某电信公司制定培训制度管理教材

安徽省电信公司

人力资源管理师培训培训与开发安徽大学段华洽主题目录1．建立培训制度2．制定培训规划〔方案〕3.培训方法4．培训管理5．执行培训方案6．培训效果评估7.培训质量控制8.员工职业开展规划企业培训的观念误区自然胜任论追随流行论以干代学论高层天才论重才轻德论培训无用论培训费时论花费冤枉论

培训与开发培训时间短，开发时间长培训阶段性清晰，开发阶段性模糊培训内涵小，开发内涵大根本含义是：企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的奉献，所采取的有方案、有系统的活动。培训工程动机绩效行为态度技能知识培训与开发的作用模型前期准备阶段培训实施阶段评价培训阶段确立目标1.希望到达的结果确定标准实施培训受训者先测培训控制评价培训结果针对标准分析培训需求2.学习的原那么3.组织的制约4.受训者的特点5.具体的培训方法6.预算设计培训方案:工作效率变化评价结果的转移反响1．建立培训制度培训制度的根本内容——制定企业员工培训制度的依据实施企业员工培训的目的与宗旨企业员工培训制度实施方法企业培训制度的核准与施行企业培训制度的解释与修订具体培训制度的类型培训效劳制度参加培训应签定效劳协议入职培训制度上岗和任职前的培训规定培训鼓励制度对部门和员工的培训鼓励培训考核评估制度考核培训对象和培训工作成效培训奖惩制度对培训效果进行奖惩培训风险管理制度控制培训本钱和培训风险2．制定培训规划分析和评估企业开展目标明确企业培训和员工培养的理念确定培养区域：经营管理人才专业技能岗位人才效劳型人员确定培训领域：技能完善性培训技能提高型培训市场前瞻性培训非技术性的综合素质培训确定培训对象：新员工培训骨干员工培训高层经营者培训员工培训规划的主要工程完善培训方针、规章制度和执行措施体系制定明确的员工培养理念和培养目标明确员工培养活动的根底和任务分组完善员工培养与人力资源管理职能的配套措施设计人才开发系统建立运行良好的员工培训与开发机制实施标准化、制度化的员工培训活动制定员工培训规划的程序进行人员需求分析设计人员培养方案和开展方案行动方案的设计与开发对人才培养与开展活动的实施与管理对人才培养情况进行评估员工培训规划的层次和内容层次划分：整体开展方案〔培训形势分析、培训总体目标、企业培训资源企业培训策略〕培训管理方案〔培训目标细化、部门培训规划、培训实施条例、培训实施纲要〕部门培训规划〔培训需求分析、培训目标、培训对象、培训资源、培训内容、培训效果预测〕时间划分：长期开展规划中期培训规划短期特定工程培训规划确定培训对象运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象运用任务和能力分析方法确定培训需求和对象根据组织开展需要确定培训需求和培训对象最需要培训的三种人：岗位绩效有差距、需要补充单项技能的人因提拔、转岗和新技术使用需要培训的人因组织需要、或因个人长远开展而需要的人培训需求层次分析组织层次需求组织环境和内部根本条件的分析组织战略与员工素质的关系组织未来要求的人员质量和规格组织目前的绩效状况组织目前人员素质状况工作岗位层次需求工作分析绩效评估员工个人绩效差距分析重点分析：工作背景工作者工作者行为工作结果结果反响培训需求分析的实施程序准备阶段：

