人力外包服务采购白皮书

12目录摘要：趋势洞见第一章：人力资源服务市场之景01020814182326第二章：人力外包采购之难第三章：人力外包采购之解第四章：人力外包采购之范例34摘要:趋势洞见当前

,外部环境由变化的、不确定的、复杂的和模糊的

VUCA

乌卡时代，进入到了脆弱的、焦虑的、非线性的和不可知的

BANI

巴尼时代，企业需要构建更加敏捷灵活的组织能力，才能在新时代下行稳致远，通过采购人力资源服务来保持企业人才供应链的敏捷性和可持续性在当下愈发重要。为此，科锐国际联合采购中国于2022

年

12

月

-2023

年

3

月面向

152

位企业资深采购人士就人力资源服务采购的现状与趋势、难点与实践展开调研，结合调研结果，我们发现：0102趋势趋势人力外包势头兴旺寻源渠道受限增效与转移风险成主要诉求供应商评估体系匮乏成为最主要挑战近年来，越来越多的企业开始重

视人力资源服务采对采购人员而言，寻源与选择阶段很大程度上决定购，据调研数据，有近

80%

的企业已接触过相关了最终项目合作是否顺利以及是否达到预期。在调品类，而其中采购过人力外包品类的企业比例已达研中，受访企业采购人员表示，在人力外包品类的60%。企业对“用人”的概念随着敏捷组织相关理供应商选择过程中，寻源渠道的狭窄、评估体系的念的发展与外部环境复杂化程度加深，已从以往的匮乏成为了共同的工作难题。单一的寻源渠道一方“人才为我所有”变为“人才为我所用”，力图以多种方式、借助外部力量赋能自身发展。人力外包面阻碍了信息的全面性与丰富度，另一方面也大大增加了寻源的随意性与差异化；而评估体系的匮乏服务品类自有的风险转移、降本增效等优势与企业又使采购同仁们在挑选供应商过程中一筹莫展。构建“敏捷组织”、提升“业务弹性”的诉求不谋而合，会有更多企业选择这一蓬勃发展的外包品类。0304趋势趋势长周期服务跟踪管理难度高精准与专业仍是标杆交付效果难达预期采购可“一事一议”人力外包项目自有的非标准化与长周

期服务特质，对采购人员的全周

期跟踪管理提出了挑战。当谈及合作过程时，采购人员往往提及外包人员的风险性、项目阶段与最后交付的达标性等“老生常谈”的难题。如何在合作过程中通过考核体系进行有效的管理，放眼未来，人力外包供应商的需求精准把控度与服务的专业性仍将是供应商与企业达成长期合作共赢的重要先决条件。如何选择供应商并全程把控合作进展，仍是这一品类双方共同面临的难题。采购人员在供应商选择阶段，可以“按需”考虑，根据不成为采购人员在实际合作阶段无法绕开的重要话题。同项目的不同需求，更具有灵活性地对供应商进行“一事一议”的挑选考量；在供应商合作阶段，借助多方合作机制，用更为落地、更有针对性的管理体系为人力外包项目的合作保驾护航。1第一章人力资源服务市场之景2市场概况蓬勃发展，效能不断释放近年来，我国人力资源服务业发展迅速，并在促进就业创业、优化人才配置、推动经济发展中发挥了重要作用。据人社部最新发布的官方数据统计，截至2022

年底，全国已有各类人力资源服务机构

6.3

万家，从业人员104

万人，年营业收入达

2.5

万亿元，全年共为

3

亿人次劳动者和

5268

万家次的用人单位提供了专业服务，市场有序发展。同时，人力资源服务业态也趋于完善，目前范围已涵盖

了企业对人才的选、用、育、留全流程环节，企业端多样化多场景的需求使得供应商自身技术与服务模式也在不断持续迭代升级。BANI

时代，“降本增效”成为不同赛道与不同发展周

期企业的共同课题。人力资源作为公司战略要素的重要组成部分，同时也是组织“降本增效”的重要切入点，随需应变的第三方人力资源机构的专业力量此时发挥了重要作用。因此，越来越多的企业与各类人力资源服务供应商达成合作，部分企业已经将人力资源供应商上升为战略伙伴关系。未来，随着人力资源服务模式的纵深化发展、以及智能化技术的加持应用，供需双方的伙伴关系也将进一步深入。采购意愿人力资源服务品类采购比率接近八成，外资与国企采购率高于民企随着自身业务的不断拓展与用工成本的不断增加，近年来，企业对于人力资源服务采购的意愿度与接受度不断提升，对企业而言，借助人力资源机构的专业力量对自身人力体系进行持续优化已是战略中不可或缺的一环。据调研结果显示，有近八成的参访企业已采购或计划采购人力资源服务相关品类。人力资源服务品类采购比例接近八成贵公司采购及使用人力资源服务的概况（总体）没有采购及使用21%已经采购及使用64%15%计划采购及使用3区分企业性质来看，外资企业在采购方面体现出了更高的合作意向，有近

