某某上市公司绩效管理体系设计方案培训管理制度薪酬激励体系设计方案一家企业三份制度

第一册：某某上市公司绩效管理体系设计方案目 录第一章总则2第二章绩效管理组织体系5第三章绩效管理程序8第四章业绩考核11第五章年度综合考核15第七章附则18附件一考核维度与指标体系19附件二通用能力指标库22附件三专业能力指标库25附件四态度指标库（管理职系）26附件五态度指标库（一般人员）27附件六考核分值、考核系数计算28附件七业绩合同31附件八业绩考核表32附件九能力评价表33附件十态度评价表34附件十一述职报告35附件十二绩效反馈面谈表37附件十三绩效改进计划表38附件十四考核申诉表39附件十五员工申诉处理表39附件十六对外委托业务的绩效考核办法40第一章 总则目的为推动某某上市公司（以下简称“公司”）战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。适用范围本制度适用于对公司总部各部门、所属企业的单位绩效管理以及对总部全体员工、外派人员的个人绩效管理。所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体管理办法，经所属企业董事会批准后执行。基本原则绩效管理是执行企业战略、改进经营管理的重要工具，应当遵循战略导向、价值导向，实现公司的战略目标。目标牵引、闭环管理的原则通过绩效指标的制定，使公司的发展目标和经营计划，逐级分解、落实到各单位、各岗位承担的具体工作中。通过定期对目标要求与完成绩效的比较，及时分析执行偏差，采取校正改进措施，从而保证了目标一致和管理闭环。层层负责、团队协作的原则通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清晰的责任体系。通过公司、单位与个人之间创造价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作。公平公正，过程透明的原则通过多维度、定量化的企业价值评价体系，实现对单位和员工绩效的客观公正评价。通过统一、公开的绩效管理程序，实现评估过程的科学性、透明化，最终推动形成价值创造、价值评估、价值分配的良性循环。沟通反馈、持续提升的原则通过目标值与挑战值的设定，通过绩效全过程的沟通，双方对目标要求的理解将不断趋同，各级管理者更加了解所属单位和员工的工作动态，引导其持续改进工作、提高效率，从而提升单位和公司的整体绩效。通过以绩效管理为基础的薪酬调整、奖金分配、晋职晋级、培训轮岗等一系列人力资源激励和开发政策，推动员工立足岗位、挖掘潜力、快速成长。考核维度、周期与考核对象绩效考核包括业绩、能力、态度三个维度。按照考核周期，分为季度考核和年度考核。季度业绩考核：适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员（见公司《薪酬激励体系设计方案》第三章）以外的管理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式员工；年度业绩考核：适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以及各职系的正式员工；年度能力考核、态度考核：适用于各职系的正式员工。季度考核，应当于每季度结束后10个工作日内完成；年度考核，应当于年度决算结束后20个工作日内完成。指标分类各类绩效指标的设定，原则上要符合导向性、一致性、关键性、影响性、挑战性的要求。（见HYPERLINK附件一）业绩维度，包括关键业绩指标（KPI）与重要任务目标（GS）两类指标。KPI评价体现考核期内工作的结果绩效，GS评价反映考核期内任务执行的过程绩效。《业绩指标库》。能力维度，包括专业能力与通用能力两类。（见HYPERLINK附件二、HYPERLINK附件三）态度维度，根据不同职系选用不同态度指标。（见HYPERLINK附件四、HYPERLINK附件五）指标值考核指标和指标值每年核定一次，并根据考核需要分解为季度指标值。指标值的设定，应当综合考虑发展预测、同业标杆、历史情况等确定。根据公司的经营计划、全面预算等，由相关部门、岗位提出具体指标值，听取考核主体和考核对象意见后，由人力资源部、投资管理部审核。其中，KPI的指标值可以分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值，是完成计划预算所对应的目标值，挑战目标值是对考核对象在该项指标完成效果上的最高期望值。（见HYPERLINK附件一）指标权重权重的设定，应当考虑单个指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核对象评价时的相对重要程度。关键性：单个指标的权重不宜过大，一般不超过30%；也不宜过小，一般不低于5%，否则难以在整体指标中体现出作用；差异性：指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标的重要性差异；一票否决：对特别关键、影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否决”指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，当期的考核总分都视为0分。第二章 绩效管理组织体系领导机构总裁办公会负责统领公司绩效管理工作，主要承担以下职责：确定公司当期绩效管理原则、绩效改进方向，指导、监督绩效管理工作；审核绩效管理制度及年度考核方案，并报董事会批准；审定各项绩效管理实施细则；审定各单位（总部各部门、所属企业）的绩效指标库；综合平衡、审定单位的年度业绩合同考评结果；综合平衡、审定员工的年度考核结果；最终处理单位、员工考核申诉；总裁指定的其它绩效管理事项。组织实施机构人力资源部组织实施对部门的单位业绩管理，包括更新相关部门业绩指标库（KPI+GS）、确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重），并开展相关考核；组织对总部员工的个人业绩管理，包括组织制定业绩指标库、确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重），并组织开展相关考核；组织实施对各类人员的个人能力绩效、态度绩效管理，包括组织制定能力评价表（能力指标、评价标准、权重）、态度评价表（态度指标、评价标准、权重），并组织开展相关考核；培训与指导各单位的员工绩效管理工作，提供相关咨询；检查、监督各单位的绩效管理过程，对不规范行为进行纠正、指导与处理；汇总考核结果，作为绩效工资、绩效年薪和各类奖金发放等薪酬管理的依据；建立和维护员工各项绩效考核结果数据库，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训发展等人力资源开发的实施依据；收集分析内部对绩效管理的改进建议，提交年度员工绩效管理报告；协调、处理员工考核申诉的具体工作。投资管理部组织对公司发展目标和年度经营计划的分解，开展对所属企业的单位业绩考评，包括制订业绩合同（考评指标、评价标准、目标值及权重），汇总评估当期业绩合同完成情况；组织对公司外派关键岗位人员、所属企业高管人员的个人业绩考评，包括制订业绩指标库（KPI+GS），确定业绩合同（考评指标、目标值和权重），汇总评估业绩合同完成情况；定期组织公司经营分析会，每季度至少一次，讨论业绩目标执行情况，研究绩效提高措施；组建述职考评小组，对外派关键岗位人员、所属企业高管人员等进行考评，汇总评价结果；对上述单位和人员的考评结果上报审核，并通报审批的考核结果；建立和完善相关单位和人员的业绩管理档案。绩效执行机构各部门负责人是绩效管理的执行者，实施本部门的绩效管理，主要承担以下职责：组织拟订本部门各岗位的业绩指标库（KPI+GS）；组织确定本部门员工的季度和年度的业绩考核表（指标、目标值、权重）；负责组织本部门员工的业绩考核、能力评价、态度评价的评分；组织汇总、报送员工的绩效实施情况和考评结果；负责组织所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈，并帮助员工制定和实施绩效改进计划；配合投资管理部对业绩合同的考评，提供考评所需数据信息；配合人力资源部，协调处理本部门员工考核申诉；在人力资源部的指导下，组织维护和使用员工绩效档案。