建立员工背景档案与相关部门联系

向主管领导反映情况准备培训需求调查方案阶段：调查目的调查对象调查内容调查方法调查阶段：收集培训需求信息汇总资料分析阶段：

分析重点：受训员工的素质现状受训员工的绩效问题对培训的期望和评价

分类整理分析总结撰写提交报告培训需求分析报告的结构与内容培训需求的原因或动因需求分析的目的与性质需求分析的过程与方法需求信息的分析结果与评价报告提要附录说明制定培训规划的原那么政策保证系统完善分类管理广泛适应务求实效制定培训规划的步骤与方法步骤目的结果方法培训需求分析了解绩效差距提供各类数据定性/定量分析方法工作说明分析工作现状工作活动一览表观察、问卷、文献分析、访谈和工作日志工作分析描述工作任务内容任务与技能分类表主观定性/定量活动排序明确任务之间的联系学习任务流程图定性方法为主陈述目标确定培训目标目标描述文件定性描述为主设计测验确定测评工具各种测试题目心理教育测量技术制定策略确定培训方案培训计划文件定性描述方法设计内容确定培训课程培训教案文书、电子课件进行实验分析方案的可行性形成对培训计划的改进意见实验观察分析年度培训方案的制定步骤调查培训需求，汇总培训意见，制定初步方案，提交审批培训部门组织安排培训有关部门落实培训场地、设施、交通等条件培训部门编制培训时间表，发出通知年度培训方案的主要内容培训目的：补缺补差完善提高潜能开发标准素养原那么：规那么标准培训需求及其依据培训对象的层次、类型培训内容：主题课程培训时间：总时数/各课程时数集中/分散定期/不定期培训地点：固定/不固定本地/外地培训形式：讲授案例实习培训教师：内部外聘培训组织管理：培训部门班级培训考评：考勤考核方法与成绩记录培训预算：总额来源工程学习型组织理论组织学习力是组织的警觉变化、预估影响、作出反响、调整安排的自创未来的能力。表现为围绕有关组织开展的信息，对未来的准确的预警能力，对事物的全面认知能力，对信息的处理和沟通能力，对变化的调整能力。学习型组织的特点：愿景驱动型的组织善于不断学习的组织：终身学习全员学习全过程学习团体学习自主管理的扁平型组织具有创造能量的组织员工家庭与事业相平衡的组织3．培训方法的选择培训方法与培训目标相适应适合事实和概念的理解：讲义法、工程指导法、演示法参观考察解决问题能力的提升：案例分析、文件筐、课题研究、商务游戏创造性素质的培养：头脑风暴法、形象训练法、创造性思考操作技能的提高：实习、工作传授法、个人指导、模拟训练态度、观念和素养的形成：面谈、集体讨论、集体决策、职务角色扮演、悟性训练根本能力的开发：自我开发的支持、跟踪培训培训方法选择的原那么针对具体的工作任务与培训目的、课程目标相适应与受训者群体特征相适应学员构成〔职务特征技术心理成熟度学员个性特征〕工作可离度工作压力与企业文化相适应与培训资源条件相适应知识类培训的直接传授培训方法优点缺点说明讲授法知识系统、全面，环境、费用要求不高，发挥教师优势难以吸收消化，单向传授缺乏互动，容易与实际脱节，不能满足学员个性需求灌输式、启发式、提炼式专题讲座法时间节省，形式灵活，主题集中，有针对性，便于理解和加深印象内容不够系统，偏重专业可能难以理解和接受便于管理人员或技术人员了解热点和前沿问题研讨法学员参与积极，多向式互动，形式灵活，适应性强，问题集中对研讨题目和内容的准备要求较高，对指导教师要求较高集体讨论、分组讨论、对立式讨论，要求事先准备以掌握技能为目的的实践性培训优点缺点说明工作指导法应用广泛，岗位练兵，随时随地进行不够系统、规范，人为因素多需要把握重点，确定指导人员工作轮换法丰富工作经验，开发多方面能力，改善合作关系运作复杂，管理困难，不适合专业或职能管理人员针对特定对象，合理安排计划，配备指导人员特别任务法任务具体明确，效果突出明显非常规管理，不多见，对人员素质要求较高适用于项目管理、委员会制和临时授权个别指导法有针对性，适应性强，传授经验和传统教育效果明显随意性大，人为因素多，限制性强需要规范要求，选好指导者，加强监督指导适宜综合性能力提高和开发的参与式培训优点缺点说明自学费用低，自主性强，培养自学能力学习不系统，随意性大，困难难以自行解决需要有计划地指导，提供支持条件案例研究法参与性强，强化问题意识和分析对策能力，生动具体，互动交流对准备时间和精力要求高，培训指导环节重要，对培训师要求高有描述评价、分析决策的类型，要有真实情景、问题导向头脑风暴法参与性强，互相激励，集体智慧，问题导向问题选择难，讨论控制要求高，团体氛围营造有心理障碍合适的主题，开放宽容的氛