华为管理手册-流程变革管理（第四部分）

经过以上七个步骤的选择就已经确定了已经验证和测试了其可行性“初步确定的细分市场的市场细分轮廓团队可能还需要进行进一步的调研，保证所获得所选细分市场数据的完整性，为下一步进行产品组合分析做好准备。32.3第三步骤：进行组合分析一、进行组合分析的流程框架和主要参与者进行组合分析是把所有细分市场的标准数据输入到分析模型中，使用这个模型并分析结果。这一步骤的主要参与者是IPMT、市场管理协调人（MMC）和组合管理团队（PMT）角色和市场分析（MA）角色。390

三、进行组合分析使用的SPAN战略定位分析工具框架SPAN的全称是StrateyPositioningAnalysi即战略定位分析。SPN帮助一个产品线来确定针对每个细分市场应当有什么宏观战略态势，宏观战略态势通常有四种可以选择：增长/投资：处在这一态势下的细分市场总是赢利的。获得技能：处在这一态势下的细分市场通常还未赢利。收获/重新划分细分市场：处在这一态势下的细分市场通常仍然赢利。避免/退出：处在这一态势下的细分市场几乎总是亏损的。391

SPAN分析的额结果显示出产品线在每个细分市场的吸引（纵轴和在整个细分市场上的竞争地（横轴可用两个纬度来评估每个细分市场：市场吸引力市场规模增长率潜在利润和对产品线的战略意义。竞争地位产品线在这个细分市场上的地位来自于产品线差异化能力和保持成本/资产优势的能力。如下图所示：根据产品现在不同细分市场的表现，可以采取不同的行动方向：392

注：有四个要素被用来评估每个细分市场的吸引力（市场规模、市场增长率、利润潜力、战略价值）；对于竞争地位，可以用“客户关键成功要素”（CSF，CriticalSuccessFactors）对每个细分市场进行衡量CSF有七个步骤限于篇幅这些内容不一一展开了。四、进行组合分析使用的FAN财务分析工具框架财务分析（FAN，FinancialAnalysis）是对进入的每个细分市场进行量化的财务分析它对比每个细分市场的预期收益比例和其累计收入。输出的结果FAN图展示了相对于公司的资本成本或者最低投资回报率，某细分市场的财务收益。收益比例：细分市场的内部收益率(IR，InternlRateofReturn)是税前利润（PTI，Pre-TaxIncome)或现金流与某个细分市场上销售的所有产品线产品包的比率。

393

累计收入是基于每个产品包的收入每个细分市场的预期收入。它可以用来衡量产品线在某细分市场上竞争所产生的运营现金

流出。较高的累计收入将产生较高的现金流。SPAN和FAN一起为每个细分市场提供了财务分析、市场吸引力分析和竞争地位。。SPAN和FAN相辅相成，共同提供一个框架，来确定一个细分市场的吸引力，并量化财务收益。当前的SPAN和FAN地位可以用来作为基线，来预测我们战略行动的结果和每个细分市场的目的和意图。32.4第四步骤：制定业务策略和计划一、制定业务策略和计划的流程框架394

根据华为的流程指南，这一个步骤是要根据对客户、市场和/或细分市场的了解制定相关的业务策略和计划主要做三件事情：1进行所需要的研究和分析确定什么产品包/解决方案对细分市场和/或事业部是最重要的。2、制定三个层面的业务计划：产品线业务计划、细分市场业务计划、产品包/解决方案业务计划。这些计划在结构上都是一样的，并遵守业务框架指导原则。3对于每个产品包/解决方案根据路标中的时间进度持续地产生出产品包/解决方案需求/建议并制定业务计（产品包/解决方案业务计划）。395

二、制定业务策略和计划的工具一：细分市场的准备性指示器准备性指示器是由所用的分析方法决定的准备性指示器的收集和分析会为各细分市场的战略制定奠定基础这个工（填写准备性指示器让所有团队工作与形成的见解开始结合起来能够让团队考（开始可能主要以头脑风暴方式规划各部分的结论和建议，以保证在每个所选细分市场获得成功。准备性指示器和填写记录主要如下图所示：三、制定业务策略和计划的工具二：安索夫矩阵安索夫矩阵是一个2乘2的矩阵通过评估公司面对的增长策略选择，为支持目标提供了一个框架。安索夫矩阵的两个维度是：1、市场/细分市场的新旧——市场/细分市场是早已建立起396

来的或者是新的；2、产品/技术的新——产品是早已建立起来的还是新的。安索夫矩阵能够协助团队确定每个目标细分市场的营销目标所选细分市场（最多6－8个）的营销目标仅关注哪些产品/产品包推行哪个市场。根据安索夫矩阵，一共有四类营销目标：1）市场渗透——在现有市场上出售现有产品；2）市场开发——将现有产品卖到新市场3产品开发——向现有市场出售新产品；4）多样化——向新市场出售新产品。四、制定业务策略和计划的工具三：技术生命周期（TLC）当制定业务计划时，技术生命周期是团队要考虑的另外一个维

度当团队确定产品先应该关注的市场机会时技术生命周期为397

团队提供了一些考虑要素它是协助团队做出业务策略的一个工具通过考虑技术生命周期团队能够对市场以及产品线可以采取的战略行动形成一定见解。审视技术生命周期时，通常可以反复问自己这个问题：1）和我们打交道的客户属于哪种类型？他们是早期接受者吗？我们能够满足的他们的哪些行为和需要确定了我们在曲线上的位置——而不是我们在那里活跃了多久或者我们自己的一面之谈。五、制定业务策略和计划的工具四：利润区与业务设计利润区的主要概念是采“以客户为中心的业务设计简单地说客户优先需求非常重要客户甚至愿意为此付费或者当无法满足客户的优先需求时他们可能会更换供应商“利润区”讲的是获利能力与投资回ROI结果团队需要考虑这些问398

题目前的获利能力和投资回报率水平如何？是怎样实现获利能力和投资回报的？未来的获能力和投资回率目标是什

么？“利润区还要求团队在制定业务策略时考“价值链价值链表明任何产品或服务的价值是来自于其满足客户优先需求能

力的对客户来说满足他们的有限需求十分重要他们会甘愿为此付高价，如果满足不了，必要时他们会更换供应商。六制定业务策略和计划的重要活动和输出制定业务计划并归档在一个活动团队将确定的业务策略归档到业务计划中业务计划应当包含业务计划要素，包括产品包/解决方案、定价/条款、399

分销综合市场宣传支持和订单履行业务计划应当说明产品线如何抓住市场机会，以使产品线能够实现其业务目标。这一个活动又有四个细分的子步骤1）归档并评估准备性指示；2）制定战略目的陈述；3）为每个细分市场制定价值陈述；4）按照业务计划要素，制定整体的细分市场战略。32.5第五步骤：跨业务部门融合和优化业务计划一、什么是华为的跨产品线融合和业务计划优化？华为的跨产品线融合和业务计划优化工作包括整合调整并优化所有源头计划（产品包/解决方案业务计划和/或其他细分市场业务计划制定出投资组合并根据经过优化的组合来制定预算（相关的财务投资）。这一步通常在两个层面进行整合和优化：1）产品线层面：每个产品线层面先对其名下的所有产品进行整合和优化，然后提交到公司整体审视。2公司层面每个产品线完成对其组合的整合和优化之后IRB从整个公司层面进行整合。这个步骤的工作结果主要有两个：1）根据整合、优化过的、与其他功能领域和运作计划很好地融合起来的业务计划组合；2）400

已经承诺的业务计划和获得批准的预算和策（公司产品线等等）。这个步骤主要有两个活动：1）在产品线内部整合并优化业务计划；2）跨产品线间整合并优化业务计划。二、活动1：在产品线内部衔接和优化业务计划这一个活动主要是根据可以获得的资（预算人力资源现金流等将业务计划中的不同业务要素进行整合特别是产品包要素重点是对产品线内不同产品（新的以及现有的进行优先级排序。根据排序，PMT基于可获得的资源，可以向IPMT建议产品线的投资领域。此外，PMT可以根据优先级排序和依401

