员工的社会学习〔间接行为改造〕通过观察他人的行为并识别其结果，然后改变自身行为。例如，平安问题，如果让员工从自身的行为中认识某种平安操作道理，代价很高。57.员工强化鼓励方法及其效果分析

效果激励方法行动变化的比重(%)变好没有变变差公开表扬87121个别指责662311公开指责352738个别体罚282844公开体罚12236558.第四节综合型鼓励理论一、波特和劳勒的综合鼓励模式建立在期望理论、公平理论、强化理论、双因素论和需求层次理论上，较好说明了整个鼓励过程。59.波特和劳勒的综合鼓励模式60.主要变量关系：努力程度：指个人所受到鼓励强度和所发挥出来的能力，其大小取决于个人对奖酬价值的主观看法，以及努力导致奖酬可能性的主观估计。

工作绩效：员工的工作表现和实际成果。取决于个人的努力程度和个人能力与素质、以及对所承担角色的理解程度(组织目标、要求活动、与任务有关的因素认识程度等)。61.奖酬：是绩效所导致的各种奖励和报酬。内在、外在性奖酬和对奖酬公平感影响着个人的满足感。内在性奖酬更能给员工带来真正的满足。满足：个人当实现某种预期目标时所体验到的满意感觉。二、对管理者的启示善于从不同角度来考虑鼓励方式，查出问题原因，用不同理论来解决不同问题。任何一种综合鼓励模式不可能包容一切。解决实际问题过程中，不断创新，开展新的鼓励理论。62.二、罗宾斯综合鼓励模式63.鼓励的一般原那么物质鼓励与精神鼓励相结合原那么正鼓励与负鼓励相结合原那么内在鼓励与外在鼓励相结合原那么按需鼓励原那么组织目标与个人目标结合原那么严格管理与思想工作相结合原那么64.案例2黄工程师为什么要走?助理工程师黄大佑，一所名牌大学的高材生，毕业后工作已八年，于四年前应聘到一家工厂的工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚〞之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓库保管人员不相上下，一家三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。黄厂长，一个有名的识才老厂长，一句“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流〞的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述多少遍了，实际上，他也是这样做的。四年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢送黄大佑工程师到我厂工作〞几个非凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人事秘书部主任落实的，并且交代要把“助理工程师〞的“助理〞两字去掉，这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖力。65.两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他：“黄工，你年轻，时机有的是。〞去年，他想反映一下工资问题，来这其中一个目的就是想增加收入，提高生活待遇吗?但是几次想开口，都没有勇气说出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，他曾记得，有几次外地人来厂取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新意识的……〞哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错〞“黄工，你很有前途〞。这确实让黄大佑兴奋：“黄厂长确实是一个伯乐。〞此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀说：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。〞他又不好意思开口了，结果家还是没有搬成。

66.深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公桌上压着一张小纸条，写着：黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜问题：1．根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分属于什么需要?2.如果你是黄厂长，你将根据什么鼓励理论，采取什么鼓励措施来留住黄工?67.案例3如何有效鼓励下属？

李巍的鼓励方案

李巍是一家大型建筑公司的工程设计指挥，她主要负责工程计量的制定、客户会面、工程进度、本钱核算以及下属成长的报告。共有20名男职工和8名女职工归她负责。他们都是大学毕业生，有至少8年的工程设计经验，李巍是获得博士学位的工程师，但只有4年的工作经验。目前李巍面临的最大问题是缺乏来自下属的尊重和