医院岗位分析描述与岗位评价资料

主讲:张英

现代医院杂志社副主编景惠治理争论院首席争论员景惠治理参谋首席参谋清华大学MHPA班特聘教授浙江大学医院EMBA班特聘教授华中科技大学EMHA班客座教授医院岗位分析岗位描述与岗位评价字面意思:人的力气是资源。标准概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的根底素养，包括学问、技能、阅历、品性与态度等身心素养。人力资源人力资源特点

活动性可控性时效性能动性可变性再生性开发的持续性个体的独立性内耗性资本性人力资源治理人力资源治理是从经济学的角度来指导和进展人事治理活动，是在经济学与人本思想的指导下，通过聘请、甄选、培训、酬劳等治理形式对组织内外相关人力资源进展有效运用，满足组织当前及将来进展的需要，保证组织目标实现与成员进展的最大化。人力资源治理进展阶段

治理时期对人的留意程度产业革命及科学治理时代无视人的存在，仅强调生产性治理，视人事〔18世纪末—1920年〕治理为大事性治理，人事工作无连续性。人际关系时代〔1920年—二次世界大战〕作为提高生产的手段，不得不重视人性管理。人的治理消失相应的工作理论和依据。行为科学时代人性与生产性的多层调合，对人性的治理〔二次大战—1970年〕在肯定程度上左右着企业的进展。权变理论及战略治理时代随着环境、组织与人事等状况的变化，在〔1970年—20世纪80年月治理技术上强调情境理论与策略治理，认以后〕为人性治理是企业经营治理的前提。医院人力资源治理的进展阶段第一阶段：“出入院阶段”办理员工进出手续。考勤、发工资、治理档案。人事部门被视为政治部门。医院人力资源治理的进展阶段其次阶段：“诊断治疗阶段”对人力需求进展分析,依据需求配置人力资源。留意对人的行为的分析,并有针对性地实行治理措施。意识到人的问题是关键问题。人力资源部门被视为重要的治理部门。医院人力资源治理的进展阶段第三阶段：“伙伴式合作阶段”员工被视为医院的第一客户。医院与员工成为战略合作伙伴。人力资源成为医院的战略性资源。人力资源部门被视为战略性决策部门。医院人事治理与人力资源治理的区分人事治理人力资源治理留意成果过程人本钱资本人事部门非生产生产非效益部门效益部门治理对象员工劳资双方治理内容以事为中心的开发员工的潜能绩效考核治理方案例行在竟争中不断变动劳资关系附属对立公平和谐医院人力资源治理与人力资本的区分

人力资源人力资本针对性经济治理经济增值经济运营收益安排关注焦点价值问题收益问题概念范围自然性人力资源资本性人力资源资本性人力资源性质存量存量与流量争论角度将人作为财宝的将人力作为投资源泉，从人的潜对象，作为财宝能与财宝关系来的一局部，是从争论人的问题投入与收益的关系来争论人的问题医院固定资产与无形资产对医院的价值奉献固定资产无形资产1978年95%5%1998年28%72%2023年10%90%

人力资源是医院最核心的无形资产医院人力资源治理的战略地位目标市场医院营销管理医疗技术治理财务经营治理人力资源管理医院人力资源治理的“123456”1个理念：人力资源是医院的第一资源2个目标：提高力量激发活力3个机制：竞争机制鼓励机制约束机制4个职能：选人用人育人留人5个原则：以人为本开发为主绩效导向合法保障和谐进展6个模块：机构治理岗位治理绩效治理薪酬治理培训治理成长治理

医院人力资源治理系统成长治理人力资源治理竞争机制鼓励机制约束机制机构治理培训治理岗位治理绩效治理薪酬治理医院人力资源治理系统----机构治理制度整合机构治理业务分析治理流程机构设计部门职能科室职责医院人力资源治理系统----岗位治理聘请配置岗位治理工作分析定岗定编岗位说明岗位评价力量模型医院人力资源治理系统----绩效治理结果应用绩效治理业绩分析绩效辅导确定目标实施考核绩效沟通医院人力资源治理系统----薪酬治理薪酬管控薪酬治理薪酬分析福利设计薪酬调查建立体系薪酬构造医院人力资源治理系统----培训治理效果评估培训治理需求分析培训考核内容规划培训打算实施培训医院人力资源治理系统----成长治理成长策略成长治理个人分析进展辅导环境评估职业规划通道设计医院核心员工的特点才华出众强调自我是医院的中坚力气,制造了辉煌业绩,但也常常让医院的领导者深感困惑。核心问题:学问化的专业人士稀缺资源的把握者实现个人价值的途径多元化打算经济时代——身份治理人民当家作主职工是医院的仆人重大决策由职代会打算多数效劳少数做一颗永不生锈的螺丝钉活是医院的人，死是医院的鬼市场经济时代——岗位治理