赖关系，确定每个投资的时间，并确定产品线的产品包/产品路标。相应的方法和工具、框架如下：1、组合决策标准（PDC，PortfolioDecisinCriteria）组合决策标准是一种评估方法和一组评估要素用以评估所有潜在的产品开发项目确立开发投资优先级决策应进行哪些投资/放弃投资，使企业能够更好地实现其战略目标。主要有六个步骤：2、安索夫产品模型安索夫产品模型的两个维度是：1）市场成熟度（即新市场还是老市场）；2）产品成熟度（即新产品还是老产品）。402

3、战略地位分析（SPAN）和财务分析（FAN）战略地位分析（SPAN）和财务分析（FAN）中用到的要素可以用作排序的评估要素。4、项目依赖关系图403

产品包之间的依赖关系将影响组合路标因为得分高的产品包可能严重依赖其他产品包团队应当只确定技术依赖性也就是说，依赖要素应当只分析用或者不用另外一个产品包来开发一个产

品包的可能性。5、项目清单排序经过整合和优化只有的产品线业务计划有以下四类：买进：对这些产品包进行投资，并将他们作为重点产品。持有对这些产品包继续进行投资并监控进展情况当资源更加紧张的时候，事先把这些产品包从组合中去掉。观望在下期组合中暂时不考虑这些产品包在下一阶段评估时考虑。随着资源的释放，可以将这些产品包重新加入组合之中。404

卖掉：在组合中不考虑这些产品包，并解决这些思路。三、活动2：跨产品线融合与优化业务计划跨产品线融合与优化业务计划的目的是确保在公司层面的资源

协调整合这一步重点之一是确保针对不同产品线对资源进行最佳分配以为整个公司产生最佳结果重点之二是确保跨产品线的问题/机会相应得到解决。IRB收到并评审完来自每个产品线所有产品包路标之后就可以从全公司进度行排序。IRB应当确认PDC模型中的评估要素及其权重排序完成后就可以制定出XX整体的产品包优先级排序清单根据跨产品线不同产品包的排序情况IRB接着就可以决定如何分配资源。405

到这一步基本上就完成了市场管理流程的大部分工作对于公司要投资的方向已经基本明确但是还没有立刻开始投资还需要完成最后一个步骤后才能正式进入到后面的需求管理和产品开发流程。32.6第六步骤：管理业务计划并评估绩效一、管理业务计划并评估绩效步骤总览406

在执行业务计划过程中根据产品包路标的规定准备启动一个产品包/解决方案的时候，团队应当制定出IO/SBP。然后，将IO/SP转变成任务书背景材料，用来向IPMT沟通，接着再将任务书总结成2页的任务书。我们还应当对业务计划的实施情况进行跟踪让管理层对各产品线、细分市场和产品包/解决方案的实施情况进行分析。对实施情况的衡量应基于相关业务计划中的目标包括收入利润市场份额客户满意度和忠诚度等通过分析这些衡量活动可能需要更改策略或者重新对组合进行平衡。对流程实施情况的衡量将使用标准的推行评估衡量方法－变革进展衡量指标（TP）。二、管理/执行业务计划的主要活动和工具

407

根据产品包路标上建议的时间为所提议的不同产品包制定任务书这一步把市场管理流程和IPD结合起来根据任务书将成立一个产品开发团PDTPDT将根据集成产品开发流程落实产品开发工作。成立PDT进行IPD产品开发的活动不属于市场管理流程，但是市场管理流程在这个过程中始终发挥作用保持对外部竞争的敏

锐度IO/SP将变成PDT针对不同决策评审（DCP的O/SB。项目在遵循IPD流程过程中根据最新的市场发展信息以及细化

的产品包/解决方案信息，对业务计划中的信息进行更新。团队要始终明白，PLP制定完之后到团队制定IO/SP这段时间内竞争格局以及市场环境都可能发生变化因此有一点很重要：团队要重新分析一下市场以及产品包/解决方案目标细分市场上的竞争形势如果目标细分市场有任何的变化团队就应

随之更新信息，并在IO/SP中体现这种变化。本活动输出的两页任务书的第二部分如下：408

三、评估业务计划的实施情况的主要活动评估业务计划实施情况的目的是确保PLP制定的业务方向得以执行如果需要的话确定了纠正措施来帮助产品线实现其业务目标。在这一个活动中，团队应当搜集组合中的每个产品包/解决方案的财务信市场份额产品收入毛利等等应当对照组合模型中的预测来衡量实际的业绩。根据评估结果如果需要采取纠正措（加快或推迟产品开发项目合并或分拆一个或多个R版本等等团队应当制定相应的行动计划并获取IPMT批准任何建议的更改都应当通过IPDPCR流程提交给PDT。409

四、评估流程效果和效率的主要活动和工具这一步主要是衡量市场管理流程在各产品线和整个公司的推行情况它使用IPD流程中使用的变革进展衡量指（TPM帮助找到必要的施来提高市场理流程的运作果和效率。

（TPM的详细介绍请留意斜杠否的后续内容）MM流程的TPM重点在两个领域：市场规划和组合分析。根据华为的定义，TPM是对产品线和整个华为公司使用MM流程情况的定性评估它评估各产品线和华为推行程度以及推行效果。从低到高，TPM有五种评估程度：试点受制引入可能接受强有力的的引导来测试和检验新流程，使能器和/或工具。推行几个产品线进行推行执行情况不均衡不协调需要确定发生了什么更改变化，并制定更改策略。功能级大部分产品线都在推行执行方面有所改进行为方式开始转变。集成推行完成执行质量得到很大提高而且市场管理已经融入文化之中。410

世界级MM衡量指标达到业界最佳组织与不断发展的市场需要持续进行整合。在进行TPM评估时团队应当重点关注每个MM领域的不同证据在华为市场管理流程指南中通过四个具体的表格“市

场调研市场数据库细分市场分析市场细分标准组合分析

方法的使用业务单位的组合财务分析业务分析工具的获得、产品线、细分市场与产品包/解决方、案计划、决策标准、指标/

衡量系统、责任人、细分市场/接受、联系”等十余个角度列出

了上述五个等级的证据/证明——这也是TPM和许多定性评估的理念你说你做了还要证明你真的做了对我们其他工作也是

有借鉴的。全部的建议证明限于篇幅就不全部展开了。41

五、小结：华为市场管理流程的两个特点至此我们对华为市场管理流程的整个步骤都进行了介绍从华为市场管理流程的六个步骤来看，有两个鲜明的特点：1、华为非常重视规划。正所谓工欲善其事，必先利其器。市场管理流程的前面五个步骤都在不断的对内外部环境进行分析和规划，而不是一上来就开始干活。2、华为非常注重持续改进。如任正非所说的“惶者生存”，华为的市场管理始终有两只眼睛一直盯着客户的需求一直盯着市场竞争的变化一旦外部环境发生变化立刻审视和调整内部的管理流程去积极适应外部环境的变化市场管理流程贯穿整412

个产品的开发和生命周期管理阶段市场管理流程在IPD整个业务框架中的位置如下图中的红线所示：33华为MTL流程体系是怎样的？33.1MTL是什么？MTL（MarkettoLead）主要描述上市的产品到客户购买意向。一般而言产品上市要尽快衔接后续的营销活动使得客户有购买意向或是购买线索为此企业会进行展会宣传品牌推广等营销活动。然而有了购买意向和线索，客户也未必会购买。整个MTL的变革与其说是流程不如说是方法论MTL流程不承载资金流不承载物流哪一步做哪一步不做是不影响运营的；LTC流程是承载资金流和物流IPD流程是要把产品做出来而413