90%

的受访外企已有相关采购经验或采购计划；国有企业的接受度与采购情况也维持高位，有超

80%

的国有企业表示已采购或计划采购相关品类服务。而在民营端，仍有近

30%

的受访企业表示并未有相关采购经历或计划，人力资源服务在民营企业仍有较大的发展与渗透空间。总体而言，人力资源服务品类采购已成为不可阻挡的一大趋势，外资与国有企业先行，而民营企业紧跟其后。外资与国企人力资源服务采购率高于民企贵公司采购及使用人力资源服务的概况（企业类型）18%11%28%72%82%89%民营企业国有企业外资企业已经

/

计划采购及使用没有采购及使用采购品类猎头与人力外包服务品类占比最高从采购品类来看，有

67%

的相关企业采购了猎头服务，以期能借助专业机构的高阶人才网络快速、精准地为自身提供中高端人才供应。而近年来越来越多的公司加快构建敏捷组织，以项目制或岗位制的形式将公司的部分业务所需人力以外包方式取代，从而持续优化人才体系，更好地适应业务的高速发展，人力外包服务目前以

65%

的比例稳居第二。而人事代理及传统劳务派遣品类虽当前比例超过

50%，但随着企业用工风险管控的不断强化，以及用工场景的多样化需求，近年来面临转型。其余服务品类如招聘流程外包、培训、咨询等目前采购率相对较低。猎头与人力外包服务品类采购占比最高贵公司当前采购了哪些品类的人力资源服务？（总体）猎头服务67%65%54%33%人力外包人事代理及传统劳务派遣招聘流程外包人力资源培训31%人力资源咨询22%人力资源测评21%2%其他4从不同企业类型来看，外资企业对于猎头服务和人力外包服务的采购比例均超过

70%，明显高于国有和民营企业。同时，人力外包品类已成为民营企业的第一采购品类，并在不断加大投入力度。此外，国有企业与外资企业均对人力资源培训模块表现出了更高的参与度与积极性。值得关注的是，国有企业整体采购诉求较为均衡，在诸多品类均有涉及。不同类型企业对人力外包采购率均超过六成贵公司当前采购了哪些品类的人力资源服务？（企业类型）100%100%50%67%

67%67%

67%61%56%83%57%48%44%

44%50%41%19%13%

15%0%2%国有企业民营企业100%50%71%56%猎头服务人力外包40%人事代理及传统劳务派遣招聘流程外包人力资源培训25%

25%21%人力资源咨询2%人力资源测评其他外资企业总体来看，从实际采购需求而言，虽然市场上人力资源服务品类已覆盖

了用人全流程，除去需求持续的猎头服务，不同类型的企业均加大了对人力外包的投入力度。5重点诉求降本增效、风险管控仍是主流需求根据调研数据，从企业综合层面来看，降本增效、风险控制成为企业的主要关切点。70%

的受访企业均表示，借助人力资源服务提供商的外部力量，通过对公司自有人员的精简

与外部高效人力的补充，更高效地助力公司发展。与此同时，近

50%

的企业对风险管控尤为关注，部分品类如人力外包服务所带来的用工风险降低成为许多企业采购该外包品类的主要考量。降本增效与风险管控是需求主流贵公司采购人力资源服务的主要原因？（总体）降低企业运营成本70%49%46%42%39%降低、转移或分担企业自有风险获得更专业高效的业务支持团队获取短期非核心项目或业务人员支持减少企业内部重

复性、事务性的部分工作区分企业类型来看，调研数据显示，外资企业与国有企业出于自身合规性的考量，对风险的把控需求较为明显，选择比例分别达56%与59%，远超民营企业。同时，国有企业对分解企业自身重

复性、事务性的工作诉求较为集中，达

67%。国企与外资风险控制考量更为明显贵公司采购人力资源服务的主要原因？（企业类型）100%100%50%100%50%69%69%67%67%59%56%

56%56%47%45%

45%

45%50%40%36%26%国有企业民营企业外资企业降低企业运营成本降低、转移或分担企业自有风险获得更专业高效的业务支持团队减少企业内部重

复性、事务性的部分工作获取短期非核心项目或业务人员支持6聚焦人力外包：是重

点也是难点在目前人力资源服务各主要品类中，人力外包领域近年来发展兴旺，越来越多的企业已将其作为人力资源服务采购的重

点之一。根据西南证券数据统计，中国的人力外包板块整体市场规模年复合增长率已达

25%，现如今，企业对敏捷组织的高要求、雇佣模式的高灵活及人才配置模式的多样性使人力外包模块服务需求不断攀升。对于追求建立敏捷组织的企业而言，保持业务弹性是一剂良方，而人力外包品类很好地满足了这一诉求：企业得以在自身业务快速增长或需要抢占先机占领市场时做到“兵马未动粮草先行”，也能在业务面临调整或需要退出市场时快速释放人力，以最佳业务用人弹性应对市场变化。本白皮书中所指的人力外包，主要形式以岗位外包服务为主，由人力资源服务机构承担相应的法定雇

主责任，包括此类岗位专业人员的招聘、薪酬发放、培训、业务现场管理等各个环节，并且由人力资源服务机构承担所有用人风险。因此，后文主要是在这个概念范畴下分析。据前期走访与调研数据显示，目前，已有超

60%的受访企业采购了人力外包业务，当谈及未来用工趋势时，受访企业同时表示，人力外包将长期作为企业补足人力的重要举措，助力企业业务与人力的建设与发展。就目前发展而言，人力外包服务的覆盖