围很重要模拟训练法能力开发有效，竞争意识强烈，学习气氛活跃准备时间长，质量要求高，对技术和费用要求高人机对话，模拟练习敏感性训练法形象、具体、生动，通过领悟反思进行自我教育团体氛围的营造不容易，容易发生阻抗行为适用于组织发展训练和人际关系技巧培养管理者训练针对性强，实践性强自我教育要求高指导教师是关键适宜行为调整和心理训练的培训方法优点缺点说明角色扮演法参与性强，强化效果明显，能力与素质的开发有效模拟环境和扮演角色与实际工作尚有差别，可能降低效果工作角色规范要明确，典型工作环境要具体逼真行为模仿法有利于矫正不良习惯，养成良好素养难以标准化，理解和领悟效果不够适合各类人员培训拓展训练强化心理素质，开发潜能费用较高，项目设计和操作难度大要求确定培训目的和重点，注意领悟和理解能力的培养4．培训管理向培训机构提出征询建议书——本企业寻求的效劳种类参考资料〔教材〕的类型和数量受训人员的类型、规格和数量业界对培训机构的评价和反映〔满意度〕效劳标准和流程管理工程报价预期完成培训工程的时间本企业接收建议的截止时期选择培训机构的考虑要不要选择培训机构——本企业有无相应的培训师培训的专业水准和时间精力如何培训效果与本钱比较选择培训机构应考虑哪些问题——培训机构的培训经验师资力量市场信誉以往培训的效劳客户和反映评价对本行业、市场开展状况的了解熟悉程度培训工程开发的能力和效率培训流程管理内部培训培训外包由HR或培训部门统一管理，便于操作可以将HR精力集中到企业战略性工作上，但需要掌握社会上不同的培训资源信息对小规模企业成本上可能不合算。大企业员工人数多，培训量大。培训中心不会出现闲置浪费的现象。单项培训成本看上去较高，但省去了平时培训中心运作的长期费用。在硬件和基础建设上划算。但培训差旅费和离岗时间需加强控制。企业特有的技术业务培训占优势。工商管理等通用性软技能培训占优势。需抽调一线专业人员做临时或兼职培训师。而他们又普遍缺乏如何做培训师的培训。如果企业没有制定相应的激励政策，效果很难保证。培训师具有专业的授课技巧。培训现场气氛活跃。但在案例引用和实用性方面缺乏具体的关联。需求分析会因“只因身在此山中”的内部麻痹作用而不准确（专业技术业务培训除外）。好的培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水平参差不齐。在考核和培训评估是，内部关系网将起到消极作用。但有时包发部门和参加培训的人员在意见上会产生分歧。在选择培训供应商不当的情况下，会吃一锤子买卖的亏。不便于采取措施。虚拟培训组织与传统培训部门的比较比较标准传统培训部门虚拟培训部门战略导向没有明确目标或目标模糊假定课堂参与者是其唯一的顾客将培训内容限制在事先准备课程上持续提供过时的产品按课程组织培训试图强制进行培训阐明并宣传明确的使命明确顾客是分不同类型的提供满足客户需要的解决方案理解产品生命周期按能力组织培训争取内部顾客产品设计采用僵化笨重的设计方法将供应商仅仅看做是原材料库用基准化和创造性设计战略迅速开发产品战略上将供应商作为培训对象结构多样化雇佣辅导员和课堂教师的培训人员由固定数量的人员来运作管理依靠培训人员决定部门提供的培训雇佣产品经理和内部咨询顾问的专业人员从多个领域平衡资源让直线经理参与决定培训导向和内容产品传送发放课程表在固定地点按固定课表提供课程提供可供选择的课程目录在工作岗位上提供现场培训责任承担相信公司能够管理雇员开发课程结束后参与者不再参与认为教师是支持学习的关键人物将课程的评论作为主要的反馈来源培训结果的描述十分模糊相信雇员个人会对其个人成长负责在工作中提供后续培训以确保学习的进行认为管理者是支持学习的关键人物评论培训的战略效果和短期结果保证培训能提高工作绩效培训课程设置的根本环节课程定位：根本性质和根本类型确定目标：明确课程目标领域和目标层次注重策略：充分注意培训者的培训观念与学员的学习风格选择模式：优化内容调动资源遴选教法进行评价：检验培训目标是否到达经理人的沟通能力诊断.htm内训课程体系.htm企业内训课程体系.htm培训课程设计的根本要素目标：了解记忆熟悉掌握运用态度内容：课程的顺序、范围及其组合结构教材：购置自编课程模式：教学活动和教学方法的结合课程策略：运用教学资源，到达培训目的的设想课程评价：评价教学目标的方法与程序教学组织：教学环节安排时间：注重效率空间：营造气氛学员：知识根底学习动机和能力执行者：课程设计者和培训师培训材料的开发设计根据培训手段确定根据对象特征和兴趣动机确定考虑材料形式——