MTL流程最终产生的输出并不是实体，但它教会了我们在市场细分、在关键客户选择、关键市场选择、营销手段、营销模式、

营销资料以及线索管理等方面HOW的问题即怎么去做的问题。33.2以营促销，营销并重华为请了IBM做MTL的变革，我们发现整个MTL的变革成果最适合的首先是面向企业市场，因为IBM恰好也是面向企业市场的运营商只是他的一个行业IBM在运营商市场里的一些做法也是可以借鉴的但华为自己二十多年来面向运营商市场的经验更有价值故IBM教给华为的MTL的一些流程和方法论不一定完全适合面向运营商直销。Marketing的价值，就是“营”的价值：即提升公司面向企业客户的品牌促进销售线索的生成扩大销售管道作为企业市场面向广大的客户我们就是要不断提升在企业客户中的品牌不断增加和生成销售线索使Pipelie里装的东西越来越多通过合作伙伴（某些通过我们自己）去实现销售。“营的价值恰好和企业面向企业市场我们真正需要获得的东西非常匹配所以在这方面企业的营销手段要转变过去的营销手段是单一的还是原来直销的几把斧现在给企业带来了全方位的营销手段新模式华为也在中国区教育行业做了试点通过微信、微博等各种方式来实施营销的工作。414

事实上企业的营销模式也要转变，华为原来的营销模式是分裂的，MTL的营销模式要能以客户购买的心理为主线，把所有营销活动串联起来在客户不同购买心理阶段要搞不同的营销活动，而且所有的营销活动要有机地连在一起。在营销资料方面过去的营销资料是以产品为导向的老“我有什么”、“我行”、“我就是行”，说到最后还是“我行”。客户听完后知道你能你高深你牛但不知道你可以解决我的什么问题？所以营销资料也要从原来“我行我能为基础转变为说客户的语言说客户能听得懂的语言说能为客户带来价值的语言因为企业面向的企业客户基本都不是某个行业的技术专家，营销资料要做到能让他们听得懂。企业如何通过多方位多渠道来产生线索并有一个统一的规则、统一的系统、有组织地把线索进行管理。MTL变革给企业带来了整个营销的方法论流程和认识的质的转变对面向企业市场、面向未来我们构筑什么样的组织构筑什么样的能力我们怎么去真正地提升品牌促进销售线索的生成扩大销售管道上给企业业务BG带来了很好的方法论和流程。企业都应该学习MTL的变革成果（包括流程和方法论），组织考试让大家慢慢从纯销售的视角从一个纯直销的人员转变为如何通过“营”去实现企业的目标。415

销售的环节未来最终是通过合作伙伴实现的企业要发展的能力首先是“营”的能力，是Marketing的能力。如果所有的领导、所有的组织都能用“营”的思维和用“营”的方式去开展工作，最终企业的品牌提升了、线索生成了、客户要买公司的产品了，渠道伙伴自然就来了，最终的销售环节就有可能实现。33.3MTL及其在企业流程体系中的位置企业的资源是有限的我们如何快速找到合适的细分市场并且在合适的时机介入合适的细分市场找到合适的客户呢？如何用有限的资源创造更多的线索和机会点甚至是合同呢？这就需要一系列的规定动作这些规定动作固化下来就形成了流程也就是我们今天要讲的MTL流程。简单来讲就是MTL流程本身，它主要是规范、选择细分市场、产品上市、激发客户需求等一系列活动，MTL可以说是一套流程体系，也可以说是一套方法论，它和IPD、LTC流程都不同。LTC承载的是人财物，IPD是要把产品做出来，是MTL流程他不承载资金流也不承载物流它输出的也不是产品这样的实

体它的作用是什么呢？它的作用是使我们理解怎样进行市场细

分怎么去做关键客户关键市场的选择营销手段营销模式、营销资料以及线索管理等等，教会我们这些方法。416

大家也许都听说过精准营销这样的一个概念，MTL其实就是精准营销的一个支撑体系精准营销相当于打靶的时候要先找到靶子，然后再精确的瞄准，在合适的时候开枪，降低杀敌的成本，提高打胜仗的几率，MTL其实就是教会我们如何找到靶子，怎样去瞄准开枪，开多少枪？营销活动我们要有针对性我们要找准靶子瞄准靶子什么时候开枪，就是我们讲的针对性。我们可以按照场景分成三类：第一类是公司级的活动我们要展现的是一些标准化的内容体现的是我们企业的思想领导力；第二类是区域级的活动我们可能围绕着本区域解决方案这个场景来开展场景化的这些内容向客户去展示那么邀请相似的场景客户来参与我们，这样的营销活动；第三类面向单个客户群的这种解决方案的一些具体的问题那就是一些客户化的内容这个时候我们的目标就是牵引客户去创造线索创造机会有了这样的一套流程和方法我们就要严格执行相应的流程要去理解我们的营销活动是要统一去规划我们的预算要集中去管控我们要去考核营销活动的标准不是做了多少个营销的活动，而是说做了这个活动它获得了什么样的效果，这就是我们在MTL里面要去思考的内容。33.4MTL给我们带来了怎样的改变？

417

很多企业都面临产品的同质化只能拼价格拼关系在这样的情况下公司想进一步发展提高市场份额提高利润率占据更多的市场销售体系内部变革或者说提升是不够的如果想摆脱低层次的市场竞争就需要进行产品能力市场营销能力的提升，“营”“销”并重。企业的ToB的销售有三个层次：第一层就是一种关系的销售单纯的卖产品销售的重点就是把客户关系搞好；第二层就是产品的销售企业卖一些标准化的产品销售就把产品说清楚看定价做品牌活动做促销也可以把产品卖出去；第三层就比较困难了因为解决方案很复杂所以我们需要解决方案的营销创新引领式的营销这个是最困难的那么究竟如何做到第三层呢？这就介入到我们讲的marktig要做的事情了，他首先要进行市场的洞察理解客户的需求找到细分市场这样在公司的战略规划和产品规划的时候向战略规划或产品规划进行输出。作为市场的营销部门就要去驱动公司的战略规划以及产品的规划告诉其他的业务团队公司要什么这样才能保证我们产品上市的时候，产品可以满足客户需求，同时在产品上市之前，要把客户的产品识别好规划好然后针对它的场景做解决方案418

的引导根据客户购买的心理历程做好相应的营销资料这样整个营销能力提高了一个层次。33.5MTL的流程架构MTL主要的作用20个字总结培育市场牵引研发生成线索、打造品牌，促进增长。MTL整个流程由六个模块组成：市场洞察、市场管理、联合创新、销售赋能、激发需求以及营销的质量管理。每一个有追求的企业都非常重视品牌，即使像淘宝店也重视口

碑重视品牌而没有壁垒的技术会被人抄袭产品会被人模仿，经营策略商业模式都有可能被人抄袭或模仿但是品牌却很难被人抄袭像可口可乐在十几年前出现很多模仿的可乐包装、名字、广告都在模仿，但是不论它模仿的如何像，大多在1-2年内，都倒闭了，这就说明品牌，是很难去被模仿的。品牌如此重要，那么究竟如何去打造企业的品牌呢？1、品牌不是靠打广告打出来的，而是扎实的工作做出来的，华为为何会成功，因为华为抓住了开发品牌和品牌核心的价值体

系也就是企业为什么存在企业能给行业以及客户带来什么样的独特价值，是否能帮助客户成功；419

2、品牌是一种传播的行为还是投资的行为？品牌是要被市场检验的品牌的广告论坛都是以营销活动的最终效果论英雄它是一种投资行为而不是一种传播行为；3、品牌是市场部或者品牌部的事情吗？品牌战略是企业的顶层设计是企业最高层的关键任务是基于我们企业战略最精炼的体现是给客户最直观的感受作为企业最高层先要从战略层面去考虑品牌而不是直接从战术层面去考虑这个品牌如何去创意，这都是世界知名企业对品牌的管理。33.6MTL与IPDLTC之间的关系如何管理客户的需求规划产品客户需求的筛选排序规划有竞争力的规划的产品依据来自哪里？其实就来自MTL流程里面MI市场洞察和MM市场管理。MI和MM并不是市场部自己的任务它是汇集了一线的包括市场销售交付财经等等方面的信息和力量的完成很多公司的营销体系只管卖产品企业没有一个流程和管理机制去解决如何获取客户的需求、管理客户的需求以及如何管理产品规划，MTL与IPD的结合，恰恰能解决这样的问题。企业面临销售喇叭口不够大线索不足等问题时该如何解决？很多企业在获取线索的方式可能基本相同，比如说老客户提供线