岗位是医院的一个细胞。员工也是医院的一个细胞。一个员工只有匹配一个岗位才是有用的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。战略与岗位的关系

战略流程文化/行为技术组织构造人力资源治理框架岗位岗位的根本概念岗位：是指担当一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，它是医院的根本构成单位，是连接医院与人的根本单元。它和任职者之间的关系就是“萝卜坑”和“萝卜”的关系。院长行政副院长业务副院长办公室主任财务部主任人力资源部主任护理部主任薪酬治理员医务部主任教培治理员人事治理员医务治理员病案治理员科教治理员护理干事护理质控员岗位内涵与治理特征岗位内涵〔岗位，也可称职位〕依据医院目标确定医院中的一个单元相应的职权、责任与工作范围岗位独立存在的条件应有肯定的工作范围和职责要求应有充分的工作量应具有相对稳定性岗位设置因事设岗原则一般不能因人而设岗规范化原则脑力劳动岗位标准不宜过细，应强调创新整分合原则应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能最少岗位数原则节省人力本钱提高竞争力岗位设计的驱动因素技术是能够从根本上转变现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提高标准化程度，增加相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。

技术竞争本钱压力竞争对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。本钱与效益的压力会推动医院营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。岗位设计在医院岗位治理流程中的位置明晰业务战略确定管控模式设计组织架构岗位设计/分析岗位评估人岗匹配战略层面运营层面医院要做什么？要在什么时间内实现什么目标？医院治理构造；医院职责分工；组织架构；财务管控；绩效治理部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效治理岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核职等架构；薪酬福利人才测评；力量治理岗位分析岗位分析是人力资源治理中的一项核心根底职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素养、学问、技能要求进展调查后并进展客观描述的过程，岗位分析的结果就是编制出《岗位说明书》。岗位分析最核心的内容包括岗位职责描述和任职资格两大局部内容。

岗位描述岗位职责描述旨在客观准确地对岗位相关要素进展描述，是针对岗位的，通常包括该岗位的工作主要职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他岗位发生的工作关系和工作条件等内容，这是治理标准化的根底，任何一个新入职者都可以通过岗位描述来了解这个岗位。

任职资格任职资格是对能胜任岗位者所具备特征进展客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者根本特征〔包括年龄、性别、学历、专业、性格等〕、工作阅历要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求等内容。通过任职资格的描述，医院就可以把人和岗位进展合理的匹配。

岗位分析的根本意义1.内含着按岗找人的意蕴，它要得到的根本信息是什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求。2.它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、协调关系和推断标准〔工作权限、工作关系、业绩标准〕。3.它通过岗位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向的岗位分析，我们可以知道该岗位在医院战略中的价值和作用。4.岗位分析中所包含的信息—7W：用谁〔Who〕；做什么〔What〕；何时〔When〕；在哪里〔Where〕；如何〔How〕；为什么〔Why〕；为谁〔Forwhom〕。

岗位分析中的术语工作要素：工作中不能再连续分解的最小动作单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析根底，并不直接表达于岗位说明书之中。例如，从抽屉里抽出文件。任务：是为了达成某种目的而进展的一系列工作要素〔可以由一个或多个工作要素构成〕，是岗位分析的根本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：答复客户的询问。职责：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：人力资源主任的职责在于吸引和留住人才，以保持和提升医院的人力资源竞争力；打字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。

岗位分析中的术语职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必需具备的，对某事项进展决策的范围和程度。包括进展本岗位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其布置任务或公布命令、监视下属人员的工作和催促其完成任务，以及使用有关生产资料、劳开工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批准……事项的权限”来进展表达。职务：指主要职责在重要性和数量上相当的一组岗位的集合或统称。如某医院两个院领导岗位，一个管业务，一个治理行政后勤。职系：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不一样，但工作性质相像的全部岗位的集合。简言之，一个职系就是一种特地的职业〔如医务人员、教师、会计、编辑〕岗位分析中的术语职组：工作性质相近的假设干职系综合而成为职组。如高等教育〔高校教师、科研人员、试验人员、图书资料档案治理人员〕；医疗卫生〔医生、护理、药剂〕职级：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相像的岗位划分同一职级，如中学一级教学教师与小学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属于同一个职级。职等：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相像的全部岗位的集合。同一职等的全部岗位，不管它们属于哪个职级，其薪金一样。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。职级的划分在于进展同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比较或比较的共同点。岗位分析在战略与医院治理中作用