印刷材料：书籍、手册、指南、图表、试卷视听材料：投影、幻灯、录象、光盘、电影培训师的选配与管理培训师的选配标准：知识经验技巧个性魅力专业理论水平授课经验技巧使用培训工具设备的技能交流与沟通能力宽容、理解、平等的态度问题意识和创新导向有关培训内容的案例、资料相关领域的前沿和边缘知识外部聘请和内部选拔培训师资的比较优点缺点外部聘请选择范围大，新鲜度高，吸引力大，提高培训档次和规格，容易造培训气氛相互了解不够，培训风险大，缺乏实践经验，脱离企业实际，费用较高内部选拔了解企业情况，针对性强，交流顺畅，成本较低选择范围有限，水平不能保证，立场不够客观，带有倾向性，威望和新鲜感不足，缺乏吸引力5．执行人力资源开发方案确定培训者角色及其职能建设高效率的培训组织选择适宜的培训模式建立动态的信息系统上所受训练的结果1.训练指导系统2.全面教育训练系统3.动机与态度6.冲突与调适5.政策及程序4.管理者的支持角色员工在职位影响训练效果的因素企业决策层培训管理者课程开发信息管理技术支持外部机动参谋资源人力资源部门部门A部门B部门C培训文化成熟期的培训组织结构培训需求分析培训课程设计培训方案制定培训效果评估培训实施培训模式之一工程方案工程签约课程设计培训发动意向洽谈新工程后期跟进培训实施评估培训模式之二职能、技术、知识需求分析职能、技术、知识培训方案事业开发方案开发审查合作开发方案行为评估内设课程按顾客要求设的课程外设课程培训模式之三企业战略——主要目标部门商业方案行为评审提高了的行为效率行为评审完成或超额完成个人/企业目标建立的主要责任区人员的行为准那么培训模式之四6．培训效果评估培训评估的程序步骤培训评估的层次和方法培训评估的作用与内容撰写培训评估报告培训评估的程序步骤进行需求分析，暂定评估目标建立根本数据库选择评估方法决定评估策略确定评估工程要到达的目标估算培训工程的本钱/收益设计评估手段和工具收集评估数据对数据进行分析和解释根据评估分析结果调整培训工程计算投资回报率对培训工程的结果进行沟通学员学员的直接领导高层管理者培训开发人员设计培训效果评估方案评估方案设计的要素——培训组与对照组评估内容与指标：如知识技能素质态度评估方法与手段评估时间：前测后测评估设计方案模型一次性工程评估的设计单一小组、事前测试和事后测试的设计单一小组、多重测评的设计有对照组的比较设计理想化的实验设计只有事后测评的对照设计培训工程开始所收集的数据一次性培训工程的评估设计培训工程完全实施或完成培训工程的实施时间培训工程开始所收集的数据1所收集的数据2培训工程完全实施或完成时间单一小组、事前测试和事后测试的设计培训工程开始培训工程完全实施或完成所收集的数据1所收集的数据2所收集的数据3所收集的数据4单一小组、多重测评的设计时间培训工程的实施时间培训工程开始所收集的数据1所收集的数据2实施或完成培训工程完全时间实验组时间对照组对照组设计没有培训工程培训工程的实施时间培训工程开始所收集的数据1所收集的数据2培训工程开始所收集的数据2培训工程完全实施或完成培训工程完全实施或完成时间时间时间培训工程的实施时间培训工程的实施时间没有培训工程理想化的实验设计小组A小组B对照组培训评估设计非实验设计实验设计准实验设计有无参照组无有，是否按随机原那么产生是否实验设计、准实验设计、非实验设计三者之间的关系培训工程开始所收集的数据1培训工程完全实施后完成培训工程的实施时间没有培训工程实验组对照组时间时间只有事后测评的对照设计培训评估的层次与方法层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度问卷调查面谈观察综合座谈课程结束时培训单位学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问、笔试、口试模拟练习与演示角色扮演演讲文章课程进行时，课程结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查行为观察访谈绩效评估管理能力评鉴任务项目法360度评估三个月或半年以后学员的直接主管上级结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、客户与市场调查360度满意度调查半年、一年后公司绩效评估学员的单位主管培训评估的作用与内容作用内容培训前评估保证培训需求确认的科学性确保培训计划与培训需求的针对性实现培训资源的合理配置保证培训效果测定的科学性培训需求整体评估培训对象知识、技能和态度评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估培训中评估保证培训活动按照计划进行培训执行情况的反馈和计划的调整有助于科学解释培训的实际效果培训活动参与状况监测培训内容监测进度与中间效果监测培训环境监测培训机构和人员监测培训后评估树立结果为本的意识扭转目标错位提高培训质量培训目标达成情况培训效果效益综合评估培训工作者的工作绩效评估撰写培训评估报告导言：培训工程的性质、时间、师资、受训者情况，评估的目的和性质评估实施过程：方法、程序评估结果概述解释和评论评估结果提供参考意见附录：原始资料评估方法和工具报告提要7.培训质量的控制选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培训师；设计和选择针对性强、实用性强的培训课程；妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，处理好工学矛盾；加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训活动，稳固知识，强化技能，促进观念和行为方式的转变；加强考勤考查，严肃培训纪律。影响培训成果转化的因素分析组织体制领导风格企业文化绩效评估薪酬管理职业开展影响培训成果转化的因素.doc有利于培训成果转化的气氛特征特征举例直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标刚接受过培训的管理者与主管人员和其他管理者共同讨论如何将培训成果应用到工作当中任务线索：受训者的工作特带内会督促或提醒他应用在培训中获得的新技能和行为方式刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他（她）使用新技能的方式来设计的反馈结果：直接主管支持应用培训中获得的新技能和行为方式直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受过培训的管理者不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不会公开责难当刚受过培训的管理者在应用培训内容出现失误时，他们没有受到惩罚外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到外在奖励刚受过培训的管理者若成功应用了培训内容，他们的薪酬会增加内部强化：受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受到内在奖励直接主管和其他管理者应表扬那些刚受过培训就将培训的内容应用于工作当中的管理者决定管理者对培训支持水平的因素自我评价同意不同意知道本课程是关于哪方面内容的知道培训是否符合我想要雇员做的事情有可靠的方法证明培训会对雇员有所帮助有可靠的方法证明培训会有助于本部门工作绩效的改进明白组织为什么愿意提供培训在绩效评估中，能对雇员在培训班上所学的内容进行评价对培训有足够了解，可在雇员返回工作岗位时提供支持有用于课堂讨论的工具和技术很高兴雇员能参加培训已和将要参加培训的雇员讨论了课程的内容他们知道我关心培训的内容管理者对培训的支持水平差异支持水平高