考评关系对各级人员的考核关系主要为单向考评。公司高管层、外派董事监事、所属企业总经理及财务负责人，应当按照公司法人治理要求和公司管控要求，定期向公司述职。其他人员应当对本人的绩效表现进行自我评估，但是仅作为上级对其考评的参考。总裁、财务负责人、审计部负责人、所属企业总经理：由董事会考核，其中审计部负责人可以由审计委员会主任委员考评、董事长审定；副总裁：由总裁、董事会考评，各占一定权重；部门负责人：由分管副总裁、总裁考评，各占一定权重。部门负责人是所在部门的第一责任人，因此对其部门的业绩考评，等同于对部门负责人的个人业绩考评；部门负责人以下的各职系正式员工：由直接上级考评，部门负责人审定。不包括试用期员工、及考核期内缺勤超过1/3的员工；工勤人员：由用工部门进行月度工作考核，报人力资源部备案；外派董事、监事：由总裁办公会考评，公司董事长审定；外派财务负责人：由公司财务部负责人、所属企业主管领导考评，各占一定权重，考评结果由公司董事长审定；外派其他关键岗位人员：由总裁办公会考评，总裁审定；外派财务机构一般财务人员：由外派财务负责人考评，公司财务部负责人审定；所属企业副总经理：由所属企业总经理考评，公司总裁办公会审定；对所属企业的绩效管理，需要履行必要的法律程序的，公司应当通过所属企业董事会履行相关的法律程序。对外委托业务及人员的绩效管理见HYPERLINK附件七）；对各部门的单位业绩考核，由人力资源部组织各主管领导与部门负责人讨论，拟定季度和年度的业绩考核表（见HYPERLINK附件八），经总裁办公会审议、总裁批准后执行，其中审计部的业绩考核表由董事会或者其审计委员会确定；对总裁、财务负责人、审计部负责人的个人业绩考核，由董事会下达年度业绩合同，投资管理部和人力资源部备案；对副总裁的个人业绩考核，由总裁根据年度经营目标，与副总裁共同讨论，拟定业绩合同，经董事会批准后，由投资管理部组织签订业绩合同；对外派董事、监事、财务负责人的个人业绩考核，由投资管理部牵头制订业绩合同，经总裁办公会审议、公司董事会批准后，组织各外派关键岗位人员签订业绩合同；对部门负责人以下各职系的个人业绩考核，由直接上级根据当期经营目标、部门计划要求、岗位职责任务等，从岗位业绩指标库中抽取指标，经上下级共同讨论，确定目标值、权重，拟订季度和年度业绩考核表，经部门负责人审批后，报送人力资源部备案；对工勤人员的个人工作考核，由用工部门拟定月度工作考核表，报送人力资源部备案；所属企业副总经理的业绩合同，应当报公司投资管理部、人力资源部备案。建立绩效台帐根据确定的绩效指标，各部门应当建立日常绩效台帐，记录工作和考核内容，作为绩效评分的依据；在考核对象有疑议时，绩效台帐作为原始依据，以便受理考核申诉。过程沟通与督导绩效实施过程中，上级应对下属工作进度与工作质量加以督导，收集必要的考评数据。直接上级应当不定期检查考核对象的工作计划完成情况，发现问题，及时与考核对象沟通；投资管理部负责检查所属企业的业绩完成情况，发现问题，及时与所属企业沟通，并向公司主管领导汇报；当阶段实际业绩低于预期目标时，直接上级应当与考核对象共同分析偏差原因，提出绩效改进计划和具体实施方案（见HYPERLINK附件十三）；当外部环境的重大变化或出现不可抗力，导致阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时，考核对象须详述偏差原因；直接上级须充分调查，预测变化趋势，与考核对象共同讨论目标调整建议，并上报审批；直接上级负责指导、跟踪考核对象绩效改进计划的落实情况，监督改进效果。考核评分各考核主体对考核对象进行评分。考评人应当针对考核对象的绩效表现，以对公司负责、对工作负责、对员工负责的态度进行考评，并以客观事实为依据。人力资源部、投资管理部分别进行汇总上报。绩效反馈与面谈直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果，并进行绩效面谈（见HYPERLINK附件十二）。绩效面谈，应当以提高下属工作绩效、发展下属工作能力为目的。直接上级应当对考核对象的工作绩效进行总结，并提出改进、提高的方向与措施。双方共同设立下一个绩效周期的绩效目标。考核结果应用员工的季度考核、年度考核结果将应用到员工的绩效工资确定、奖金分配、薪酬调整、职务升降、岗位调配、员工培训等工作上。薪酬分配：季度业绩考核结果、年度业绩考核结果，作为绩效工资、年终效益奖金、绩效年薪等的计算依据，详见公司《薪酬激励体系设计方案》。综合评级：年度综合考核结果，作为人力资源部对员工的年度评级依据。按照年度综合考核得分，划为S、A、B、C、D五级。若考核得分拉不开差距，应当在同一职系或者同一层级内进行强制分布，可以参考下表所列的比例，使各等级的数量接近正态分布。员工年度综合评级标准评级SABCD年度综合考核得分120～130100～12080～10060～80≦60等级比例限制5%～10%10%～15％50％20%～25％5%～10％职档调整：员工的年度综合评级结果计入积分，作为调整个人职档、薪档的依据，详见公司《员工职业生涯发展规划管理办法》。岗位调整：对有上进心、忠诚度高的优秀员工，可作为人才储备，重点培养。岗位出现空缺时，应当在该岗位的下一级员工中优先考虑评级为“S”的员工。对于绩效表现较差的员工，结合人员招聘难度、管理承受能力等公司实际情况，可引入末位淘汰制。员工评级为“D”时，可对其提出绩效整改计划，如在限期内仍不能达到标准，则予以淘汰；对于在三年内有两次评级为“D”的员工，应当予以淘汰。培训发展人力资源部应当对各项绩效考核结果进行深入分析，找出可以通过针对性培训来改善业绩、提升能力的因素。结合培训需求调查，制定和实施相应的培训计划、培训方案。同时，应当对员工个人，提出有针对性的职业发展规划指导，并辅导实施。第四章 业绩考核季度业绩考核季度业绩考核适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员以外的管理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式员工，具体见下表：季度业绩考核指标类别考核对象KPIGS效益类营运类组织类GS考核主体部门/部门负责人20％-30%20％-30%10％-20％30%-50％分管副总裁60%，总裁40%经理级人员/30％-50％20％40％-60％部门负责人考评主管及以下人员/20％-40％10％50％-70％直接上级考评，部门负责人审定外派一般财务人员/20％-40％10％50％-70％外派财务机构负责人考评，公司财务部负责人审定备注由统计报表/信息系统确定各类权重可根据实际调整考核时间季度业绩考核在该季度结束后10个工作日内完成，人力资源部负责汇总审查季度业绩考核结果。考核形式季度业绩考核采用《季度业绩考核表》形式（见HYPERLINK附加八）。考核主体KPI指标的季度考核结果一般由统计报表或者信息系统确定。GS指标的考评，由各相关考核主体进行。对部门的季度业绩考核，等同于对部门负责人的业绩考核。部门负责人的GS指标，分管副总裁评分占60%权重，总裁评分占40%权重；经理级人员的GS指标，由部门负责人考评；主管及以下员工的GS指标，由直接上级考评，部门负责人审定；外派财务机构一般财务人员的GS指标，由外派财务机构负责人考评，公司财务部负责人审定。业绩指标经理级及以下人员不直接考核效益类指标，但个人业绩考核结果与部门业绩考核结果挂钩。指标的权重根据不同岗位承担责任进行权重分布，对企业价值创造影响越大的，承担KPI指标的权重越大。考核分值计算季度业绩考核结果主要影响季度绩效工资的确定，具体分值计算见HYPERLINK附件六。单位年度业绩考核年度业绩考核适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以及各职系的正式员工。