岗位已从单一的通用型职能岗位向专业类、技能类，甚至中高端岗位延展，未来，随着敏捷组织模式的进一步渗透，预计将有更多岗位及工作内容采用人力外包、甚至直接业务外包的模式开展。但与此同时，相较于其他人力资源服务品类的采购周

期短、复购率低的特点，人力外包作为一个服务周

期长、短期需求量大且需求多变的服务品类，无论是前期供应商的考量，还是过程中对供应商人力输送的持续把控，对最后的项目交付成功与否都至关重要。其自身非标准化的属性与管理较为困难的特点给许多采购同仁带来了不小的难题，因此，本白皮书以定量调研与定性访谈的形式，邀请

152

位在间接采购领域具有丰富经验的专业人士参与调研，同时邀请8

位大型企业负责人力外包品类采购的资深专家进行深度访谈，分享最佳实践，从而为采购从业者提供人力外包品类采购不同阶段的痛

点分析与应对之道。7第二章人力外包采购之难8寻源阶段企业是否有数量合适的合规候选供应商？如何找到人力外包的合适供应商是寻源阶段的重

点工作，而目前企业端资源与供应商端资源使用和曝光渠道均有限，大大降低了具有广度与深度的供应商池构建机会，掣肘后期合作。采购寻源当前更多依靠推荐及过往合作，其他渠道使用不足贵公司主要从何种渠道知晓及采购人力外包服务？（总体）行业交流推荐70%过往供应商合作69%供应商主动联系线上线下展会行业榜单排名35%33%29%受访企业在采购渠道方面选择较为单一。排名前两项的渠道分别是行业的交流推荐与公司过往供应商合作。而其余渠道，例如供应商主动推介、线上线下展会、行业榜单排名等则相对使用有限。因此采购协会组织以及供应商自身需要进一步构建与完善促进采购与供应商充分对接的交流平台与分享机制。企业差异较小，榜单对国企与外资相对影响更大贵公司主要从何种渠道知晓及采购人力外包服务？（企业类型）100%50%100%50%100%50%88%80%75%72%67%63%61%50%33%33%

33%30%27%25%20%国有企业民营企业外资企业过往供应商合作行业交流推荐行业榜单排名供应商主动联系线上线下展会9不同类型企业在寻源方面差异并不明显，外资企业部分更偏向于供应商的既往合作，而行业交流推荐分别以88%及

72%

的比例占据国有企业与民营企业选择的第一位。除此之外，部分差异集中体现在对外部行业榜单的引用及供应商联系上：调研结果显示，相较于民营企业，国有企业与外资企业更参考行业榜单排名，更看重行业权威的重要性与合规性，而民营企业对寻源有稍显自由的接受度；较为特别的是，国有企业有更多接收供应商主动联系的情况发生。采购寻源渠道的单一会同时影响候选供应商池的质量与数量。据相关报告显示，当企业采购人员面临过多数量的供应商时，对接过程中的权责交叉与供应商方的信息冗杂会大大降低前期寻源的效率，增加采购人员不必要的工作量；当品类仅有一家供应商时，企业自身的议价能力与对项目的进程把控能力也会受到很大的影响。在访谈中有央企提及，由于自身企业与行业性质涉密，对供应商的资质门槛有较高的要求，因而几年间符合资质门槛的供应商仅有一家，这样的极端情况使企业并无选择空间，整体降低了采购与项目的效率与成效。因此，企业如何依靠多样全面的寻源渠道及方法将供应商数量与质量控制在合理范围之内，让企业在有选择空间的同时不必接收太过冗杂的信息，是采购人员在寻源阶段面临的重要课题。选择阶段企业是否构建了全面且可靠的供应商选择体系？面对供应商池，如何建立可靠的评估体系成为该阶段的工作难题。有2/3的受访企业表示，由于缺乏完善的服务商服务能力评价体系，采购人员往往在选择时一头雾水。近

40%

的受访企业表示在评估阶段，采购方无法清晰了解各家服务商的优势；而服务范围与内容界定模糊、各服务商比价困难等难点也常常困扰采购人员。采购人员在访谈中提及，由于各家供应商的服务收费模式与具体费率构成比例存在差别，但市场上并未提供可供比较的付费模式及服务体系的信息，因此，采购人员在明确业务部门需求和整体预算价格的情况下，也往往对供应商究竟能提供什么水准与内容的服务一知半解。能力评价体系匮乏成最大难题贵公司在对外选择人力外包服务商时，遇到的主要困难？缺乏完善的服务商服务能力评价体系64%服务商优势不清晰36%服务商服务范围与服务内容模糊34%服务价格偏高30%各服务商比价困难20%10与此同时，人力外包品类特有的交付长周

期、批量岗位的需求持续也进一步使挑选这一类供应商变得尤为困难。如何通过供应商既往和现有的服务经验、机构资质及综合服务水平预测其未来服务过程中的服务能力与可信赖程度，成为人力外包采购成功与否的关键一环。由于外部市场上并不存在针对性的选择评估体系，同时，各企业人力外包岗位需求量的大小、岗位层级的高低以及项目执行难度都有所不同，因此，可参考的评估体系及权重