索陌生拜访熟客转介绍网络收集展会信息等等这样的420

获取信息的方式看起来是主动做了很多工作其实依然属于被动式是一种收集线索的范畴而不是挖掘线索的范畴停留在简单的响应客户的需求上面而没有主动地去挖掘客户的痛点和更深层次的需求，按着这种方式搜集的线索，竞争对手也能搜集到，并没有什么优势。如何才能把被动式变为主动式我们就要去结合MTL和LTC来扩大喇叭口，比如说我们在MTL里面，我们通过MI和MM来分析客户的发展战略行业要分析客户需求要分析我们自身战略发展要分析这样才能寻找到重点客户潜在客户和客户的潜在需求，生成线索，把一个喇叭口变成若干个喇叭口。通过LTC的销售活动比如说商业级的客户沟通解决方案级的客户沟通日常的客户的交流沟通这样又扩大了喇叭口扩大了获得线索的机会，这些活动都是深入到客户的价值链里面去。33.7MTL促使营销体系更有战斗力MTL使得整个营销体系发生了三个方面的变化：1、作战阵型：a业务前移。整个营销的业务前移，移到一线直接接触客户和市场，以获得信息，而不是坐在办公室编辑材料，市场和解决方案的拓展团队要根据流程的角色有序地展开工作；b.建立了三个中心。依托MTL建立了在一线，就是在区域、代421

表处构建了三个中心第一个叫市场的策略中心，去执行MI和MM，第二个叫营销活动中心，第三个中心叫做销售赋能中心。2、作战方式：建立了有战斗力的机动部队，围绕我们的业务流程建立了解决方案的机动部队既要做好典型场景的解决方案，又能随时支援一线做好客户化的解决方案营销这就是作战阵型发生了变化。3、核心能力：第一个是“看得更远”。具有比客户看得更远的洞察能力能够从客户消费者第三方的视角去思考更有价值的洞察结果第二个“做的更好能够去解决客户的实际痛点和问题解决方案去适配市场要驱动产品的开发第三个“呈现价值让客户感觉到无法拒绝的一些价值要去做一些价值主张的设计、营销策划、执行能力。（下文为徐直军在2014年华为企业务BG年度市场工作会议上的讲话）【MTL解决方案思路】“如何提高市场洞察的深度和广度”，解决方案思路如下：洞察需求和课题：a.把MI作为一种服务以服务对象的需求满足作为MI工作的出发点从服务对象出发定义MI工作场景如面向项目的洞察422

服务面向客户的洞察服务面向细分市场的洞察服务面向区域/国家的洞察服务、面向产业和解决方案趋势的洞察服务。b.不同的服务场景需要对应的业务领导或专家点题以确定洞察课题。课题点不对，洞察就失去了方向。c.点题要围绕客户业务全流程包括客户的运营、维护等流程段业务点完题后要有一个校验工具比如勾勾表来看点题的布局是否合理。洞察方法论及工具：a.细化客户分析方法打开客户业务全流程，建立数据模型，定义信息获取方式和渠（如进机房上站点去街边柜蹲营业厅、体验客户业务等）；无线、固网现代化、视频MET等都已开发出了需要收集的数据模型，其他BU及MET可以学习。b.尽可能把方法论变成IT固化下来，通过洞察方法的工具化来帮助一线提升洞察能力这就好比和体检一样有了体检表和体检仪器没学过医学的高中生即使没有医生的帮助也能自助完成体检。定义业务规则：a.运营商市场的洞察，是专职MI和客户接触点所有人员共同完成的定义各角色间的权责关系如谁来点题谁负责洞察谁423

提供数据谁来使用谁来评价等形成完整的洞察队形并基于该规则，牵引各方力出一孔，共同做好洞察。b.参考百度文库建立MI资产使用机制，有贡献（洞察数据和信息），才可以享有（洞察成果）。少些高大上的“趋势”“愿景“新概念”，多些场景化的实践经验教训的总结和案例客户知道了Why和Wht后重心要回到回答Howa场景化“案例化深挖纵深是机关和一线各MSSD营销方向改变的关键词每个细分市场对应解决方案的场景是有限的一个一个列出来要解决客户什么问题再通过对应案例深度分析回答如何解决哪怕一个场景就聚焦一个案例深度打开越细越好我们商业故事会很好要不断打进纵深，越深越好。b.和客户交流“大视频”，兄弟们讲四川电信的经验，都在谈“012”，但多是表象，只知道成功，但成功了什么，为什么成功理解五花八门一旦客户问及业务布放运营运维问题细节，往往答不上来当客户提“我这里情况不一样…无论一线

或机关，没有答案。【MTL解决方案思路】“场景化有深度的客户解决方案营销要素”，解决方案思路如下：424

a.营销要素开发分工机关负责全球典型场景；地区部负责区域场景代表处负责客户化大家要理解机关和地区部开发的资料不能直接用来解决客户的问（是巨人的肩膀代表处要站在巨人的肩膀上承担最终客户化的责任。b.资料场景化梳理出营销内容架构资料开发方法论及评价标准资料的好坏不由直接主管评价而由一线的使用方进行按一线作战场景（峰会、workshop、客户体验等）对资料进行IT呈现方便一线查找资料不是在家里写出来的要在不同场景下抓关键营销标杆项目输出典型案例通过资产收割来输出场景化的营销资产。c.资料客户化：机关要提供方法、工具、案例、专家，支持一线完成营销资料客户化。比如一线要准备一场workshop或者峰会的材料机关要把类似案例材料总结上网供一线参考要提供专家协助一线完成客户化。d.理念及解决方案概念包装的业务规则理念要保持稳定起码5年左右吧要不然客户会发疯的但解决方案概念包装可按场景发生变化但数量要受限以使传播有效所有的理念和概念包装要遵循每年决策通过的营销框架经过统一审批要加强营销框架流程的执行审视。如何有效上市并支撑客户商业成功？425

a.少些新产品/新解决方案炒作期就上市的头脑发热少“领导者“无人区的盲目乐观多些深入学习独立思考和对不确定性的谨慎和敬畏多些对对手的深入分析我们必须承担控制新产品/解决方案上市节奏的责任，在一片喧嚣和热炒中保持冷静，独立判断，不跟风，不盲从。b.我们倾公司之力实现突破B国U运营商十年后我司100%独家客户收入的一半以上都给了华为自己却沦落为B国经营最差的运营商；S国S运营商花几千万买了华为的TV平台，几年下来只发展了6万用户我们是否理解客户的失望与愤怒？是否有解决方案？……【MTL解决方案思路“明确上市策略并帮助客户商业成功，解决方案思路如下：a.上市策略及节奏：MSP（营销计划）是作战计划书，要确定目标、上市策略、价值主张及执行计划。目前还有很多区域/机关对MSP的决策评审不重视要加强MSP的决策评审强化对新产品/解决方案上市节奏的决策评审。要根据IPD的产品状态，优化IPMTLLTC对于GA前产品的早期销售早期签单的决策细则。b.帮助客户商业成功从帮客户商业成功的角度出发深入分析客户的端到端业务流程想清楚客户要什么华为如何提供解决426

方案并牵引研发及BG负责的各项能力（如BNC、解决方案架构设计商业生态等在上市时要考虑如何支撑运营商面向最终用户GoToMarket，这其实对一线的业务能力提出了更高要求优化现有上市流程相关模板和指导书纳入帮客户商业成功的内容。c.快速上市：云、软件、服务、解决方案场景的上市，本质上是产品+能力（工具、方法、专家等）能否快速解决客户问题、满足客户诉求。推动P&S及BG按迭代方式快速推出版本及解决方案同时能力在一线能快速布署及被掌握要不然只能同时交付几个项目。【MTL解决方案思路】“整合营销活动，保证效果”，解决方案思路如下：a.控制营销活动的数量营销活动可按场景分为三类：公司级活（如巴展展现思想领导标准化内容未来可借助数字营销的方式进行客户覆盖减少大型活动数量地区部级活动围绕本区域解决方案场景开（场景化内容相似场景客户都可以参加；面向单个客户群的活动解决客户具体问题（客户化内容），从而牵引出线索和机会。同时要严格执行MTL流程，所有公司级活动要按照营销框架统一规划预算集中管控集成执行考核营销活动的标准不是数427