单位年度业绩考核指标类别考核对象KPIGS考核形式考核组织者效益类营运类组织类GS考核主体总部各部门20％-30%20％-30%10％-20％30%-50％分管副总裁60%，总裁40%业绩考核表人力资源部所属企业30％-40％20％-30％10％-20％10％-20％董事会考评业绩合同投资管理部备注由统计报表/信息系统确定考核时间应当于年度决算结束后20个工作日内完成。考核形式部门年度业绩考核采用《业绩考核表》形式，所属企业年度业绩考核采用《业绩合同》（见HYPERLINK附件七）。考核主体KPI指标的考核结果一般由统计报表或者信息系统确定。所属企业的GS指标，由董事会考核；总部各部门年度业绩考核结果，为四个季度的业绩考核结果的平均分；部门的GS指标，分管副总裁占60%权重，总裁占40%权重；其中，审计部的GS指标，可以由审计委员会主任委员考评、董事长审定。考核分值计算年度业绩考核结果主要影响年度奖金的分配，具体分值计算见HYPERLINK附件六。年薪制人员的年度业绩考核考核时间应当于年度决算结束后20个工作日内完成，投资管理部负责汇总年薪制人员的年度业绩考核结果，并将经批准的考核结果递送人力资源部。考核形式年薪制人员的业绩考核采用年度《业绩合同》形式（见HYPERLINK附件七）。考核主体KPI指标的考核结果一般由统计报表或者信息系统确定。总裁、财务负责人的GS指标，由董事会考核；副总裁的GS指标，总裁评分占70%权重，董事会评分占30%权重；外派董事、监事的GS指标，由总裁办公会考评，公司董事长审定；外派财务负责人的GS指标，公司财务部负责人评分占60%权重、所属企业主管领导评分占40%权重，考评结果由公司董事长审定；外派其他关键岗位人员的GS指标，总裁办公会考评，总裁审定；所属企业总经理的年度业绩考核结果，等同于对所属企业的年度业绩考核。考核分值计算年度业绩考核结果主要影响绩效年薪的确定，具体分值计算见HYPERLINK附件六。部门负责人的年度业绩考核部门负责人的业绩考核，等同于部门年度业绩考核；年度业绩考核结果为四个季度业绩考核结果的平均分。各职系其他正式员工的年度业绩考核各部门负责人以下人员的年度业绩考核不须单独进行，年度业绩考核结果为四个季度的业绩考核结果的平均分。年度决算结束后20个工作日内，各部门负责人组织完成各岗位《业绩考核表》评分，并送交人力资源部汇总审查。考核期内岗位正常变动，应由原有岗位、现有岗位的上级分别评分，并以实际工作时间为权重加和。试用期已满、但来司不满一年的员工，年度业绩考核取其所有参加考核的季度业绩考核结果的平均分。若在年度业绩考核时，员工试用期已满但不满一个季度，则取所在部门所有员工的考核分数的平均分。年度业绩考核结果的具体分值计算,见HYPERLINK附件六。第五章 年度综合考核能力考核考核时间年度能力考核，应当由人力资源部组织于年度决算结束后20个工作日内完成。考核内容与考核主体能力考核包括对专业能力、通用能力的考核，见HYPERLINK附件二、HYPERLINK附件三。管理职系人员的能力考核，由直接上级和间接上级评分；其他职系，资深级（专家级）、高级人员，由部门负责人和分管领导评分；中级、初级人员，由直接上级和部门负责人评分。当各职系的专业梯队建立后，可以由本职系的资深级（专家级）人员替代部门负责人，对中级、初级人员进行能力评分。年度能力考核考核对象考核内容考核主体专业能力通用能力管理职系副总裁70%30%述职考评小组外派关键岗位人员70%30%述职考评小组部门负责人60%40%述职考评小组部门副职、经理60%40%部门负责人60%、分管副总裁40%主管60%40%经理60%、部门负责人40%职能支持职系资深级、高级70%30%部门负责人60%、分管副总裁40%初级、中级60%40%直接上级60%、部门负责人（或资深级人员）40%专业技术职系专家级、高级70%30%部门负责人60%、分管副总裁40%初级、中级60%40%直接上级60%、部门负责人（或专家级人员）40%考核形式能力考核采用《能力评价表》形式（见HYPERLINK附件九）。管理职系的部门负责人及以上人员的能力考核，应当与年度述职相结合，见HYPERLINK附件六。态度考核考核时间年度态度考核，应当由人力资源部组织于年度决算结束后20个工作日内完成。考核内容与考核主体对于副总裁、部门负责人、外派关键岗位人员，由述职考评小组进行态度评分；对于各职系的其他人员，由直接上级进行态度评分。上述相关态度指标及评价标准，见HYPERLINK附件四、HYPERLINK附件五。考核形式态度考核采用《态度评价表》形式（见HYPERLINK附件十）。管理职系的部门负责人及以上人员的态度考核，应当与年度述职相结合。考核分值计算年度态度考核结果应用于年度综合考核，具体分值计算见HYPERLINK附件六。年度综合考核考核方式年度综合考核不需单独进行，由人力资源部负责将员工的年度业绩考核结果、能力考核结果、态度考核结果，加权求和后，得到员工年度综合考核结果。考核时间在年度决算结束后20个工作日内，人力资源部应当汇总各项考核结果。考核分值计算与结果应用人力资源部根据年度综合考核结果得分，将考核结果应用于薪酬积分、职务升降、岗位调配、员工职业发展与培训等工作。具体分值计算见HYPERLINK附件六。年度述职每年末，由投资管理部会同人力资源部，组织召开述职考评会；对应由公司董事会考核的人员，包括总裁、财务负责人、所属企业总经理以及公司审计部负责人的述职考评，由董事长主持；对副总裁、外派董事、外派监事以及其他外派关键岗位负责人（不包括外派财务负责人）的述职考评，由总裁主持；各述职人员应提前5个工作日递交述职报告，由投资管理部提交总裁办公会、董事长（可由董事会秘书转交）；述职者首先述职15～20分钟，然后回答述职评价小组及其它与会人员的提问10～15分钟；述职考评小组做出述职评价，并按照考核主体分工对述职者的GS指标进行评分，由投资管理部汇总统计、形成对年度业绩合同的考核。同时，述职考评小组填写《能力评价表》和《态度评价表》，由人力资源部汇总统计述职者的能力考核得分、态度考核得分以及年度综合考核得分。第七章 附则考核申诉申诉受理机构人力资源部统一负责员工申诉的协调、处理。被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以向人力资源部申诉。提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉表（见HYPERLINK附件十四），内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在3个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。申诉处理答复人力资源部应在15个工作日内将处理结果通知申诉人。对于员工申诉的处理应当采用申诉处理表的形式备案，见HYPERLINK\h\z\u第一章总则2第二章培训管理组织体系3第三章培训管理程序5第四章新员工入职培训8第五章岗位技能培训10第六章附则12附件一员工培训需求调查表13附件二部门培训需求表14附件三公司年度培训计划表15附件四员工外派培训申请表16附件五员工培训协议17附件六员工培训签到表19附件七员工培训记录表20附件八培训成果转化记录表21附件九培训工作评价表22总则目的为了不断提高某某上市公司（以下简称“公司”）员工队伍的整体素质，规范培训管理体系，促进学以致用，建设学习型组织，实现公司与员工共同进步，特制定本管理制度。适用范围本制度适用于公司总部的培训管理工作。所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体管理办法。基本原则坚持“经济、实用、高效”的原则，采取人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策，使培训成为人力资源增值、整体绩效提高的持续改进过程。坚持“机会均等、公平争取”的原则，员工通过优秀的业绩和工作表现获得激励性的专业培训、脱产外出培训等发展机会。坚持“终身学习、全员培训”的原则，提倡自学互学、团队交流与传授培训相结合，提高实践性，增强学习力，建设学习型企业文化。