的缺失给评估阶段带来了较大的主观性与巨大的挑战。从目前调研结果来看，尽管大部分企业并不会针对人力外包供应商设立特有的选择体系，但大部分企业已在进行供应商选择的过程中看重几个较为基本的重要元素：近

80%

的企业选择了“供应商规模及知名度”这一选项，而行业资源熟悉度、服务报价也名列前茅，占比分别达65%

与

61%，可以见得，企业普遍已深知供应商的整体信誉背书、服务价格与特定行业深耕程度这些基本因素的重要性。供应商规模及知名度、行业资源、服务报价为最重要评估指标贵公司目前依据以下哪些维度选择人力外包供应商？（总体）供应商规模及知名度77%行业资源熟悉度65%服务报价61%服务团队专业度54%过往与贵司的合作伙伴关系48%供应商过往案例经验46%企业文化与供应商的匹配度32%承诺交付周期24%从企业类型来区分，外资企业与国有企业尤为看重派出团队专业度，有超

60%

的两类企业将此项列为重要选择维度，明显高于民营企业的

44%。同时，外资企业与国有企业也尤为关注供应商的过往经历，无论是供应商过往在相关行业的服务经验还是供应商过往和本公司的合作经历在这两类企业中均更受重

视。此外，外资企业尤为关注供应商的企业文化价值特质，有超40%的外资企业表示会在选择供应商时同时考虑其企业文化与自身的匹配度。对于人力外包品类而言，由于服务模式为人员的直接外派，因此越来越多的企业意识到，外派人力与企业自身文化的匹配度对项目的正常推进是十分特别且关键的一个考察维度。11国企和外资更看重过往经历，企业文化契合度不容忽视贵公司目前依据以下哪些维度选择人力外包供应商？（企业类型）100%50%100%50%88%80%88%75%59%75%73%69%63%63%58%50%44%38%36%25%22%18%国有企业民营企业100%50%61%57%53%

53%供应商规模及知名度行业资源熟悉度41%服务报价服务团队专业度22%过往与贵司的合作伙伴关系供应商过往案例经验企业文化与供应商的匹配度承诺交付周期外资企业总体而言，在面对不同的评估维度时，采购人员如何不断提升评估体系的完善度与能效性是此阶段的工作重

点。合作阶段企业制定的绩效考核体系是否有效且有激励性？尽管近年来人力外包使用已趋于广泛，岗位范围逐渐扩大，但在实际合作过程中，对供应商的管理仍是合作过程的主要难题，仍有许多受访企业表示相关项目的最终交付满意度不达预期，如何在合作过程中通过考核体系进行有效的管理，成为采购人员在实际合作阶段无法绕开的重要话题。基于调研数据，从企业对供应商的不满意之处来看，企业方的抱怨主要围绕外派人员的稳定性、沟通困难度以及项目交付最终不达标展开。有

50%

的受访企业均指出人力外包项目中外派人力更替太过频繁，影响与业务部门项目相关的正常沟通；超过

40%

的受访企业认为最终交付成果不达预期。12人员稳定性与项目交付不达预期常常困扰采购人员贵公司在与人力外包服务商合作时，遇到的主要困难？人员更替频繁，沟通对接困难50%42%交付不达标收费贵，超出采购预算28%总体服务质量差，部门、员工满意度低25%相关操作不合规14%费用结算错误率高10%外派人力的弱稳定性、最终项目交付的不及预期反映了企业在供应商管理过程中的部分失效，人力外包项目中常常出现派出人力因各种原因临时缺位而供应商无法及时补位的情况，影响了最终项目的成功交付。在访谈过程中，多家受访企业纷纷表示，外包人员的日常管理问题往往阻碍了项目的如期推进，如员工离职风险、外包员工管理权责等无形中都对项目进展产生了阻碍。有企业提及，有一些项目人员在供应商缺乏风险预警的情况下，出现无征兆的大规模离职情况，影响了项目的正常进展与顺利交付。还有一些企业表示，由于双方管理权责划分不清，业务部门并不了解对外包人员的管理范围与项目的人员管理结构，出现“无人管”情况，由此造成了管理的“灰色地带”。尽管已有

70%

的受访企业采用了服务水平协议（SLA）来约束管理外包供应商，但面对非标准化、周

期长的人力外包项目，模板化的服务水平协议收效甚微。对采购人员及企业整体而言，如何从初期制定可跟踪、可落地的管理绩效目标，及在交付过程中持续跟进都将对人力外包项目的最终质量产生重要的影响。13第三章人力外包采购之解14前期寻源难题解决深度挖掘关系网，多管齐下验证信息面对内外部资源匮乏、尤其是外部市场统一信息缺乏的尴尬境地，一方面，作为服务提供方的供应商可选择以共建者的身份更多参与到对自身及行业的品牌宣传中，力争通过创造更多的权威榜单、行业峰会为采购方提供更多选择。另一方面，采购同仁可考虑通过内部采购关系网的深度挖掘与外部信息获取手段的创新进行供应商名单的获取与能力信息的扫描，同时，通过供应商的历史案例数据进行标签化管理，形成企业自身的供应商管理体系，以便征询的提效。内部厘清业务用人需求作为内部实际需求部门与外部人力供应商的中间桥梁，采购人员的第一要务是围绕业务部门本身需求展开，确定业务部门具体需求画