实现战略传递：通过岗位分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何来为医院整体制造价值，如何来支持医院的战略目标与科室目标，从而使医院的战略能够得以落地。明确岗位边界：通过岗位分析，可以明确界定岗位的职责与权限，消退岗位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避开由于岗位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止岗位之间的职责真空，使医院的每一项工作都能够得以落实。岗位分析在战略与医院治理中作用

提高流程效率：通过岗位分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位在流程中的角色与权限，消退由于岗位设置或者岗位界定的缘由所导致的流程不畅，效率低下等现象。实现权责对等：通过岗位分析，可以依据岗位的职责来确定或者调整医院的授权与权力安排体系，从而在岗位层面上实现权责全都。强化职业化治理：通过岗位分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的根底上，形成该岗位工作的根本标准，从而为员工职业生涯的进展供给牵引与约束机制。岗位分析的原则

以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有机连接。以医院的战略为导向、与提升流程的速度与效率相协作，促使任职资格的合理化和适应性。以现状为动身点，强调岗位对将来的适应。一方面必需以岗位的现实状况为根底，强调岗位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对岗位的影响和要求，强调岗位分析的适应性。

岗位分析的原则

以工作为中心，强调人与工作的有机融合。岗位分析必需以工作为根底，以此来推动岗位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业标准；同时，要充分照看到任职者的个人力量与工作风格，表达岗位对人的适应，处理好岗位与人的之间冲突，实现人与岗位的动态协调与有机融合以分析为手段，强调对岗位的系统把握。决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简洁排列，而是要在分析的根底上对其加以系统的把握。包括系统把握其对组织的奉献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。工作分析也可以为岗位设计供给验证。通过工作分析可以觉察岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进展调整、修改。岗位设计的中心任务是要为医院供给完成战略目标的保证，并为人力资源治理供给根本的依据，保证事得其人、人尽其才，人事适宜。岗位设计与工作分析的关系撰写岗位说明书的思路〔方法〕1.请描述您的一个典型的工作日。2.您治理哪些人？3.您归谁管？4.您的主要责任是什么？5.您在每周中都有哪些活动？6.您在每项活动中都投入多少比例的时间？7.您的工作对脑力和体力都有哪些要求？8.胜任您的工作需要些什么学问、技能、经受？9.您的工作的主要成果是什么？10.您的工作做到怎样就可以说做得不错了？撰写岗位说明书的指导原则通常而言描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例描述现有岗位，而非将来将设的岗位由于有时岗位内容并不按预期发生变化避开使用专知名词(例如：“施乐”及“信达财务软件”)；由于这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务信息系统”避开简称及缩写使用全称来撰写岗位描述，以便使不生疏本医院、本行业或专业术语的人都能读懂撰写岗位说明书的指导原则主要职责:具体列举日常活动及工作任务的性质及权限范围依据重要性，列举六至八项关键职责。关键职责意指:设立该岗位需履行的职责；可在其他员工之间进展分派；要求高绩效；假设未能完成该任务，可能对将来经营成果产生严峻影响；该职责耗时显著。要领:仅包括一般职责，而非具体工作任务；指明该岗位需进展推断的数量及其简单程度；注明行使职责时所依据的参考源或指导材料(例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务)；仅包括该岗位的日常职责。撰写岗位说明书的指导原则胜任条件:具体说明胜任该岗位所必备的资格要求，包括:专业学问相关工作阅历与年限学历专业资格其他技能/特殊要求要领:工作阅历、学历及学问的最低要求不必与现有任职者的水平一样留意用词的准确：精通，把握，生疏，了解留意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写撰写岗位说明书特殊提示

对岗不对人对事不对人职责既不行夸大也不行减小

每当有新岗位消失时，都需要在工作分析的根底上制定《医院岗位说明书》，《医院岗位说明书》的初稿由医院人力资源部制定后，再与该岗位所在科室的主任或护士长充分沟通协商予以确认。每年各科室主任或护士长要依据岗位调整重新修订《医院岗位说明书》，并报院人事科备案。同时人事科也有权对不适当的地方予以修正。每年度《医院岗位说明书》修订后，都要给该岗位的员工打印一份，作为工作行为的标准和绩效考核的依据。《医院岗位说明书》将被应用于医院员工的聘请、选拨、培训、绩效考核、薪酬安排、人事调配、职业生涯规划等领域。岗位说明书的维护依据肯定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进展系统评比与估价。中心是“事”而非人。是对医院各类岗位的相对价值进展衡量的过程。岗位评价

对岗位评价的理解岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。岗位评价方法是在组织或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化的薪酬水平构造的过程。岗位评价能有效解决岗位能级、个人能级及工资等级的三者匹配。“内部相关性”即做同样工作的员工应领取同样的工资。岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。为发挥人才最正确效益供给了平台。为实现公正酬劳、建立人才竞争机制打下了根底。