培训管理组织体系人力资源部人力资源部是公司培训的组织实施机构，负责培训的计划、实施和控制，主要承担以下职责：通过培训需求分析，制订公司培训计划，设立培训目标；设计培训项目，拟订各项培训费用预算；建设内部培训师队伍，聘请外部培训师；组织培训实施，对各部门内部培训进行指导、跟踪、检查；组织培训考核；审核外派受训人员的资格；培训工作档案与员工培训档案管理。各部门负责人应当协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时负责组织部门内部培训。培训形式培训形式分为内部培训、外派培训、员工自我培训三种形式。内部培训员工内部培训是最直接的培训方式。主要包括：新员工培训。岗位技能培训。转岗培训。根据工作需要，员工调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施岗位技能培训，因此转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。部门内部培训。各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部备案培训情况。外派培训外派培训是具有战略投资性质的培训方式。针对工作需要，公司向业绩优秀、具有发展潜质的员工以及中高级管理人员提供外派培训机会。中高级管理人员，由人力资源部根据公司工作需要，拟定外派培训方案，经总裁办公会审议、董事长批准后，统一安排。上一年度综合考核评定为S级、或者连续两年综合考核评定为A级的员工，有资格提出申请，应当填写《员工外派培训申请表》（附培训通知或招生简章）（见HYPERLINK附件四），经部门负责人同意后，送交人力资源部审核，报总裁办公会审批。参加外派培训的人员应当与公司签订书面《员工培训协议》（见HYPERLINK附件五）。个人参加超过1年时间的进修培训或脱产培训，必须经总裁办公会审批；修业结束后须在公司履行规定的服务年限或偿还公司提供的培训经费，方允许离职。外派培训人员的薪酬管理，见公司《薪酬管理制度》。员工自我培训员工自我培训是最基本的培训方式。公司鼓励员工根据自身的愿望和条件，充分利用业余时间，通过自学积极提高自身素质和业务能力。原则上对员工自我培训发生的费用，公司不予报销。培训管理程序制定培训计划人力资源部每年11月初发放《员工培训需求调查表》（见HYPERLINK附件一）；各部门负责人汇总本部门《员工培训需求调查表》，结合部门实际情况，填写《部门培训需求表》（见HYPERLINK附件二），并于11月底以前报送人力资源部；人力资源部根据培训需求调查、年度综合考核、员工档案等信息，编制《公司年度培训计划表》（见HYPERLINK附件三）。制定培训实施方案根据年度培训计划，人力资源部拟订实施方案，主要内容包括培训主办部门（具体负责人）、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法、确定受训人员和培训师、制定培训计划表、培训经费预算等。实施方案经总裁办公会审批后，以公司文件的形式下发到各部门。计划外培训申请各类培训活动原则上依据公司年度培训计划开展，如果需要调整，应该由主办部门向人力资源部提出申请、或由人力资源部直接提出申请，经分管副总裁审核、总裁批准后执行。培训实施培训主办部门应当按计划实施培训活动，并负责筹备各项具体事宜，包括培训场地安排、讲义印发、通知培训师及受训单位或受训人员等。人力资源部提供相关支持，并对培训过程进行管理，检查培训记录、监督受训人员考勤，对培训资料如书面资料、电子文档、录音、录像等进行存档。培训评估人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。培训评估对象包括培训师、受训人员、培训组织者，可以在培训结束时同时进行。对受训人员的评估评估形式包括测验式评估、演练式评估等定量和定性评估。每项培训结束时，应举行测验或考核。培训师事先应准备2套相关的测验或考核题目，送交人力资源部审核、选择、印制。测验或考核由主办部门和培训师主持，人力资源部监督；培训成绩不合格者，视具体情况可以予以一定处罚；每位受训人员应提交培训小结，总结在专业知识、业务技能、公司认同感等方面的进步；培训测验或考核成绩成果报告，作为以后员工优先获得培训机会、职业发展的参考。对培训师、培训组织者的评估每项培训结束时，主办部门应组织受训人员填写《培训工作评价表》（见HYPERLINK附件九），汇总员工意见，反馈给培训师，并送人力资源部备案，作为以后举办类似培训的参考。人力资源部应对培训组织的效果进行评估，形成书面报告，分送各部门及有关人员，作为以后举办类似培训的参考。对各部门的培训工作定期评估人力资源部可以定期组织培训效果调查，并且每季度对各部门培训工作进行评估。培训经费控制、培训计划落实率等培训指标，列入各部门及培训分管人员的KPI考核。培训成果转化为提高培训产出，提高公司竞争力，人力资源部、相关部门、受训人员及其上级领导应努力创造机会、促进培训成果转化。对于成功运用培训成果、改进绩效的员工，可以给予奖励，并在以后的培训中给予优先机会。对于未能改进工作、或成果转化不明显的员工给予反馈，或者减少培训机会。内部培训结束后，由受训人员的直接上级负责督促受训人员建立培训成果应用计划及衡量指标，填写《培训成果转化记录表》（见HYPERLINK附件八），报人力资源部备案。外派培训结束后，人力资源部负责及时确认受训人员的培训成果，并督促受训人员建立培训成果应用计划及衡量指标，填写《培训成果转化记录表》（见HYPERLINK附件八）。受训人员应认真分析自己的相关问题，明确要转化的培训成果，在工作中加以应用提高；必要时，寻求上级领导、同事、培训师、人力资源部等的支持。受训人员的上级，负责监督受训人员将培训成果运用于日常工作中，必要时给予指导和其他支持，并负责考核培训成果的应用效果。人力资源部负责协助解决成果转化的障碍，并定期检查、分析培训成果应用效果，以利于培训改进。建立培训档案建立培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师、受训人员、培训时间地点、学习情况及相关培训资料、培训评估、成果转化等。建立员工培训档案，包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训总结、培训成绩、成果转化等。培训费用培训费用纳入年度全面预算范围。公司统一组织的内部培训和外派培训，由人力资源部负责核算；部门内部培训，计入部门管理费用。培训经费专款专用，根据效益状况可以适当调整数额。外派培训人员的费用报销由人力资源部提出方案，报总裁办公会决定。对批准予以报销的费用，原则上先由受训人员本人支付，待获得合格证书后，予以报销；对未获得合格证书的受训人员，培训费用不予报销。员工自我培训获得各类资格证书的，原则上由个人承担费用；特殊情况由分管副总裁建议、行政副总裁提出意见、报总裁决定处理方式。新员工入职培训培训目的新员工入职培训，是指为新员工介绍公司的基本背景和有关情况，使员工了解所从事工作的基本内容与方法，明确岗位职责、程序、标准，并初步理解公司所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助新员工顺利地适应企业环境和新的工作岗位，提高工作绩效。新员工培训的主要内容通识训练；部门工作引导。新员工培训是人力资源部和员工所在部门负责人的共同职责。应当在新员工报到后一个月内完成。新员工在培训期间如遇临时状况需请假者，应在试用期内补修请假之课程，否则，不得转为正式员工。新员工试用期满，凡由于个人原因尚未完成新员工培训者、或者新员工培训不合格者，不得转为正式员工。通识训练新员工通识训练由公司人力资源部组织，由各部门有关人员共同实施。人力资源部应提前3日向受训新员工及所在部门发出培训通知。介绍公司概况；介绍公司主要制度政策；内部参观。通识训练结束后，人力资源部组织新员工测验和座谈。不合格者，给予一次补充训练和补考机会。部门工作引导部门工作引导由新员工所在部门负责人组织实施，应该在通识训练结束后进行，帮助其尽快进入工作状态。