量而是市场的成功极端情况下即使不做营销活动市场也能成功是营销的最高境界。b.加强面向单个客户群的小活动：形式主要有峰会、workshop、体验云等关键点是如何把客户化做好客户化主要是一线的责任，但机关需要提供支持（流程/方法、知识、案例、工具、专家）。一线要充分理解客户的场景问题和诉求在机关提供的能力支

持下开发出能打动客户的营销要价值主张体验方案等，并在与客户共同研讨中提出解决客户问题的方案同时要优化现有营销活动流程，把样板点、峰会、体验、workshop的流程/工具/方法开发出来，从机制上帮助一线做好营销活动。c.思想领导力：华为的ROADS是站在最终用户的角度提出来的理念和Intelinside是一个道理华为要树立思想领导力一定要研究最终用户的需求并提出观点对准运营商数字化转型这

样才能引领客户。【MTL解决方案思路“做好工具支撑营销和销售能力提升，解决方案思路如下：a.对准作战场景确定一线能力需求：结合东南亚的实践，一线的业务场景可分为机会洞察战略峰会方案专题交流价值主428

张开发发展生态等针对这些场景需求开发工（如客户洞察工具、峰会策划实施工具、价值主张开发工具等）。b.工具上IT平台：对准作战场景，预先做好工具的打包（如峰会工具包包括洞察工具案例库体验云等上架陈列同时一线可根据自己的场景诉求选用更多的工具进行组合。c.一线能力提升知识/工具类似于药材和药方一线要会用这些工具开处方解决客户的问题比如体验云不是简单地让客户看一下而是对准客户诉求去设计体验云中的内容和体验过程。开发对准山头项目的赋能Program固化成流程和方法，在项目前项目中以训战的形式提“客户洞察价值主张开发峰会策划体验营销解决方案构建等能力主管和专家要承担起对这些能力进行业务coah的责任。34华为GM和IPMS的含义、理念和实践随着华为手机业务的快速崛起华为的GTMIPMS引起“粉丝”企业的关注，并且很多企业在考虑引进和学习华为的GTM和IPMS运作体系和实践方法今天让我们通过一篇文章来快速了解华为的GTM和IPMS吧！429

34.1什么是GTMGTM是GoToMarket的缩写，简单的理解就是执行产品到市场落地的过程。GTM是一种产品导向的业务视野，即如何将一个成熟的产品通过合理的定位定价，MKT策略，销售策略等方法让产品出现在合适的场所触达目标人群并形成尽可能促成交易，实现产品经营效益的最大化。GTM岗位如果细分可以划分为三个发展方向GTM策略产品GTM，市场GTM。GTM策略是产品组合战略的一部分，是产品组合实现经营目标的具体打法，包括产品的定位定价，渠道选择，MKT，促销计划，售后等各种策略。产品GTM是站在产品角度面向所有潜在市场的操盘手他帮助产品经理在产品实现后在公司内争取更多的销售和营销资源是完成商业成功的最大推手。市场GTM是站在市场角度面向所有产品组合的操盘手他帮助市场负责人在某个限定的市场范围内通过合理的产品组合和本地化的GTM策略实现销售任务的达成。34.2GTM主要是干啥的430

GTM的工作内容，可以从华为对某个海外国家的GTM经理角色的描述看出来：1、品牌操盘，拉通各业务领域进行产品上市动作对齐，参与产品从规划到退市的生命周期管理；2进行市场动态和竞争分析提出产品上市/销售问题风险制定针对性解决方案建议并推动落地；3、管理产品S&OP和一线销售计划。总而言之这是一种统筹推动产品上市的组织流程团队或岗位。34.3GTM诞生的背景GTM是近些年在ICT领域新出现的一个岗热度比较高GTM最早诞生于哪个企业暂时无从考证，不过业内一般的看法是GTM产生于诺基亚华为将其发扬光大并取得了大的成（和IBM的IPD流程一样有没有！）。那么GTM为什么诞生在诺基亚华为这样的企业？诺基亚是一家历史悠久的企业，其辉煌始于上个世纪七八十年代的电信设

备第一作为一个百年企业诺基亚有复杂的流程细致的分工和庞大的组织第二做为电信设备制造商全球每个客（运营商）均有不同的需求和市场环境，2B业务要求严谨、专业，431

几乎交付的每款产品和服务都是定制化的，满足单一客户需求

的（例如诺基亚为沃达丰定制的一套产品和服务是无法再转卖给Orane的。）在这种业务模式下，诺基亚的组织或者员工几乎都是为了某个特定的客户或者某个特定的产品而服务的庞大复杂的电信系统订单也是支持这种组织结构的。华为作为通讯设备厂商后入者他充分的学习也很大程度上受到爱立信诺基亚阿尔卡特朗讯等百年企业的影响拥有庞大的组织，细致的分工和复杂的流程。那么当这些企业开始进入2C市场，需要将一款产品推向全球市场的时候如何让这些以前只负责特定客户或者特定产品的组织和人员有机的整合起来，最大化发挥他们的作用呢？GTM应运而生。如果把销售营销品牌客服售后终端培训项目等组织看成一颗颗珍珠那么GTM就像是一根线把这些珍珠有机的串在一起他就像产品的管家耗费大量的精力进行沟通组织推动和复盘他帮助企业管理者在另外一个视野来监控企业的经营状态。34.4其他行业/企业是否适合入GTM1、互联网行业432

很多互联网行业将GTM作为销售部门来使用我理解是因为产品经理过多的关注了商业模式的创新而在商业实现上的关注不够缺少对渠道和销售路径的理解同时互联网行业的产品包含非常多的运营内容，GTM较难以针对运营的内容进行灵活的调整。2、2B行业2B行业的企业需要制定GTM策略，但一般不太适合配备GTM岗位业内比较好的最佳实践是华为铁三角在规模不大的企业，不一定要有三个人分别来承担不同的角色但铁三角的三个模块需要有清晰的定义和执行。3、小微企业是否需要GTM需要有GTM策略，但一般建议由产品经理或者销售经理担任GTM角色。34.5IPMS流程的前世今生IPMS流程的全称是IntegratedProductMarketing&Sale（集成产品营销和销售），与研发管理的IPD流程（IntergaratedProductDevelopent集成产品开发类似实际上IPMS就是一个从IPD中衍生出来的流程。（一）IPMS的定义包含四个重要信息

433

第一IPMS是IPD的衍生流程因此它跟IPD密切相关运作的每个节点都对应IPD的相应节点。第二，IPMS面向2C领域，是为消费类产品量身定做的一套流程。IPS的设计阶段点会按照上市、爬坡、稳定销售、退市来划分管理领域中的各职能部门零售营销电商的相关动作非常多，比如店员激励，窜货管控等。第三，从实践维度看，IPMS经历了从规划到产品退市的全生命周期，跟IPD一样是一个全生命周期端到端流程。第四它是以商业成功作为评价标准这个跟IPD有差别IPD评价标准商业成功只是因素之一另外还有两个一个是产品的

质量再一个是研发效率最后我给大家解释一下它的关键评审点是GR点。GR是通用的评审点，为什么是通用评审点？我们讲流程是拉通所有领域的，每个领域都有它自己的评审，比如

IPD有一个TR（技术评审点Marketig有M（营销评审点，服务有SR（服务评审点），就是通过这个实现了开发进度质量和产品上市进度质量的互锁。（二）IPMS与IPD对比聚焦领域：IPD是一个产品开发管理的流程；而IPMS是一个GTM上市操盘管理的流程。434