像，以便在寻源过程中握有清晰诉求。采购人员可通过与实际用人部门、相关职能部门如财务部等协同开展工作，进行具体人力需求分析与专业预算数据分析，澄清具体岗位职责、项目周期长度、分阶段预算规划等详尽信息。活用工具多方收集验证信息在信息收集及验证阶段，供应商候选池的广度、深度及信息验证真实性缺一不可。在自身经手项目的合作供应商名单之外，采购人员可深度挖掘自身关系网进行新的供应商资源挖掘，多管齐下，大大扩充供应商池的广度。如可选择通过自身所处集团及公司其他业务线采购人员供应商资源与服务评价的共享、业务部门的直接推荐等途径扩容。在深度方面，采购人员可以采用不同手段，在了解供应商的基本信息如服务报价、服务内容、服务资质等以外，更深入全面地了解供应商的综合能力。首先，采购人员可以通过基本信息征询表（Request

ForInformation）向候选供应商收集更为场景化、落地化的相关信息：如与企业所处赛道及项目需求较为类似的过往项目成功案例、过往项目中常见风险及解决方案等，以更为直观地了解候选供应商特定领域服务能力。同时，通过发放标准化方案征询表（RequestFor

Proposal），采购人员可向候选供应商收集与自身项目相关的预执行计划书作为后续评判的主要依据之一。在已有供应商基本信息与情景化案例的基础上，如何印证供应商提供信息的真实性也是寻源阶段的重要课题。采购人员可以考虑借助外部专业背调机构，通过对候选供应商目前正在进行人力外包服务的同行业企业、岗位需求较为类似的项目等进行实时调查与满意度核实，多方验证供应商信息真实性。数据标签分类管理供应商对于库内现存供应商，采购方可以根据供应商过往经历中最为擅长的领域、擅长的岗位对供应商进行标签化处理。基于该供应商在不同业务线、不同的项目品类的表现情况如用人部门评分、竞标成功次数等量化指标，形成供应商擅长标签与优选供应商名单。如若收到业务部门关于销售团队人力搭建的外包需求，则优先将需求发放给带有“销售岗”优选标签的供应商，此举可以大幅提升寻源阶段企业的供应商“瞄准”效率。15选择过程主观无条理构建多级指标体系，一事一议各有侧重完整指标体系构建结合调研与访谈结果来看，目前企业虽缺乏对人力外包供应商的特有评估体系，但大部分企业均已将基本参考要素纳入了考量范围，除去基础信息指标与各企业已经关注到的部分特殊指标外，有两类细分指标尤为重要：其一为供应商的定期风险管理培训体系及风险处置能力。人力外包项目的一大痛

点是派出人力的稳定性与风险管控能力不足。供应商应针对人力外包项目常发生的风险如人员流失、人员在项目过程中产生行为风险、舆情风险等事件建立完备的相应机制，如规定人员流失后补位响应时间、其他风险发生后的具体处置机制等。其二为供应商的派出人力与公司企业文化匹配度。人力外包项目以派出人力为核心，人员是否能够与企业内部的自有文化相契合对最终项目的成功交付不可或缺。这不仅需要项目启动后企业方与派出人员进行一段时间的磨合，也需要供应商在前期对派出人员进行企业文化及价值观的初筛与培训。一事一议衡量选择维度在有完备指标体系的基础上，如何灵活地根据不同项目的需求参考供应商的各项维度，是评估的重

中之重。具体来说，对于技能门槛相对低、需求较大的蓝领级别人力外包而言，用人单位的主要诉求围绕高稳定性与高交付率而展开，采购人员因而更看重供应商的“快速补位”特性与“深厚

储备”特质，面对这一类需求时，采购人员可以重

点考虑两类供应商：一是在特定行业员工外包经验丰富、形成相关人员库沉淀的头部企业，其能够在短期内快速调拨大量劳动力；二是地方性成长类人力资源企业，这一类企业由于长期在特定地区发展，对当地的人力资源市场较为熟悉。而对于岗位层级较高、工作内容较为高阶的人力外包需求而言，采购人员应重