低描述在培训项目中任教作为培训指导者参与培训计划实践技能让受训者有实践机会强化与受训者共同探讨进展情况；并询问如何支持受训者使用新技能参与参与培训鼓励通过重新安排工作日程鼓励员工参与培训项目接受允许雇员参加培训；承认培训的重要性不同培训角色的具体职能战略促进者培训实施者培训师（顾问）制定与企业目标和战略相关的培训目标和战略开发并运用培训资源推动培训文化的改进建设开放性的培训信息系统为部门提供培训支援主持企业的培训评估建设并管理培训组织实施培训需求调查制定培训目标和计划组织培训计划的执行全程评估培训活动分配培训资源的使用参与培训的组织评估配合讲师的培训实现配合学员了解培训需求开发培训课程改进培训体系实施培训工作督促和指导学员学习参与评价培训效果8.员工职业开展规划员工职业开展意义影响员工职业开展的因素分析员工职业开展规划的制定职业锚理论与应用职业开展规划的途径与方法员工职业开展规划的意义掌握职业生涯的规律保持职业生存竞争力开掘人力资源潜能实现职业理想目标稳定高素质员工队伍

影响员工职业开展的因素个人因素：心理、生理、学历、家庭组织因素：组织性质与结构、组织文化工作分析、薪酬待遇、绩效管理、人际关系环境因素：就业市场、政策法律、政治经济、科技进步、就业观念员工职业生涯开展规划的框架职业生涯规划的结构职能领域或职业生涯领域职能等级或职业生涯等