运作团队IPD基于PD产品开发团队运作而IPMS的核心团队叫PCC是commercia（商务商业PCT是产品市场团队。管理范围IPD、IPS都是一个端到端的全生命周期管理流程，但不同的是IPD管理范围更广因为它覆盖所有领域其中产品上市领域是它的一个子领域而IPMS聚焦与销售相关的前端所有领域。考核标准IPD不仅考核商业成功还考核产品开发质量效率，而IPS最终目的是商业成功。另外最重要的一点是，IPS各

流程节点都有对应的IPD流程关键节点也就是通过这一点开发进度质量与产品上市进度质量实现了互锁。（三）IPMS流程解读：做事五步法假设大白是一个对衣柜有需求的人，小白是一个木工。现在大白想做一个衣柜：第一步：大白决定做衣柜，他要投入人和钱；第二步：大白找到小白，跟小白商量要做成什么样子；第三步：大白跟小白商量好交货时间。435

第四步小白开始做做的过程就相当于打样怎么加工修改、刷漆。第五步小白向大白按期交货大白验收验收通过就给钱这是日常生活中常见的做事情过程总结起来就是五步法第一步：决定做第二步决定做成什么样第三步决定何时做完第四步：开始做第五步：做完验收概括一下就是立项、概念、计划、行

动、验收。（四）五步法视角重新看IP：第一步决定要做对应IPD的Charter立项Charter立项就是项目要做了，投资委员会给人、给钱开始做；第二步：“决定做成什么样”对应IPD概念决策评审点CDCP；第三步决定何时做完就是定好计划对应IPD的计划决策评审点PDCP；第四步：PDCP之后，IPD就到了正式开发阶段。当然，开发阶段分成几个子步骤，纯开发、测试、小批量生产、量产；第五步“做完验收相当于IPD里的最后一步——可获得性决策评审点ADCP。了解了IPD的设计逻辑IPMS就简单了，因为IPMS是IPD的衍生流程。436

（六）、IPMS是销售人员视角的IPD早期华为的研发跟销售之间没有拉通的时候销售人员在产品开发的早期拼命催机关要价格要样机要卖点什么都要但是产品开发是有客观规律的，产品规格经过几轮讨论才能定下来。IPMS流程设计的逻辑就是，从销售人员的视角去解读IPD各节点的产品准备度从而做成相应的上市准备动作进一步规范化、流程化，最终形成了IPMS流程。理解这一点非常关键，这个是IPMS设计逻辑的核心。34.6IPMS在华为具体操盘中的实践GTM有三个特点：第一，GTM的本质是追求商业成功。第二，从时间维度来看，GTM覆盖从规划到退市全生命周期。有的产品从产品规划到上市要11-12个月从上市到退市有的一年半有的两年最后加起来这个产品可能整个项目的操盘跨度长达三年。第三，从空间维度来看，GTM操盘需要对跨部门所有领域进行管理因此全生命周期和全领域这两个特点会给GTM操盘带来一些困难。IPMS流程引入之前，GTM操盘常见问题：

437

1、全领域的特点，带来的问题是跨部门的，具体表现为：（1）信息来源杂，信息同步非常困难。例如在一个团队里，既有研发的人，也有零售的人，研发主要精力是放在研发的进度、特性开发等具体工作上并没有精力和意识经常及时主动给周边部门通报很细节的东西零售部作为研发的下游部门零售物料会对产品某个卖点做宣传而研发可能因为难度问题会把产品的特性给删掉此时如若信息没有及时同步到位零售部就可能已经生产出了大批量的物料，并且将产品的特性说明制作完毕

了此时研发再传达产品的这个特性不能进行宣传就会对企业产生巨大的损失。（2）本位主义，考虑小部门利益。在上市操盘团队，职能部门是相对的小部门每个部门都有相应考核的KPI还是以零售部为例零售部考核指标有对陈列物料的归一化要求即生产的物料可以运用到很多的场景适配的场景越多涉及的物料种类越少归一化的程度越高有一款新产品支持手写笔需要在陈列物料上增加一个放笔的位置还需增加一个对手写笔进行兼容的防盗器通用物料是支持不了这个功能的但从零售部考核的角度要求定制这个物料与他们的归一化要求相悖因此他们的第一反应会排斥，这样的情况下，需求协调是比较困难的。（3）研发计划与一线需求脱节。例如研发会对样机进行试制，其目的是检验生产线的能力和生产的质量但是样机试制存在副

438

产品试制的样机一线行销会拿去做市场早期的拓展但由于早期需求没有拉通研发试制的样机与一线需求的样机是存在差别的比如说一线希望拿着金色的样机去拓展但是研发生产的全是黑色的那就没法满足要求这种问题在早期IPMS流程引入前沟通成本很高。2全生命周期的特点带来的问题是时间跨度大具体表现为：（1）端到端长周期跟踪，对人的依赖性大。一个产品从规划到退市长达三年的时间对人员管理的技能要求和项目管理的要求很高对人的依赖性很大如果是管理人员能力强项目管理的结果就很好；反之，则结果就不理想。（2）人员可能更替，交接困难。一旦遇到人的工作调动或离职交接，文档的交接就会遇到很大的困难。34.7IPMS在华为的运作实践总结起来就“2会3点4马车”（1）组织保障，两个例会：1）PCT例会：PT就是IPS团队中最基本的一个运作平台组织，里面参会的都是PCT的核心成员。PCT例会开会频度是周会一般情况下是一周一次但是如果特别紧急也可以随时开。这个会议上解决两类问题：439

第1类信息同步的问题因为大家处于不同的职能部门在这个会上大家坐到一起相互沟通知会当前项目的最新进展或关键变更或拉动需求大家有的来自开发有的来自零售坐到一起关键进展一说很快大家就接触到关键信息都有什么动作，很快就可采纳。第2类解决问题就是决策的问题很多人站到自己小部门的角度他会有自己的考虑这个例会作为平台大家坐到一起来

决策这是一个决策会不是茶话会开会之前大家把自己的

主要观点、主要理由要准备好，大家上来后快速说事快速决策，

千万不要形成大家坐到一起来讨论讨论来讨论去东扯西扯达不成一致。因为PCT频度很高，一周一开，如果每周都这么开，每次都扯，大家根本受不了。所以PCT例会如果组织好，它将是一个非常有效的平台，可以快速高效的把大家的意见达成一

致把有分歧的东西形成决策结论甚至可以这么说如果这个

例会组织好的话它会成为大家每周期盼的一个会就和看连续

剧一个道理因为这个会会解决问题通过这个会了解工作进展，如果这个会组织不好的话，就会成为大家一个非常厌烦的会。2）GTM操盘委员会：这个会比PCT会高一个层级，与会人包括销售部的老大产品线的老大营销的老大和其他老大等他们在一起是个汇报决策会这个会主要对一些关键进展关键决策点统一进行评议，进行决策；实际上，IPMS流程里面需要440

上到操盘委员会决策的点只有三个第一个是开工会的结论第二个是GR2启动市场拓展第三个是GR4启动上市其他重要事项如果PCT会解决不了，也可以升级去决策，但是例行决策就这三个方面。（2）三点：IPMS流程保障三个关键点，需操盘委员会决策：a、项目开工会（产品、计划、目标）b、GR2点（启动拓展）c、GR4点（上市准备）有人奇怪为什么项目开工会要上到操盘委员会汇报其实这是我们的一个经验之谈因为项目开工会常常被人忽略掉以为就是走个形式其实这个阶段非常重要因为这个时间是项目刚刚成立之初项目计划初步明确包括规格也初步明确时间节点也明确了这个时候是一个最好的机会把大家召集在一起传递这种明确的信息让大家统一认识尽早投入而且让大家提前预留自己的工作量非常关键实际上如果到了后期你再把大家归拢聚到一起，项目走到一半，想再归拢大家在一起，需要付出几倍的精力为了便于理解我举个例子比如说你现在不是一个操盘手你是一个养猪的人需要把一群猪从猪圈里赶到集市去卖猪从圈里放出来相当于我们的项目启动了这时候你有两种选择一种选择拿个鞭子把猪全部抽到一条主路上，441