点考量供应商需求理解的专业性与匹配的精确性。供应商是否清晰理解并掌握企业方的用人需求，描摹出准确、全面的用人方人才画

像，是采购人员考核供应商专业度的第一步，这些可以在前期沟通及上文提及的

RFI

阶段中获知。其次，供应商是否能够快速、精准地找寻到具有一定层级的所需人才，其精准性是需要重点考察的下一维度。而完整的项目制外包因属于人力外包领域较为高阶的服务形式，完整项目业务的开展与管理均由供应商一手掌控，对供应商在特定行业及具体岗位工种的深耕度要求更为突出，尤其要求项目制的管理负责人在能力与知识储备方面有较为突出的特质，同时也要求整体团队的管理职责清晰。因此，在接手项目制外包时，采购人员在对供应商的行业深耕度、派出团队的专业度方面应更为看重。总结而言，采购人员基于评估体系的同时，也要“一事一议”，区别不同项目的突出诉求，以灵活变通的敏捷思维挑选最合适的供应商。16后期合作跟踪管理受阻有效考核指标辅佐多方会议机制考核管理体系设定：量化指标挂钩激励在与人力外包供应商合作过程中，采购人员首先需要设定可量化、具有激励性的、可落地的考核管理体系。可参考来源：再加工供应商招投标信息在为外包供应商制定绩效考核目标时，采购人员可以同时考虑参考外部信息来源，其中，最为直接的是在征询阶段向候选供应商征集其在以往类似项目的服务水平协议中的具体指标。人力外包供应商作为在特定领域有一定项目经验的专业力量，对项目的理解、管控指标的把控有时可能超出实际用人部门的理解，因此采购人员可从供应商过往类似项目的日常跟踪管理使用的指标、管理的水平与标准中挑选符合企业自身特性、外包项目自身特点及用工形式的绩效指标，形成特定项目的绩效指标日常考核体系，包括项目的交付物、项目的重要时间节点、项目的具体服务标准基准线、日常管理人员结构与职责归属等，使指标体系尽可能真正地落地。参考指标：日常服务与风险处理人力匹配度与稳定性是采购人员及企业管理供应商最为重要的管理维度。若将该维度拆解，又可分为日常服务能力与风险处理能力两方面。从日常服务能力出发，采购人员可持续不断收集业务部门的实际用人反馈评分，形成供应商日常服务能力评分，根据具体项目的要求不同，如规定项目制的阶段性交付标的物及岗位外包制的阶段性工作成果及工作时长。从风险解决能力出发，采购人员可在考核体系中设立如岗位人选空缺响应时间、其余项目交付过程中发生的风险响应具体情况及时效等级这类可量化、可持续跟踪改进的指标，在实际合作中形成供应商风险解决能力评分。设定原则：公开透明，激励挂钩考核管理体系的设定应尽可能保持公开透明，这样既有利于业务部门的持续跟进，也有利于供应商自身服务的持续跟踪。供应商可凭公开量化指标自我提升服务水平与效能。同时，考核管理体系可具有激励性，与未来合作及付费相挂钩：如将当年由业务部门真实反馈数据构成的综合年度评分作为次年供应商筛选与份额签订的重要考核标准，如此机制在降低合作过程管理无据可依的风险性的同时，也从源头对供应商的持续改进产生了激励作用。考核体系持续使用跟踪：多方会议机制保障信息透明基于可落地的考核管理体系，采购人员作为沟通桥梁可为业务部门与供应商直接沟通提供平台。由于不同业务部门自身关注的需求重

点不同，且过程中会随需而变，采购部门人员可以考虑通过多方会议，以季度业绩大会（Quarterly

Business

Review）形式邀请相关人员共同参与。在多方会议上，业务部门、采购部门、人力资源部门、供应商可一同根据考核管理指标（日常服务能力、风险解决能力）跟踪供应商相关能力评级，促进双方直线沟通，排解沟通上的阻碍与摩擦，实时跟进供应商服务提供情况。若部分指标持续未达预期，业务部门、供应商服务人员可在采购人员的牵头下一同开展深入调查，通过权责划分、原因探寻等流程启动相应解决方案，以保障项目的顺利交付，督促供应商的服务水平提升。17第四章人力外包采购之范例18企业最佳实践案例一作为业务条线繁多、成立发展时间较长的老牌生物外资企业，企业

A

对人力外包服务的需求较为多样，很大程度上增加了采购部门工作的难度与复杂性。面对不同业务线的不同需求，企业在经年累月的外包采购经验中已总结出了一整套由总部牵头、各部门自上而下协同联动的人力外包供应商选择标准化流程。总部牵头，部门联动需求分析由总部发起，联动各业务部门及相关职能部门进行业务具体需求分析与预算数据花费分析，力图在流程开启阶段厘清人力外包具体项目岗位需求与具体预算规划情况。标准化信息收集基于清晰需求与明确预算，采购方向潜在供应商池中的供应商以标准化样式与规范发出征询：通过基本信息征询表（Request

For

Information）与标准化方案文书收集（Request

For

Proposal），收集供应商的各项基本信息、及与招标项目相关的详尽预执行计划书，作为后续评判的主要依据之一，保证信息收集的完善性、全面性。通过评估打分表选定供应商参考过往类似项目的评估打分经历制定特定项目的评估打分表，在邀请业务用人部门、人力资源部门、采购部门等相关部门的共同参与，基于前一轮的标准信息，对各供应商进行逐一打分及排序选定最终的供应商名单。持续信息核查及背景调查当该人力外包项目所涉领域为之前无外包经验的新领域、或该选定供应商之前并无与公司集团的任何合作经验时，采购部门会连同业务部门、人力资源部门一同开展附加轮信息核查，如通过背景调查、重要环节及突发事件模拟测试等手段，从供应商目前合作的服务客户方信息源、实际测试中所展现的情况应对能力来印证供应商自身的实际交付水平，确认无误后才会最终选定供应商，推进后续具体合作流程。19案例二作为身处热门新能源赛道的企业由于正处快速发展阶段，其对具有基础技能的制造业从业者有快速增长的需求，因此人力外包项目以制造业蓝领工人的岗位外包形式为主，短期需求量巨大。受限于当地人力外包供应商的人力提供能力与企业自身成本控制需要，企业