代表部门对新员工表示欢迎，介绍新员工认识部门其他人员；本部门介绍；相关部门介绍。部门工作引导结束后，部门对新员工进行测验。不合格者，给予一次针对性的重修和补考机会。新员工培训结束后，人力资源部应为每位通过培训的新员工开具培训合格证明，并建立该员工培训档案。未通过新员工培训者，不得参加其他形式的培训（如岗位技能培训）。岗位技能培训培训目的通过不断的岗位技能培训，使员工具备当前工作所必须的知识技能和良好的工作态度，培养与公司发展相适应的素质和业务能力，同时为工作轮换、岗位调整、职务晋升做准备。岗位技能培训内容岗位技能培训覆盖管理职系、职能支持职系、专业技能职系的各级员工。主要内容包括知识培训、技能培训和态度培训。管理职系资深级、高级人员培训通过培训，使资深级、高级的管理人员掌握经营环境的变化、产业发展趋势以及进行决策的方法和程序，提高洞察能力、思维能力、决策能力、领导能力，以确保公司日常经营决策层的优质高效工作。培训内容培训侧重于观念、理念方面，以及现代企业所要求的系统管理理论和技能，如管理学、企业经营战略、领导科学与艺术、组织行为学、市场营销、财务投资、过程控制、公共关系学等。培训方式专题讲座：人力资源部组织外部专家讲座、或者会同总裁办公室安排外部来公司考察人员举办专题研讨。工商管理进修：有计划地安排有关人员参加MBA（投融资、旅游、房地产等）学习，也可以参加高等院校为企业高级管理人员举办的培训班，如总裁高级研究班等。管理职系中级人员培训通过培训，使中级管理人员加强对公司决策方针的理解和执行，丰富管理技能，提高工作水平，同时培养公司高管层的继任者。培训内容管理知识技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、全面预算与财务报告、PDCA、公共关系学等课程。专业知识技能：职责相关业务领域，如投资、招投标、品牌传播、旅游营销、工程管理等专业领域的知识技能。工作改进方法：任务分配方法、业务流程优化、会议效率提升、谈判签约、绩效评估等。培训方式在岗开发：鼓励中级管理人员承担多样化的工作任务、临时性授予更大的责任，以增长才干，培养领导能力。外部交流：结合公司业务进展，外请专家讲课或到优秀企业参观交流。内部研讨：组织公司跨部门、跨层级的研讨活动和拓展活动，鼓励中级管理人员研讨公司的经营管理问题。轮流任职：安排业绩优秀、有发展潜质的中级管理人员，在公司相关管理岗位上轮流任职。外派培训：选拔业绩优秀、有发展潜质的中级管理人员到高等院校参加高级管理培训。各职系其他人员培训通过培训，使各职系各级员工掌握本专业的新知识、新技术，持续提升专业技术水平和业务能力，从而提高工作效率、改进工作质量、减少工作失误。培训内容知识培训：通过实施本专业和相关专业新知识的培训，使受训人员具备完成岗位工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。技能培训：通过实施岗位职责、专业技能和操作规范的培训，使受训人员在充分掌握理论知识的基础上，能自由地应用、发挥、提高。态度培训：通过对公司文化、发展战略、基本政策、规章制度方面的培训，使受训人员通晓公司的共同语言和行为规范，了解公司经营管理的情况，强化企业与员工之间的相互信任。培训方式周末课堂（企业大学）：根据实际业务开展，每周末由各部门轮流主持培训活动，公司高管层、各部门负责人或者业务骨干担任内部培训师，进行业务专题的讲解与交流。专家讲座：人力资源部组织外部专家讲座、或者会同总裁办公室安排外部来公司考察人员举办专题讲座。附则内部培训的考勤管理除公司统一安排的培训教育活动外，其它各类培训活动均不得占用正常工作时间。受训人员应准时参加培训，并在《员工培训签到表》（见HYPERLINK附件六）上亲笔签名以示出勤。严禁其它人员代签；如若代签，一经发现，代签人员和被代签人员均按照旷工处理。培训迟到、早退达到两次者，按照旷工半天计算；迟到、早退达三次以上六次以下者，按照旷工一天计算。因公务并持有证明者不在此限。因故不能参加培训者，应提前办理请假手续；培训期间不得随意请假，如确因公请假，须填写请假单，经部门负责人或者分管副总裁核准，送交人力资源部备查；因特殊情况不能事前请假者，必须向人力资源部申明，并及时补办请假手续。否则，一律按照旷工处理。培训缺勤时数超过课程总时数1/3者，本次培训作为成绩不合格记入员工培训档案。培训主办部门应以《员工培训签到表》及课上点名为依据，填写员工培训记录，并送交人力资源部归档。外派培训的人员管理脱产时间在一个月以上、或者公司支付培训费用在2000元以上的外派培训人员须与公司签订《员工培训协议》（见HYPERLINK附件五）。受训人员在外派培训期间由人力资源部管理，薪酬待遇按公司《薪酬管理制度》或者培训协议执行。外派培训结束后，受训人员应于返回公司一周内将结业证、考试成绩或其它证明材料，送交人力资源部备案。本制度由人力资源部制订并修改，经总裁办公会审议批准后实施。本制度由人力资源部负责解释。员工培训需求调查表姓名部门岗位职级职档工作任务：自我评价（培训理由）：员工签字：个人培训需求培训项目培训方式培训时间注：培训方式包括在岗、脱产、半脱产、业余本表格作为人力资源部统计员工培训需求，制定年度培训计划使用部门培训需求表培训内容培训方式培训师（推荐）培训时间受训人员考核方式备注编制：日期：审核（部门负责人）：公司年度培训计划表序号培训类别培训内容计划培训时间/课时培训机构培训地点费用预算受训部门/人员计划培训总时数：人均培训时数：计划费用总额：编制：审核：批准：员工外派培训申请表申请人部门学历岗位年龄职级职档培训起止时间培训项目名称工作任务：培训项目要求：申请理由：申请人签字：部门负责人意见：行政副总裁意见：分管副总裁意见：总裁/董事长意见：附：培训通知或招生简章员工培训协议甲方（以下简称甲方）：某某上市公司乙方（以下简称乙方）：甲乙方经友好协商，签订如下条款：一、甲方的权利和义务：甲方同意乙方到进行培训，并为乙方提供相应的学习条件。甲方保证乙方在学习期间享受规定的薪酬待遇，并为乙方支付培训费元。甲方为乙方提供交通、食宿补贴。乙方在培训期间，因个人原因，发生任何有碍培训正常进行的行为时，甲方有权停付乙方学习期间的一切费用，并要求乙方赔偿甲方已支付的费用。乙方未按本合同规定履行义务时，甲方有权要求乙方按规定的比例赔偿费用。二、乙方的权利和义务：乙方有权根据自己的实际情况，向甲方提出培训申请，并完成经批准的培训学习。自觉遵守培训机构的纪律，认真学习，确保培训成绩合格或者培训考核通过。从培训结束之日起，应为甲方服务满本合同规定的时间，否则按本合同规定向甲方支付补偿。三、服务期限及补偿费：1、培训费用在5000元以下（含5000元），乙方应为甲方服务满三年，不满三年的，按以下标准补偿甲方为乙方支付的培训经费、交通食宿补贴以及其他费用。服务满二年、不满三年的，补偿40%；服务满一年、不满两年的，补偿70%；服务不满一年的，补偿100%。2、培训费用在5000元以上的，乙方应为甲方服务满五年，不满五年的，按以下标准补偿甲方为乙方支付的培训费用。服务满四年、不满五年的，补偿30%；服务满三年、不满四年的，补偿50%；服务满二年、不满三年的，补偿70%；服务满一年、不满二年的，补偿80%；服务不满一年的，补偿100%。四、培训费用：包括：学费、培训期间差旅费（交通、食宿）共计元。脱产培训费用还包括：培训期间工资、社会保险，共计元。合计元。五、培训起止时间：本次培训开始之日为年月日，结束之日为年月日。六、培训结束后，乙方应将培训成绩单、培训证书交甲方检验，复印件存入员工档案。对未获得合格证书的受训人员，培训费用不予报销。七、本协议作为甲、乙双方签订的劳动合同的补充合同，具有同等法律效力，双方应共同遵守。