这个就是开工会那条路虽然很宽有的猪往左边跑有的猪往右边跑但实际上都是在主路上跑，这个时候快到目的地，你再稍微的去规整一下他们就很快能到达目的地第二种选择从猪圈里放出来也不开工也不打招呼让猪随便东跑西跑跑到一半的时候你想再规整到主路上你会发现有的猪已经往东跑很远了有的往西跑很远了这时候你会费很多的力气这个道理你很清楚早期的项目开工会是非常重要的他是项目早期让大家快速聚拢的一个方式。（3）四马车：IPMS流程的业务保障。四马车指的是以GTM为马头的4个关键部门在华（零售部、营销部MO营销运作产品（研发部）MO在华为定位本身属于研发的但是他的职责是把研发的一些语言转化成营销

的语言比如卖点的封装发布会的胶片都是他们来写的这四个部门是最关键的要求整个IPMS运作过程中要全部精力投入到项目里，每次PCT会一定要参加。其他一些部门，比如说像财务服务交付他们可以按需投入比方说哪个阶段需要

可以来但这四个部门一定要参加这是华为的经验每个公司

可能有自己的关键部门，可以去评定。总结一下首先有组织的保障第二要有流程的保障第三要有业务的保障。通过这几方面，可以保证IPMS业务运行良好。442

34.8IPMS如何解决GTM操盘常见问题的？（1）跨部门协调难，信息同步困难的问题：其实PCT周例会作为平台，可以非常好的解决这个问题，举个例子有一次研发有个音频认证的一个特性一开始大家寄予

很大厚望这个东西上市以后可以作为一个卖点宣传研发在开

发的同时，零售部接触到信息以后，就开始做一些物料的设计。后来研发自己随着开发进展发现测试总是测不过最后他们只能放弃，把那个功能去掉。去掉以后，当周PCT会上他们就给大家做了情况通报幸亏零售部知道了这个消息因为他们的零

售设计物料已经打印完毕了准备批量生产几万套的物料如果

市场上去消息晚几天那这些物料全部报废上市进度也会受

影响。这个例子就说明PCT会是一个高效的跨部门沟通平台。（2）针对小部门利益或者本位主义：A、大家有分歧可以到PCT会上去决策。B、根据IPMS流程开工以后，就要任命PCT团队。团队里成员就包括各个领域代表是有他们的责任的要保证项目成功而且是有他们的利益的项目成功后会设定奖赏就是重量级团队的责权利统一因此虽然你是小部门的人但443

是你拉到这个团队就会全力以赴投入另外如果还是达不成一致，还有一个操盘委员会做最后决策的机制。（3研发计划与一线需求脱节的问题也可以通过PCT例会来解决。比方说，之前提到样机的难题，其实非常简单，后来在GR2点加了一个评审点叫样机需求收集就是说在这个阶段点一线市场部要把样机的诉求提出发给研发研发试制的时候要把这个诉求考虑进去这个过程拉通了以后自然生产出来的样机既满足一线要求又满足试制要求一个非常小的动作但有了这套机制就非常容易解决。（4）针对这个生命周期管理的问题：如果端到端时间太长，对人的依赖性特别强的问题。实际上流程化就是为了解决这个问题有了流程每个节点设置得非常清楚做的事情列成Checklist即使换了人把对人的依赖完全变成了对流程的依赖所以说流程设计可以让不同的人做事情达到同样的效果就减少了对人的依赖另外如果人员交替因为不规范时间长造成交付困难其实我们在每个阶段交付件都设置了模板模板要形成机械化标准化不同的人对文档协作的要求统一要求大家按标准来做即使产生了交444

接也是人与人的交接文档风格不交接这样也很快达到一个相同的标准，从而解决这个问题。34.9针对IPMS流程如果企业采用有哪些建议？首先流程的必要性对管理效率提升是非常重要的而管理效

率对业务增长是一个重要的杠杆所以我们建议企业可以考虑借

鉴这个流程。但是借鉴过程要注意灵活性，首先，第一个原则：流程的目的是服务于业务千万不要成为业务的枷锁流程加入以后业务整合更有条理更清晰更有计划性配合更好那

就可以采用如果加上以后业务成了一个紧箍咒或枷锁那建

议不要采用另外采用的时候建议做流程的设计逻辑比如从

销售员的视角去看研发进展然后自己做匹配的设计逻辑另外它的主流程比如几个GR点的设置第三个它的关键环节比如说GR2、GR4要升级汇报；还有运作方式，比如例会制、过点评审大家可以直接借鉴华为的因为很成熟而且跟业务细

节关系不大但是对于业务细节一个是泳道原则一个是容器原则大家在每个阶段点上Checklist清单企业一定要根据自己的实际情况进行适配增加或者减少完全没必要照搬华为比

如业务里面有一个职能部门可以当成一个泳道加进来或者有

些可以删掉每个业务部门做的事哪个阶段点根据自己的实际情

况来设置。445

最后一点流程的执行过程我们建议采用循序渐进的过程首先你可以定个流程的初稿选一个试点产品这个产品最好是一个旗舰产品它涵盖了方方面面东西比较全实验的效果更好。然后在试用过程中有问题可以优化迭代最后如果流程完善了使用效果不错，就可以固化下来再向整个公司去推广。35华为如何用流程化组织战胜人治？华为公司为什么会成功？很多管理专家和企业家认为是优秀的企业文化成就了今天的华为这个文化大家都知道就是以客户为中心以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗华为还为此出了几本书。但从我个人的成长经历来看除了企业文化华为更进一步的差异化优势是流程型组织矩阵式管理授权和行权监管的权利分配机制。35.1流程型组织是怎么来的？能够解决什么问题？华为的成功是管理体系的成功，是规则制度战胜了人制的成功，是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。1、矩阵式管理的由来446

华为从草根企业经过一系列演变，走过了直线职能型的组织模

式但是随着公司的快速发展组织规模的扩张如何更好地管理公司呢？任总也彷徨过任总曾经对公司的管理干部讲过你们不要以为自己管理了几百个人就沾沾自喜不可一世你能混到我这个位置，管理几万个人试试？大家长是不好当的。当时有一个姓黄的专家给任总建议：华为可以参照GE，采用事业部制因为GE采用事业部制发展的也挺成功的我们比较省力的做法就是学习人家在管理学中有一个名词叫做定标比超（将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较从而提出行动方法以弥补自身的不足任总在仔细研究了事业部制的管理模式以后，把这个建议否决了。因为他觉得事业部制就像古代的诸侯分封制一样每个人都有自己的小家，都会打自己的小算盘，外部没乱，自己内部先乱了。远在汉朝初年就出现过七国之乱近一点看有明朝永乐兴乱。放在企业来看事业部制让公司在大的战略方向上做不到力出一孔。所以华为选用了矩阵式管理的公司管控模式。2、矩阵式管理的优势447

矩阵式管理并不是华为独创但是采用矩阵式管理的企业并取得成功的，目前还没有哪一家企业能超越华为。矩阵式管理模式的优点就是强大的中央集权控制模式以及与之相匹配的超强的执行力。华为在相当长的一段时间内采用的是半军事化的管理这跟老板的军人出身有关系。令人印象深刻的就是市场部的誓师大会，包括深圳的体育馆，革命歌曲万人大合唱，拉歌，热血澎湃。但对市场体系感触比较深的，主要是学习了西点军校的管理理

念，它特别强调服从性，不找借口，不讲条件。市场就是打仗，即使我们装备再简陋腰里别两个手榴弹正前方有个敌方的碉堡你冲还是不冲？还是我们改天再来？这是没办法的事执行力强在外界看来就是所谓的“狼性”。所以在当时市场部对于各级管理者的要求就是你理解的要执行不理解的也要执行因为打仗的时候是不能讲民主的关键时刻如果掉链子，那别的兄弟怎么办？华为早期市场的卓越表现，跟它超强的执行力是分不开的。3、矩阵式管理的弊端448