B

往往在一个项目中会同时选用三家人力外包供应商以稳定输送人力。如何在实际交付过程中控制供应商的人力交付比例与交付质量是民企

B

采购人员主要关注的焦点，经过前期的不断试错与纠正，目前，该企业已形成了一套充满弹性的动态管理机制，为实际合作期间供应商的质量管控提供了最大的灵活性，同时定期数据反馈也最大程度激发了供应商的积极性。初设供应商人力比例目标在正式合作阶段开始之前，根据供应商过往的人力质量与人力价格，对同一项目内的供应商进行等级划分与比例划分，如根据人力质量从低到高依次设立

A、B、C

三个等级，同时根据预算控制与项目具体人员需求对三个等级设立人力使用比例，如

A：B：C=3：2：1，作为后期合作监控阶段的风向标。定期监控初期比例目标在实际合作管理阶段，定期开展季度业绩评估会议（Quarterly

Business

Review），检查原定供应商人力输送比例目标的实际执行情况。若发现低比例供应商使用超额，即代表此供应商人才超质，或高比例供应商使用不达标，即代表此供应商人才不足的情况出现，采购与人力资源部门均会集体介入，与供应商进行问题探寻与改善解决，厘清相关供应商的合规人才短缺问题。若供应商无法按时解决，则采购部门会在候选池中挑选其他供应商补位，采用“竞争上岗”机制，以激励相应供应商的人力输送积极性，保证项目的交付完整度。定期沉淀用人数据反馈除“竞争上岗”这一流动机制外，日常监控中，季度业绩考核会议会将业务部门、人力资源部门针对供应商的定期评分情况予以整合及评分，以便向项目内供应商进行公示，督促供应商自身进行查缺补漏。在业绩会议中，采购部门会向供应商提供由真实反馈数据构成的综合年度评分与实时排名，此评分将作为第二年供应商筛选与具体份额签订的重要考核标准。这一数据沉淀与即时反馈机制降低了年末评定无据可依的风险指数，大大提升供应商积极性与续签科学性。20供应商最佳实践案例三客户企业为全球领先的信息与通信技术公司，近年来海内外业务均发展蓬勃。由于业务发展迅速，在不同岗位与项目人力外包中均有蓬勃需求，希望人力外包可为其在各环节降低用工成本、提升组织与业务弹性、减少用工风险。科锐国际作为其长期供应商，双方通过多年合作，已形成体系完善的双方协作共赢全流程。从厘清需求开始人力外包项目成功的第一步为协助客户摸排厘清客户企业的外包用工需求，对大型企业而言，人力外包的需求往往并不仅有一类岗位、也不适用于单一的外包模式。在科锐国际的参与及协助下，该客户企业的需求目前可分为五大类别，各品类具体岗位与具体需求均有所不同：一线操作工人、具有一定技术的蓝领研发项目人员降低成本、提升招聘有效性、降低用工风险时限内人员到岗速率及管理标准化降低控制管理成本与人力成本人力行政销售技术支持等通用岗位提升招聘有效性、转移风险行业顶尖专家的阶段性指导降低成本、把控项目及企业发展节奏强强联合，双方合作基础扎实科锐国际与客户企业需求匹配的独特优势以及客户企业在管理模式方面的先进性共同促成了这一稳定长期的合作模式。从供应商选择角度来看，科锐国际自身跨行业、跨地域以及在特定行业的深耕度都与客户企业的多品类、多地域需求相符合；同时，科锐国际自身配备清晰完整的包含核算、验收、付款、责任

SLA

界定等全环节的标准化体系，符合客户对供应商的高门槛要求。而客户企业自身在供应商选取模式、日常管理模式有较高的专业度与信息化水平，日常工作的分工管理权责界定普遍清晰。在双方优势明显、管理流程清晰的基础上，双方互相合作，协商共建了常态化问题及解决机制与风险防控机制，最大程度达成共赢。21双方共建管理机制，各司其职、互相监督管理组织职责划分从管理组织角度而言，客户企业与科锐国际共同厘清规定了相关部门的职责分工，避免相关合作方之间的责任推诿及“灰色地带”的产生：采购部门前期供应商筛选、合作模式选择、合同事务处理；过程履约监督、争议洽谈、特殊事项处理、供应商诉求协调；后期部门管理与供应商评价、质量改善HR与行政管理部门前期需求、岗位及职责、用人部门要求统筹；过程外包员工服务要求、服务纪律、服务评价、入离调转项目监督统筹业务用人部门需求提出、人员选择、服务过程监管；服务内容安排及产出评级与监督此外，双方共同设立了专司其职的各层级外包管理委员会，主要负责利益各方共同审议外包管理的相关制度流程、标准、重

大事项决策等，解决合作项目过程中各事项的权责划分。管理重

点事项划分从具体管理事项角度而言，为保证外包项目的流程化与体系化，客户企业与科锐国际共同制定了项目分阶段内的重

点管理事项，覆盖从供应商筛选到供应商质量改善的全环节。供应商筛选阶段形成供应商标准化评价、筛选、考察体系；框招合作供应商、项目制供应商库管理供应商日常管理月度报告及例会、专项交流会；关键重

点事项

SLA

与管理制度指引供应商评价定期绩效评价；服务质量调研、专项自检等；整体能力评价与战略契合管理供应商质量改善供应商绩效改善、专题专项改善；双方合作流程改善22第五章人力外包采购之着眼未来能力篇23保持合作