甲方：乙方：法定代表人：年月日年月日员工培训签到表日期：年月日培训部门培训时间年月日日培训内容培训地点培训方式培训师部门时间受训人员月日月日上午下午上午下午备注▲旷课●请假员工培训记录表培训主办部门培训日期培训课时培训内容：培训师姓名职务职称授课内容受训人员及培训前岗位：考核结果：主办部门负责人：人力资源部负责人：培训成果转化记录表培训主题受训人员培训形式培训时间成果转化培训内容应用方法和计划培训传播计划与实施记录受训人员应用过程与结果受训集体应用过程与结果培训工作评价表培训项目受训人员培训方式培训师对培训师的评价敬业程度□优□好□尚可□差讲授水平□优□好□尚可□差讲授方式□十分生动□生动□一般□不生动联系实际□联系密切□有些联系□基本无联系对学员要求□非常严格□严格□不严格对教材的评价教材适用性□非常适用□基本适用□不适用教材难度□较难□适中□较简单教材逻辑性□合理□适中□不合理对培训组织者的评价培训内容□优□好□尚可□差培训方式□优□好□尚可□差培训时间□太长□适合□不足培训设施□优□好□尚可□差培训收获□较大□一般□较少□无参加此次培训感到有哪些收获？□获得适用的新知识□可以用于工作的一些技巧及技术□将帮助我改变对工作的看法和工作态度□帮助我印证了某些观念□给我一个很好的机会，客观地观察自己以及我的工作建议：第三册：某某上市公司薪酬激励体系设计方案目录第一章总则2第二章薪酬单元4第三章年薪制6第四章岗位绩效工资制8第五章协议工资制9第六章市场工资制10第七章薪酬调整11第八章附则12附件一公司总部岗位的薪档区间14附件二薪酬单元的计算方法15附件三薪酬总额管理18附件四附加工资21附件五特殊贡献奖23附件六月工资分配明细表（示意）25附件七奖励发放明细表（示意）26附件八薪酬发放流程27第一章总则目的为建立某某上市公司（以下简称“公司”）市场化的价值分配体系，规范薪酬激励机制，吸引优秀人才、留住关键人才、激活人力资源，同时塑造企业价值观、提高员工归属感，保障公司的总体战略实施与各项业务拓展，依据中华人民共和国有关法律、法规和公司的相关规定，特制定本管理制度。适用范围本制度适用于公司总部人员以及总部外派人员的薪酬激励管理工作。所属企业其他员工可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体实施细则，经所属企业董事会批准后执行。基本原则薪酬激励是企业价值分配的重要形式，应当遵循责权利对等、效率优先，实现公司的可持续发展。竞争性原则以保持市场吸引力，提高核心竞争力为薪酬激励的导向。保持关键岗位薪酬水平具有国内竞争性，薪酬激励向创造价值的骨干人员倾斜，建立吸引人才和留住人才的机制，协同推进公司战略性人才规划及储备。经济性原则以调整结构、控制总量为薪酬激励的导向。结合公司一定时期内的投资效益以及增长预期，确定公司及所属企业的薪酬总量；通过薪酬结构的不同组合，使个人价值贡献与集体创造价值有效结合，共享企业经营成果，保证薪酬总额的有效利用。激励性原则以效率优先、按劳分配为薪酬激励的导向。通过增加薪酬弹性、合理拉开分配差距，实现高岗位、高风险、高绩效，激励个人创造价值；通过个人收入与个人绩效、单位绩效和公司绩效分层挂钩，激励团队协作创造价值；通过设置多条职业发展及薪酬晋升通道，使员工拥有立足本岗、薪酬晋级的机会，激励员工持续提高价值创造能力。公平性原则以过程公平、自我公平以及内部公平为薪酬激励的导向。遵循科学统一的定薪规则，根据岗位评价、绩效考核确定个人收入，实现收益与责任对等，提高员工满意度。薪酬支出公司的薪酬支出主要包括：固定薪酬：主要包括岗位工资、基本年薪等；浮动薪酬：主要包括绩效工资、绩效年薪、奖金等；附加工资：主要包括福利津贴、社会保障等；其它薪酬支出：如培训经费等，具体管理办法由公司另行制定。职系与薪档为了向员工提供职业发展通道，公司对现有岗位根据工作性质划分为管理职系、职能支持职系、专业技术职系等三个职系（见HYPERLINK附件一）。未来根据业务拓展，可进一步设立市场营销职系、技能操作职系等。各职系内部从高到低划分为资深级（专家级）、高级、中级、初级四个职级，每个职级内再划分不同的职档。各职级拥有各自的岗薪基数，各职档对应各自的薪档及岗位系数。公司根据发展进程和员工成长，开放相应的职级，为员工提供职业发展通道和晋升机会，详见公司《员工职业生涯发展规划管理办法》。薪酬体系根据岗位特点及职系划分，公司结合实际情况对不同工作性质的员工，实行不同的结构工资制度，构成公司的薪酬体系。包括年薪制、岗位绩效工资制、协议工资制、市场工资制等。岗位绩效工资制，适用于管理职系的中基层管理人员、职能支持职系、专业技术职系等；年薪制，适用于管理职系的高管人员（含公司总裁、副总裁、所属企业高管层），对于公司外派的关键人员、董事会决定的人员（如审计部门负责人、财务负责人以及外派财务负责人等）也可以实行年薪制；协议工资制（工资特区），适用于国内人才市场稀缺的高级经营管理人员；市场工资制，适用于劳动力市场较为充裕的工勤人员。第二章薪酬单元薪酬结构员工的薪酬结构主要包含四个薪酬单元：岗位工资、绩效工资、奖金（年终效益奖金、特殊贡献奖）和附加工资。根据岗位特点和工作性质的不同，薪酬单元可以进行不同的组合、以不同方式计算和发放。岗位工资岗位工资是薪酬结构的基础，从岗位的相对价值、个人长期经验及贡献积累方面体现员工的价值。岗位工资的确定原则岗位工资是薪酬结构中相对固定的部分，也是为了保障员工的基本生活而设定的薪酬单元。以岗定薪：在工作分析的基础上，按照岗位相对价值大小进行整体排序或者评价，实现岗位归级；一岗多薪：在确定岗级的基础上，结合贡献程度、能力高低等因素，实现级内分档和员工入档；薪随岗变：当员工岗位调动时，岗位工资应当进行相应调整，实现薪酬水平与岗位的挂钩；保障生活：岗位工资下限，原则上不低于当地政府规定的最低工资标准，并且采取按月计发的方式，以保障员工的基本生活。岗位工资的用途试用期员工收入的计算基数；加班加点工资的计算基数；各种假别工资以及缺勤扣款的的计算基数，另行规定的除外；其它薪酬项目的计算基数，由人力资源部另行规定。绩效工资绩效工资是薪酬结构的重要单元，从阶段性的工作绩效体现员工当期创造的价值。绩效工资的确定原则绩效工资是薪酬结构中相对浮动的部分，根据当期的公司业绩、单位及团队绩效、员工所在岗位的风险和个人努力取得的工作绩效来确定，与季度绩效考核结果挂钩。奖金奖金是薪酬结构中的浮动部分，根据公司经营成果，核定发给全体或部分员工的奖励，从而体现员工、团队为公司效益做出的努力和工作成绩。奖金一般包括年终效益奖（年终奖）、特殊贡献奖等。年终效益奖年终效益奖，为员工共享企业经营成果设定的激励性薪酬单元，是薪酬结构中相对浮动的部分，根据公司（或本单位）年度经营情况、员工个人年度工作绩效来确定，与年终考核结果挂钩。（见HYPERLINK附件二）特殊贡献奖特殊贡献奖，为鼓励员工的出色业绩和持续努力设定的激励性薪酬单元，通过物质激励与精神激励相结合的方式，正向强化员工的优秀表现，提高员工对公司文化的认同感。（见HYPERLINK附件五）附加工资附加工资是薪酬结构中的保障性薪酬单元。公司根据国家和地方的法律、法规，为员工缴纳的强制性社会保险，是薪酬结构中的固定部分。公司根据内部规定，为员工提供的住房、交通、通讯、工作餐、差旅等各项津贴、以及企业年金等福利待遇，应当设定为激励性的薪酬单元。（见HYPERLINK附件四）应扣除项目下列项目，须从薪酬中直接扣除：代缴代扣的个人所得税；法定社会保险、住房公积金、企业年金等的个人承担部分；缺勤扣除；如果出勤请假，休息日、节假日加班或值班，经本部门负责人批准后可以按调休处理。迟到早退扣除；其它应扣除项目，由人力资源部具体规定。第三章年薪制年薪制的适用范围适用年薪制的人员，其工作特征是以年度为周期评估其经营管理业绩、并发放相应的薪酬。对于管理职系的高管人员（含公司总裁、副总裁、所属企业高管层）实行年薪制。对于公司外派的关键人员、董事会决定的人员（如审计部门负责人、财务负责人以及外派财务负责人等）也可以实行年薪制。年薪制的薪酬结构年薪收入＝基本年薪＋绩效年薪＋年度超额奖金＋附加工资基本年薪、绩效年薪的计算方法见《薪酬单元的计算方法》（HYPERLINK附件二）。基本年薪是年薪收入的固定部分，按月平均计发。月度实发基本年薪=基本年薪/12×月度考勤情况绩效年薪是年薪收入的相对浮动部分，按照年度业绩考核结果计算。应发绩效年薪=基本年薪×2/3×个人年度业绩考核系数个人年度业绩考核系数，见公司《绩效管理制度》的规定。年度超额奖金是超额完成年度经营指标的奖励，从董事会基金中列支，不计入公司薪酬总额。