华为早期的管理能力非常薄弱也曾经付出过惨痛的代价究其原因就是矩阵式管理暴露出的一个非常明显的弊端——管理层级过多。以华为的市场体系为例分为市场部代表部地区部片联组织等等机构臃肿人浮于事效率低推诿扯皮各级管理者不作为，这些问题慢慢的都爆发出来了。这也是很多采用矩阵式管理的企业不能取得理想效果的一个重要原因。那华为又是如何来破除这个魔咒呢？4、为克服弊端，流程型组织应运而生为了克服矩阵式管理的弊端华为的流程型组织应运而生对于华为来说流程型组织的引入促进了公司管理能力的提升加速了公司规模化发展的步伐构建流程型组织有一个依赖条件就是公司的执行力要非常强，而这一点恰恰是矩阵式管理的优势，所以它们之间是互补的这也是很多采用事业部制的公司很难构建流程型组织的一个很重要的原因。那么流程型组织究竟强在哪里呢？关键在于它把公司粗放的管理逐步地清晰化管理能力逐步细化到一个个具体的项目中项目是企业生存的基础，也是业务管理的最小单元。449

在流程型组织下研发部门的产品研发是一个个项目市场部门的订单也是一个个的项目，订单的后台交付也是一个个的项目。所以对于生产销售型的企业而言项目是企业生存和发展的基础企业所有的活动组织应该直接或间接地为项目服务每个项目对应一个具体的客户这就是围“以客户为中心来开展工作。如果大家能够理解这个观点那么如何构建流程型组织就一清二楚了。这一点在任总的讲话里面有详细的阐述即华为过去的组织和运作机制是推现在要通过几年时间逐步转换“拉的机制上去，或者是“推拉结合、以拉为主”。“推的时候是中央权威的强大发动机推一些无用的流程不出工的岗位在管理过程中你是看不清的但若是沿着项目拉动企业活动时，很容易看到哪一根绳子不受力，就把它剪去同时连带绳子上的部门和人员一并剪去组织效率就会大大提升。在流程型组织运用下矩阵式管理将由原来的管理职能向服务职能进行转变组织定位也发生了根本性的变化由管理部门转变成了资源部门平台后方就变成了系统支撑力量及时有效地提供支撑与服务，以及分析与监控。450

当然考虑到矩阵式管理的层级过多在构建流程型组织支持全流程运营等方面还必须构建授权行权监管的分层授权体系，这一点对企业是个重大挑战。一个公司如果没有强大的管理平台数据支撑平台审计与监控体系那么就会陷一收就死一放就乱的混乱局面中而华为现在的管理能力已经做到五级授权这一点就是管理能力的差异。35.2华为的一级流程是如何构建的？华为是一个全流程的公司，把公司所有的业务活动纳入到了15个一级流程里面（现在是16条一级流程，最近新增了渠道管理流程它构建了公司业务运行的堤坝它是由企业的运营规模决定的无法依靠人来管控这么大体量的公司所以华为在发展过程中必须走向规则治理用确定性的管理规则来应对不确定性的市场。451

1、华为流程的构建史，是一部斗争史“黑天鹅只在咖啡杯中跳舞确黑天鹅不会威胁到公司的长治久安想做到这一点非常难华为一直致力于通过变革实现这一点，但经过30多年的努力，也只是部分的实现了这一点。推行流程型组织最大的挑战不在外部在内部管理体系的构建是基于人性的它管理的是人的动机构建流程型组织的最大障碍，主要是对人性的挑战，即人性的弱点——喜欢标新立异。在华为有一段时期，我们的同事把很多精力花在写PPT上，绞尽脑汁的在找管理亮点从公司的角度看希望构建一个依据规则治理的稳定的运作体系静水潜流但作为个体每个人都有452

自己的小心思要与众不同特别是一些有能力的人会试图挑战规则，来证明自己的能力。在很长一段时间内任总一直强调管理要有一定的灰度不能事事较真儿那样会被气死的特别是当企业管理体系还很弱小的时候必要的妥协是必须的所以我们现在看到的流程是各个体系妥协的结果，它构建了一个组织内的平衡。2、华为流程的具体分类华为把流程分成了三类，运作流程、使能流程和支撑流程。（1）运作流程也叫价值创造流程，有四个，包括集成产品开发（IP），从市

场到线MTL从线索到回LT从问题到解IT，属于客户界面的流程。（2）使能流程是支撑业务流程的价值实现，包括我们看到的开发战略到执行（DSTE）、资本运作（MCI）、客户关系管理（MCR）、服务交付（SD）、供应、采购、管理合作伙伴（MPR）这些能力，它能够强化价值创造的效果。（3）支撑流程453

属于公司基础性的流程，包括人力资源、财经、变革与IT、业务支持等是提供企业公共服务的这也是属于不可或缺的基本能力。3、流程之间的业务该如何划分？如何构建流程？流程再造这几年很热门很多企业都想做变革做流程再造但其心里是没谱的我们的企业流程怎么来的？一般是各个业务部门一起讨论出来的那么就存在这样的问题如果这一波人讨论出来的流程是这样的那么换一波人讨论出来的流程可能完全不一样，这样还能进行流程管理吗？流程管理解决的是业务认知的一致性的问题它有通用的构建方法，有其相应的逻辑架构。那么流程构建的方法是什么呢？首先我们要引入一个概念泳道它就好像游泳池里面有浮标分隔的。我们首先把不同的业务放到不同的泳道，并进行初步的职责划

分每个泳道只有一个负责人华为１５个一级流程分别属于不同的一级部门所有并要承担流程建设流程运营流程优化的职责。454

为什么要这样做？有什么好处？和其他企业一对比你就会发现，很多企业在一个流程中包含了不同一级部门的活动这样构建的流程是一定会失败的因为构建流程的目的是沿着业务拉通组织活动，打通部门墙。部门墙在企业是天然存在的它好比动物世界每个动物都会划出自己的势力范围部门亦如此如果一个流程中包含了多个一级部门的活动出现争议的时候如果大家级别都一样到底该听谁呢？这样在实际业务运转中会出现非常多的问题一旦遇到突发情况，推诿扯皮会特别多。所以一级流程构建有一个原则必须在一个一级部门的权利管辖范围内都是自己的事情推动解决优化起来会容易得多。4、如何通过流程集成协同解决问题？这时候大家一定很困惑：一个项目的完成需要多个部门的协同。其中包含了采购生产交付等诸多活动如果没有在流程中明确整个业务是没法完成的这些活动同样需要构建流程来支撑，只是在其它的泳道中进行了定义，它们也有自己的一级流程。所有这些流程在不同的业务阶段需要进行相关业务的集成从而满足“以客户为中心”的企业诉求。举个例子：455

华为对于交付的诉求是构建按合同履约的能力。和其他企业一

样华为在早期合同交付当中承诺了很多难以交付的条件华为为此也付出了大量的成本和代价如何解决这个问题？通过流程集成来解决。为了实现按合同履约的能力，交付流程先增一个预投入的阶段，让交付人员提前介入项目在销售项目中增加一个交付经理的角色这样的交付体系就可以提前了解项目运作全过程同时把后端的风险带到前面解决当交付修改了自己的流程后销售流程也相应发生了一些改变比如在销售流程的项目立项环节把交付经理的角色加进去，并明确其在整个销售过程当中的职责。这就是两个流程通过流程集成的方式协同解决问题的一个方法。他们虽有交集，但又各有侧重。35.3流程构建需要关注的重点方面流程构建有两个最重要的概念——流程的分层和组件化下面以营销流程为例来说明这两个概念。营销体系的业务在于前端它的流程构建是放在大的CRM流程变革中去实现。概括来讲，我们可以从四个方面去思考：456

1、如何选择正确的客户理论上花钱买我们东西的都是客户，但公司作为一个商业机构，它不可能服务所有客户，而且追求资源价值的最大化是其本性。那么我们如何选择正确的客户？如果客户的订单高于我们的人均销售贡献那么这一类客户就是我们的目标客户我们要针对不同的客户确定不同的等级，聚焦资源，服务好高价值客户。2、学习正确的做事方法在完成了客户选择以后用什么样的方法去服务客户是营销和服务体系流程需要解决的问题。在后文详细展开。3、找到正确做事的人457

所谓事在人为人不对事情就对不了关于人的话题华为叫做铁三角组织。4