扩大投入当被问及未来一年人力外包服务采购计划时，尽管外部环境面临挑战，但在组织敏捷性的趋势下，表示将保持或增加人力相关投入的企业占比达

80%。多数采购人员均提到，在紧跟公司战略发展步伐的同时，未来也将继续与人力资源服务供应商保持合作。随着近几年的逐步发展，人力外包已从以前的岗位低端、业务重

复的单向转为业务更为全面、岗位更加高端的纵深化发展，而更为深入的伙伴关系需要企业与供应商方的鼎力合作。企业未来投入稳定，人力外包采购发展持续未来一年，贵公司对于人力外包采购的投入趋势为？（总体）缩减投入21%17%62%增加投入保持投入区分企业类型来看，国有企业与外资企业在人力外包服务品类的未来采购计划上表现出了更高的预期与行动力，两类企业中的大部分受访者均对人力外包预算投入表现出了更高的积极性。国企与外资预期更高，民企持谨慎乐观未来一年，贵公司对于人力外包采购的投入趋势为？（企业性质）100%50%100%100%78%69%53%50%50%35%22%20%12%11%国有企业民营企业外资企业增加投入保持投入缩减投入受访的国有企业中，并未有企业表示将缩减相关投入，也只有10%

的外资企业表示在预算控制的情况下会一定量地缩减相关投入。民营企业保持谨慎

乐观态度，但仍有近

70%

的民营企业表示将持续保持或增大对人力外包服务的采购投入。24能力提升

双方共建根据调研结果与访谈显示，企业对供应商的能力提升诉求主要集中在几个方面：数字化能力与服务专业度为供应商的能力提升最核心诉求贵公司希望供应商在未来需要提升的能力为？数字化管理工具或平台使用58%47%40%34%28%26%服务效率有较大提升风险预警与规避能力加强外包服务项目类别扩展服务沟通能力提升服务定制化程度提升数字化在人力资源场景的应用已经不断深入，而人力外包供应商自身应用数字化管理工具及平台进行人员招、管、薪酬考勤，风险预警，费用结算的数字化能力已经成为管理大型外包项目的必备能力。与此同时，数字化分析及可视化展现能力可以为项目各方实时共享进程，从而减少各方因信息差导致的沟通不畅。同时，供应商在行业与岗位的深耕度也需进一步完善。企业业务调整与战略转向速度不断加快，常常催生在短期内构建完整新方向业务团队的大批量多层次人才需求，而供应商目前普遍表现平平。供应商在未来需要在深耕度方面再发力：此处的深耕度并不单指对单一的、同层次的岗位有完备的人力提供体系，供应商更需要有能在短期提供完整团队人才搭建的强大供应链调配能力。此外，正如上文所言，外包项目交付过程中，外包人员的稳定性长期以来困扰着企业方与采购人员，实际用人部门有时会面临外包团队人员毫无预兆地大规模离职等情况，对团队内剩

余人员的工作状态、项目整体交付顺利度都产生了一定的影响，而作为服务提供方的供应商理应发挥更大的作用：通过更深入地参与项目，实时掌握外包团队人员工作状态，对团队内人员的工作稳定性、离职倾向等进行定期评估，并向企业出具存在离职、调职可能性的风险因素报告及补位应急方案，供企业进行实时监督与参考，通过全程、深入服务，提供风险预警，为企业的风险管理保驾护航，成为更可靠的业务合作伙伴。25第六章人力外包采购之着眼未来路在何方26供应商角色：从“随需”变“创需”调研中从企业采购视角反馈，多数供应商目前的主要角色仍停留在“随需而动”的被动者，但倘

若双方想达成更为深入的战略合作伙伴关系，做到以项目为中心、全程深度参与仅仅是漫长旅途的第一步。从专业性角度出发，人力外包供应商对行业相关人才市场与人才发展新趋势更为了解，在将来，供应商需要从“随需”转变为“创需”的主动角色：从人力外包这一品类起步，深入到企业的用人全流程与业务全流程中去，通过真正了解企业目前需求，提前预见企业未来发展需求，以企业用户为中心，积极拓展服务品类，与企业齐头并进，为企业形成综合全面的解决方案。主动性与持续性是供应商的制胜法宝当考虑长期合作可能性时，多家企业采购管理者都谈及供应商的服务主动性与持续性是重要且可贵的品质。作为具有专业视角的人力资源机构，供应商应以行业视角出发，主动为企业提供相关市场的人才概况与最新市场前沿，为企业在不确定性增大的环境中提供未来的战略指引。同时，人力外包品类作为服务周

期较长、阶段较多的外包类项目，供应商一以贯之的持续性服务精神也尤为可贵。有企业谈到，当有些较为棘手的项目迟迟没有进展时，供应商持续不断的跟进与信息更新会大大提升合作双方的信心与配合度。企业借力构建新时期可持续人才供应链对于企业而言，在各环节强调“敏捷”重要性的当下，构建稳定高效的人力供应链尤为重要。如今，人才供应链已不单指保证企业内部“自生”人力体系的完备与稳定，越来越多的企业开始考虑通过与外部人力资源供应商建立