董事会（人事委员会）在每财年结束后1个月内出台具体奖励方案。附加工资见HYPERLINK附件四。年薪制采用风险抵押机制为了加强年薪制人员的风险控制和持续经营意识，绩效年薪在根据其年度业绩考核结果计算出具体应发额度后，50%一次性发放，50%存入公司专门为其开立的风险抵押金账户。风险抵押周期为1年。年薪制人员可以取走到期部分，并获得与同期银行利率相当的利息补偿，其余部分继续保留在账户中。风险抵押金的扣除如果在风险抵押期间出现以下情况，造成公司或者所在单位经营不善、亏损或效益严重下滑，则视情况从该账户中扣除部分或全部风险抵押金：决策出现较大失误，给企业造成重大损失；承担的重要工作没有如期保质保量完成，严重影响整体战略目标的实现；擅自离职、带走重要资源，给企业带来一定损失；违反企业的管理规定，或违反国家的法律法规；离任后，某些责任仍未完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人。第四章岗位绩效工资制岗位绩效工资制的适用范围适用岗位绩效工资制的人员，其工作特征是主要从事例行工作，包括管理职系的中基层管理者、职能支持职系、专业技术职系。岗位绩效工资制的薪酬结构薪酬结构=岗位工资+绩效工资+年终效益奖+特殊贡献奖+附加工资标准岗位工资、标准绩效工资、标准年终效益奖的计算方法见《薪酬单元的计算方法》（HYPERLINK附件二）。岗位工资，按照月度核算月度实发岗位工资=月度标准岗位工资×月度考勤情况绩效工资，按照季度核算，与个人及部门的季度考核结果挂钩月度实发绩效工资=上一季度应发绩效工资/3年终效益奖，按照年度核算人力资源部根据董事会对公司的年度业绩考核结果，核定可分配的总额，并计算各部门年终效益奖总额，报总裁批准后执行。特殊贡献奖，见HYPERLINK附件五。附加工资，见HYPERLINK附件四。岗位绩效工资制的薪酬发放岗位工资，按月度发放；绩效工资，按月度发放；年终效益奖，按年度发放。第五章协议工资制协议工资制的适用范围协议工资制适用于外部招聘、临时招聘的关键岗位人才或者公司重点吸引和留用的高级人才。协议工资制属于工资特区，应当由人力资源部根据以下条件提出，报总裁办公会审批：适用的岗位必须是公司的关键性岗位；适用的人员必须是市场稀缺的高级人才，包括高级专业人才、投融资人才、高级经营管理人才；上述人员应当是公司急需或者必需的，并且公司现有人力资源不能满足的（包括短期内难以通过培训获得的）；适用的薪酬水平必须是公司现有薪酬体系无法满足其市场价值的。协议工资制的适用原则谈判原则：协议工资制的薪酬水平以市场价格为基础，由双方协商谈判确定；保密原则：对进入协议工资制的人员及其薪酬严格保密，员工之间禁止相互打探；限额原则：协议工资制总额原则上不超过公司当年度薪酬总额的10%；对进入协议工资制的人员数量进行动态管理，依据公司效益及业务发展调整，宁缺毋滥。协议工资的确定、考核、发放适用协议工资制的人员，必须与公司签订书面协议，明确收入总额、发放方式、工作内容和考核方法等。根据书面协议和公司《绩效管理制度》对协议工资制人员进行考核，有以下情况者自动退出协议工资制：考核结果低于预定工作标准；人才供求关系变化，不再是市场稀缺或公司急需的人才。如为结构工资制，根据双方协商确定的薪酬结构，参照前述岗位绩效工资制的规定发放。第六章市场工资制市场工资制的适用范围市场工资制适用于工勤人员，包括驾驶员、保洁员、保安员、物业管理员、公寓管理员、食堂管理员等劳动力市场供给充裕的一般工勤岗位。市场工资制的薪酬结构薪酬结构=月度工资+年终奖+基本保障月度工资，由用工部门根据工勤人员的月度工作考核结果确定，报人力资源部审核备案后，按月发放。月度实发工资=月度标准工资×月度考核系数年终奖，对于工作满一年的工勤人员，公司根据当年经营效益可支付年底双薪，由用工部门汇总工勤人员的月度考核结果确定，报人力资源部审核备案后发放。实发年终奖=月度标准工资×年度考核系数基本保障，见HYPERLINK附件四。市场工资的确定每年初，由人力资源部会同用工部门，参考当地劳动力市场的标准拟定各工勤岗位的工资标准，报总裁办公会审批后执行。第七章薪酬调整薪酬整体调整根据公司年度内实现的经营业绩及市场薪酬水平，结合年度薪酬总额变化，通过调整岗薪基数、岗位系数，各项可调比例，可实现对全体岗位或者部分岗位的固定薪酬水平、浮动薪酬水平的统一调整。职务变动、职级变动的薪酬调整根据岗位变动、职级变动情况确定薪酬的个别调整，具体分为晋级调整、降级调整、调职调整、晋升调整和降职调整五种方式。调薪原则如下：员工在本职系内薪酬晋级，若已达到所处职级的最高职档（薪档），需要考虑通过职级晋升或岗位调整来实现该员工的薪酬晋级。由人力资源部根据《员工职业生涯发展规划管理办法》组织综合评审，确认该员工同时具备新职级的任职条件和能力时，提出职级晋升建议，经总裁办公会批准后晋级。如未达到新职级条件，则薪档晋升一档后封顶；员工在本职系内职务晋升或平调，岗位工资依据就近就高原则调整，即：若原岗位工资已高于新职务所在职系职级对应的最低薪档的岗位工资，则按照新职级中岗位工资与之最接近的较高薪档调整薪酬；若低于，则按照新职级的最低薪档的岗位工资调整薪酬；员工在本职系内降职，岗位工资依据就近就低原则调整，即：若原岗位工资已高于新职务所在职系职级对应的最高薪档的岗位工资，则按照新职级的最高薪档的岗位工资调整薪酬；若低于，则按照新职级中岗位工资与之最接近的较低薪档调整薪酬；员工达到降级降职标准，由人力资源部提出降级降职建议，报总裁办公会审批执行；员工在职系之间的岗位变动，按新岗位的任职条件确定其在新职系中的职级职档（薪档），今后在新职系中晋升。薪档调整员工的薪档调整采用积分制。根据公司《员工职业生涯发展规划管理办法》的具体规定，目前员工可以获得绩效积分、奖惩积分、专业积分、年功积分等。每年终，当积分累计到员工薪档晋升标准或降级标准时，人力资源部做出相应的薪酬晋级或降级建议，经总裁办公会审批后执行；其剩余积分转入下一年度使用。第八章附则试用期薪酬管理新入职的员工，试用期间按照拟聘任岗位对应的岗位工资的80%发放工资（不低于当地最低工资标准）。新员工的试用期根据签订的劳动合同期限一般为1至6个月，不参与绩效考核，但接受试用期考核。公司内部员工职务晋升，试用期为1至3个月，试用期间执行原岗位的薪酬标准。试用期表现突出者，可由其直接上级申请，经人力资源部审核，并报总裁办公会批准，提前结束试用期。期满考核合格后，执行相应岗位的薪酬标准。加班加点公司原则上不提倡员工加班，因特殊情况需加班的，需经公司分管副总裁批准并报送人力资源部备案。对加班实行轮休制度，不实行加班工资，根据加班时间由各部门确定员工的轮休时间安排，并报人力资源部备案。假别工资员工按照公司规定休婚假、丧假的，正常发放岗位工资。女员工产假期间正常发放固定工资，产假按《十堰城区职工生育保险暂行办法》执行。员工工伤医疗期内，公司根据国家及地方有关规定，按月发放工伤津贴，停发原工资。员工经主管领导批准请病事假的，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。上述假期的绩效工资核定给部门，按部门内部规定考核发放。上述假期的年终奖按实际在岗的时间进行调整。外出培训人员的薪酬管理员工外派进修、脱产培训期间，岗位工资全额发放。培训期间不参加绩效考核，无绩效工资。年终奖按实际在岗的时间进行调整。其它事项执行公司《培训管理制度》及双方签定的培训协议。离职人员的薪酬管理在公司内部各单位之间正常调动的人员，计发在岗期间的岗位工资，相应的绩效工资和年终奖按正常标准在考核结束时发放；其它正常离职的人员，计发在岗期间的岗位工资，绩效工资按正常标准在考核结束时发放，不享有年终奖和其它福利待遇；因严重过失被解除合同的人员，或表现不佳给公司或者单位造成一定消极影响的被劝退人员，计发在岗期间的岗位工资，取消自解除合同或离职之日起的所有剩余绩效工资、奖金和福利待遇；因业务发生变化或其他原因导致所在单位裁员时，按照劳动合同约定，支付补偿金。薪酬支付人力资源部负责编制《月工资分配明细表》（见HYPERLINK附件六）、《奖励发放明细表》（见HYPERLINK附件七）等，经公司有关领导审批后，送交财务中心发放（见HYPERLINK附件八）。