麦肯斯实达案例分析-

麦肯锡兵败实达

案例分析小组成员：古超徐璐饶睿方月靳鸿飞贺欢杜亚飞主讲人：靳鸿飞1问题实达公司为什么退回老路？

公司面临哪些变革？这些变革那些关系到HR？公司变革为什么失败？HR在变革中应做什么？如果HR参与变革，实达的方案成效又如何？2实达公司为什么退回老路？实际产品的销售量远远没有达到原定的年度计划，实达整个产品销售业绩下滑，公司短期利益受损。企业库存积压和资金积压严重，物流、资金流混乱。各部门之间的协调运作出现问题现象销售情况财务方面其他方面3实达公司为什么退回老路？实达与麦肯锡的合作，直接的后果是，实达长达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失超过1亿，这还不包括高达300万元的咨询费用。企业高层变革的决心受到重创，整体难以发展下去，所以退回了老路。

4实达面临哪些变革？这些变革那些关系到HR？观念思维方式的变革组织结构的变革工作程序的变革业绩管理及激励机制的变革七个关键程序产品导向VS市场导向

权利VS程序

人本思想金字塔VS扁平式分散经营VS统一管理产品经理的设立关键业绩指标基本工资、完成指标奖励、重要领域业绩奖励、超指标奖励。市场营销及

销售组织体

系5七个关键程序业务计划制订程序；渠道战略和管理程序；关键客户管理程序；新产品开发程序；促销程序；定价程序；品牌管理程序。例如渠道管理预期利益：高效率、高效能、稳定的分销渠道体系，确保集团产品发展战略的实现；严格而规范的渠道管理，创造最大经济效益，满足渠道伙伴及最终用户的需求要点：渠道战略以集团战略及产品发展目标为出发点；渠道管理有章可循、严格执行；渠道伙伴之间的有效沟通及透明度步骤：确定渠道管理策略和架构→建立渠道→管理渠道→监督和评估渠道6实达面临哪些变革？这些变革那些关系到HR？观念思维方式的变革HR在战略制定中为高层提供人力资源信息，帮助企业制定战略制定出与企业战略相匹配的人力资源计划组织结构和工作程序的变革业绩管理及激励机制变革岗位调整、工作分析员工招聘、员工培训绩效考核薪酬及激励制度73实达公司变革为什么失败？变革实施中问题中国的企业文化没有跟进实施麦肯锡实达内部个别人员能力不足变革实施前问题变革时机选择不当

变革准备不足缺乏明确的愿景和目标管理、变革能力不匹配

领导推进力度不够无法适应矩阵式组织结构8无法适应矩阵式组织结构人力资源准备不充分，销售人员的能力层次不齐匆忙选择并实施一步到位的变革方案导致缺少科学的程序化的管理流程忽视了分公司的产权问题，放松了对分公司经营过程监督93

HR在变革中应该做什么？设计并实施变革过程了解业务程序创造变革的氛围有所准备创造支持变革的基本机制展示灵活性，接受新观念，鼓励他人重视变革预见可能的阻碍，自我训练识别变革的潜在利益了解企业的运作环境，为实施变革提高效率效果建立员工之间以及上下级之间的信任关系变革前的准备变革前103

HR在变革中应该做什么？创造性的时刻促进内部团结及时考核加强沟通加强组织部门之间的联系除旧迎新,使得员,工能更快地适应变革后的环境和氛围加强各部门之间、上下级之间、员工之间的沟通，及时发现问题，及时解决激励制度,从思想方面让员工意识到变革的好处营造整个企业员工同舟共济的意识实时监控变革的过程，以便于及时发现问题中立区tips变革中反馈机制及时出炉工作分析报告113

HR在变革中应该做什么？选聘、培训员工整合人力资源重设岗位说明书协助麦肯锡制定激励机制制定符合实达公司的激励机制。包括绩效的重新评定和薪酬的重新设计。并形成绩效和薪酬的预期愿景。在充分理解新的管理体系、组织结构体系下重新设计符合各个岗位的工作说明书。并对产品经理进行特殊培训。设计一个完整、详细分批分层有时间跨度的培训计划保障培训的同时不耽误工作。帮助企业整合人力资源，包括员工的晋升、降至、平级调动等。职能层面tips职能方面124如果HR参与变革，实达的方案成效又如何？变革前变革中避免“千人大换岗”带来的产能的下降减轻员工对变革的抵触增加彼此之间的信任，减少变革的阻力，促进变革

的顺利实施分步骤有助于考核制度的严格执行，并结合考核结

果设计激励机制，鼓励员工更加有效的工作，变革将更