财务中心会计部负责薪酬账务处理，根据审核无误的分配表办理工资性支付。发薪日为每月～日（遇公休日和法定节假日顺延），以银行工资卡的形式发放上月薪资。员工应及时检查工资到账情况，对核算及发放有疑议的，应于发薪日当月到人力资源部或财务中心核实，经核实需要调整的在次月薪酬发放时予以调整。因不可抗力而无法按期支付薪酬时，须于支付日前10天通知员工并告知变更后的支付时间。本制度经董事会审议批准后实施。本制度由人力资源部负责解释、修订。附件一公司总部岗位的薪档区间职系岗位归级薪酬类别基准薪档最高薪档管理职系高层管理者年薪制高级二档资深六档总裁高级一档资深六档行政副总裁、投资副总裁、财务副总裁、旅游发展副总裁中级五档资深三档房地产副总裁、建设开发副总裁、所属企业总经理一中级四档资深二档所属企业总经理二、所属企业副总经理一中级三档资深一档所属企业总经理三、所属企业副总经理二中级二档高级六档中基层管理者总部部门正职一（财务中心总经理、总裁办主任，投资管理部总经理）岗位绩效工资制中级五档资深一档总部部门正职二（人力资源部总经理，招标管理部总经理、品牌招商部总经理、审计部总经理）中级四档高级五档总部部门副职一中级三档高级四档财务部经理、融资部经理、总部部门副职二、总部部门总经理助理中级二档高级三档会计部经理、派出财务部负责人、行政经理、文秘经理、驻外办经理、法务经理中级一档高级二档信息化主管、接待主管、综合事务主管初级五档中级六档职能支持职系招商经理岗位绩效工资制中级一档高级六档规划企管岗、品牌管理岗初级五档中级六档董事会秘书、总裁办公室秘书、招聘人事岗、培训发展岗、绩效薪酬岗、体系管理岗初级四档中级六档初级三档中级五档合同管理岗、融资管理岗、招投标管理岗初级二档中级三档文书档案、接待员、综合事务岗、驻外办综合事务岗初级一档中级一档（财审金融类）专业技术职系投资经理岗位绩效工资制中级一档高级六档证券事务岗初级五档中级六档全面预算岗、税务筹划岗、财务分析岗、资金管理岗、工程审计岗、内审（财务审计、管理审计）初级四档中级六档初级三档中级五档会计核算岗初级二档中级三档银行出纳、现金出纳初级一档中级一档工勤人员驾驶员市场工资制注：基准薪档，员工任职时根据不同资历可以向上调整一到两档；最高薪档，根据业务发展和员工成长，可以统一向上调整。附件二薪酬单元的计算方法标准岗薪标准岗薪是指各薪档的标准薪酬水平。标准岗薪=岗薪基数×级差比例×岗位系数通过对岗薪基数、级差比例、岗位系数的设定或者调整，可以实现对全体或者部分员工薪酬水平的整体调整。岗薪基数是根据公司年度薪酬总额和人力资源激励政策，核定各职系、各职级的薪酬计算基数。现阶段，公司总部采取统一的岗薪基数，以简化操作。未来，公司整体岗位数量较多时，可以结合外部市场薪酬水平、内部可接受分配差距等因素，进一步确定不同职系、不同职级的岗薪基数。级差比例根据外部市场薪酬调查、内部激励程度差异，可以通过设定级差来扩大或者缩小各职系、各职级的薪酬差距。一般情况下，越是职级较高的岗位、越是直接影响企业效益的岗位，设定级差越大。岗位系数是对岗位相对价值大小进行整体排序或者评价的结果，反映各岗位之间的相对差距。现阶段，公司总部岗位采取整体排序法，排序结果对应的岗位系数为各岗位的起始薪档。未来，公司岗位类别增加、数量较多时，可以组织岗位评价重新确定岗位系数。标准年薪的计算方法标准年薪=标准岗薪=基本年薪+绩效年薪其中，基本年薪、绩效年薪的现阶段比例分别为标准年薪的60%和40%。未来随着业务开拓性、经营稳定性等因素变化，可以对年薪制人员调整基本年薪、绩效年薪比例，使激励幅度与其承担的经营责任和风险相对应。岗位绩效工资制标准收入的计算方法标准年收入=标准岗薪=标准岗位工资+标准绩效工资+标准效益奖其中，标准岗位工资、标准绩效工资、标准效益奖的现阶段比例分别为标准岗薪的50%、30%、20%。未来，公司可以对不同职系、不同职级调整上述比例。通常专业技术职系的较高职级、固定比例较高，以体现对作出长期贡献的高级专业人才的保留；其他职系的较高职级、浮动比例较高，使激励幅度与其承担的工作责任和风险相对应；各职系的较低职级，固定比例较高，可以提高对普通员工的生活保障性。月度标准岗位工资=标准岗位工资/12季度标准绩效工资=标准绩效工资/4=季度标准岗位工资×（3/5）年度标准效益奖=标准效益奖应发绩效工资的计算方法方法一（对绩效考核的准确度要求较高）：部门负责人季度应发绩效工资=部门负责人季度标准绩效工资×部门季度考核系数员工个人季度应发绩效工资=员工个人季度标准绩效工资×个人季度业绩考核系数方法二（加大对员工的劳动纪律奖惩）：部门负责人季度应发绩效工资=∑（部门负责人本季度实发岗位工资）×（3/5）×部门季度考核系数员工个人季度应发绩效工资=∑（员工个人本季度实发岗位工资）×（3/5）×个人季度业绩考核系数部门季度考核系数、个人季度业绩考核系数，见公司《绩效管理制度》的规定。由于现阶段的业绩考核系数浮动区间为0.8至1.3，因此绩效工资为相对浮动，向下浮动比例不超过月收入的7.5%、向上浮动比例不超过11.25%。例如，某员工的标准岗薪为3.6万元/年，则月度标准绩效工资为900元、实际上下浮动为-180元至270元，每月实发收入为2220元至2670元，向下浮动比例不超过7.5%，向上浮动比例不超过11.5%。实发年终效益奖总额的计算方法公司总部年终效益奖总额，包括年薪制人员的绩效年薪总额、工勤人员的年终奖总额、其他职系人员的年终效益奖总额。年终效益奖总额＝年末核定薪酬总额－固定工资总额—绩效工资总额—附加工资总额—其他薪酬支出总额各部门年终效益奖总额B=年终效益奖总额-年薪制人员绩效年薪总额-工勤人员年终奖总额其中，年薪制人员的绩效年薪总额=∑（年薪制人员绩效年薪×个人年度业绩考核系数）工勤人员的年终奖总额=∑（工勤人员月度标准岗位工资×个人年度考核系数）部门负责人实发年终效益奖的计算方法在各部门可分配年度效益奖总额B确定后，根据部门负责人个人的年度绩效情况进行二次分配。个人实发年终效益奖=其中，w1=部门负责人总体分配权重=p1=部门负责人个人分配权重=部门员工实发年终效益奖的计算方法在各部门可分配年度效益奖总额B确定后，根据员工个人的年度绩效情况进行二次分配。个人实发年终效益奖=其中，w2=本部门员工总体分配权重=p2=员工个人分配权重=年度内员工岗位发生调整的（升职、平调、降职等），年终效益奖分时间段计算（以月为单位）。附件三薪酬总额管理薪酬总额是指指企业在一年内直接支付给全体员工的劳动报酬总额。包括固定工资总额、绩效工资总额、年终奖总额、特殊贡献奖金总额、附加工资总额以及其他薪酬支出总额的合计。基本原则业绩导向原则：薪酬总额与公司的全年整体业绩紧密联系，当公司效益上升或下降，薪酬总额适度调整；浮动管理原则：参考公司的历史薪酬基准和外部市场薪酬水平，保持总体薪酬水平的适当上下浮动；适度调整原则：为了保证公司发展潜力，薪酬总额增长率遵循“两低于”原则，即薪酬总额增长幅度低于投资收益总额增长幅度、员工平均工资增长低于投资收益率或者劳动生产率增长；同时，为了保障员工基本生活和队伍稳定，薪酬总额设定调整下限。薪酬总额的制定每年初，人力资源部应依据公司上一年度投资效益和实际薪酬总额、本年度经营计划和人力资源政策，参照地区薪酬水平、CPI变动幅度等因素，做出本年度的目标薪酬总额预算。目标薪酬总额经总裁办公会审议后，报公司董事会审批后执行。目标薪酬总额的计算方法方法一：仅考虑人员变动目标薪酬总额=∑（上年度各层级薪酬水平×本年度各层级预计人数）方法二：仅考虑公司内部效益变化目标薪酬总额＝上一年度实际薪酬总额×（1＋预计增长率）预计增长率可以与投资收益、业务量等因素复合挂钩，但薪酬总额增长幅度应低于同期经营效益增长幅度，例如预计增长率＝目标投资收益增长率×A%＋目标主营收入增长率×B%＋目标管理费用（除去人工费）降低率×C%其中，A＞B＞C，且A%＋B%＋C%＜70%方法三：兼顾外部宏观经济趋势及市场薪酬竞争力目标薪酬总额＝上一年度（固定工资总额＋绩效工资总额）×R%＋上一年度年终奖总额×S%＋上一年度其它薪酬支出总额（含其它特殊奖金）×T%其中，R%＝地区薪酬水平变动率；S%＝企业经